2017年335万元，2018年384万元，2019年443万元，2020年452万元。2016—2020年，短短5年时间，人均创收增长超过50%。这也说明华为的增长不是“虚胖”，不是靠搞人海战术，而是真的充分发挥了人的价值，发挥了管理的价值，增产的同时在增效，达到企业和员工的共赢状态，“3个人，拿4个人的工资，干5个人的活”。

在这个过程中，要特别感谢那些曾经比华为强大的竞争对手，因为它们的存在，任正非才得以把内部管理中永无休止的争论转移到它们身上，让华为人“珠玉在侧，觉我形秽”，从而放下争论，奋起直追，不知不觉地成为行业全球第一。有一位华为高管在谈到这个现象时说：“其实我们都知道这是老板的‘圈套’，但我们还没来得及犹豫，就已经被一股前拉后推的力量裹挟着往前飞奔，当加速度抵消摩擦力之后，就跑得越来越欢快；而前方传来已经攻克了某某高地的消息时，我们在产生成就感的同时，更佩服老板对人性的洞察。”

利润合理化：弱水三千，只取一瓢饮

世间万事万物都遵循能量守恒定理，增长不会凭空产生，而需要用资源置换——未来的增长是由当期的利润置换来的。《华为基本法》中有这样一句话：“我们追求在一定利润率水平上的成长最大化。”对于成长最大化，本书前文已作解读。“一定利润率水平”是什么意思？就是设定利润上限和利润下限。设定利润下限容易理解，毕竟开门做生意，肯定不能长期干吃力不讨好的事情；但为什么还要设定利润上限？这就是任正非对短期利润追逐的克制，是华为长期主义价值观的体现。过分追求当前利润，就会出现杀鸡取卵的短视行为，就会牺牲未来的利润，导致利润的管道无法长期安全而平稳地运行，2017年335万元，2018年384万元，2019年443万元，2020年452万元。2016—2020年，短短5年时间，人均创收增长超过50%。这也说明华为的增长不是“虚胖”，不是靠搞人海战术，而是真的充分发挥了人的价值，发挥了管理的价值，增产的同时在增效，达到企业和员工的共赢状态，“3个人，拿4个人的工资，干5个人的活”。

在这个过程中，要特别感谢那些曾经比华为强大的竞争对手，因为它们的存在，任正非才得以把内部管理中永无休止的争论转移到它们身上，让华为人“珠玉在侧，觉我形秽”，从而放下争论，奋起直追，不知不觉地成为行业全球第一。有一位华为高管在谈到这个现象时说：“其实我们都知道这是老板的‘圈套’，但我们还没来得及犹豫，就已经被一股前拉后推的力量裹挟着往前飞奔，当加速度抵消摩擦力之后，就跑得越来越欢快；而前方传来已经攻克了某某高地的消息时，我们在产生成就感的同时，更佩服老板对人性的洞察。”

利润合理化：弱水三千，只取一瓢饮

世间万事万物都遵循能量守恒定理，增长不会凭空产生，而需要用资源置换——未来的增长是由当期的利润置换来的。《华为基本法》中有这样一句话：“我们追求在一定利润率水平上的成长最大化。”对于成长最大化，本书前文已作解读。“一定利润率水平”是什么意思？就是设定利润上限和利润下限。设定利润下限容易理解，毕竟开门做生意，肯定不能长期干吃力不讨好的事情；但为什么还要设定利润上限？这就是任正非对短期利润追逐的克制，是华为长期主义价值观的体现。过分追求当前利润，就会出现杀鸡取卵的短视行为，就会牺牲未来的利润，导致利润的管道无法长期安全而平稳地运行，因此需要通过制度对此加以保障。

2009年以来，华为长期坚持的经营管理理念是“深淘滩，低作堰”。这是2000多年前战国时代李冰父子留下的治理都江堰的古训，被任正非活用到企业的经营管理中。我所著的作品《华为管理之道：任正非的36个管理高频词》《华为成长之路：影响华为的22个关键事件》对华为如何运用这6个字做了详细的解读，感兴趣的读者可以参考。此处从利润合理化的角度，结合新案例对“低作堰”进行解读。

华为虽然不是上市公司，但坚持按上市公司的规范来治理公司，每年聘请独立审计师审计年度财务报表。华为于2021年3月31日发布的《华为投资控股有限公司2020年年度报告》中描述：“审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。审计范围和年度审计报告需由审计委员会审视。任何潜在的影响外部审计师客观性和独立性的关系或服务，都要与审计委员会讨论。此外，独立审计师还与审计委员会共同商讨审计中可能遇到的问题、困难及管理层的支持情况。自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。”为什么对自己这么狠？答案是以客户为中心。因为华为的客户是全球知名的通信运营商，对供应商的财务健康度要求很高，在每次招投标时都会提出查看华为过去几年财务数据等相关要求。自2006年以来，华为在每年第一季度会向社会公众公布上一年度的年报。因此，读者可以在华为公司官网查看2006年至今的每一年的华为年报。如果把年报按时间顺序放在一起，会发现一个有意思的现象：华为的净利润率很稳定，始终保持在7%~10%（见表3-1）。因此需要通过制度对此加以保障。

2009年以来，华为长期坚持的经营管理理念是“深淘滩，低作堰”。这是2000多年前战国时代李冰父子留下的治理都江堰的古训，被任正非活用到企业的经营管理中。我所著的作品《华为管理之道：任正非的36个管理高频词》《华为成长之路：影响华为的22个关键事件》对华为如何运用这6个字做了详细的解读，感兴趣的读者可以参考。此处从利润合理化的角度，结合新案例对“低作堰”进行解读。

华为虽然不是上市公司，但坚持按上市公司的规范来治理公司，每年聘请独立审计师审计年度财务报表。华为于2021年3月31日发布的《华为投资控股有限公司2020年年度报告》中描述：“审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。审计范围和年度审计报告需由审计委员会审视。任何潜在的影响外部审计师客观性和独立性的关系或服务，都要与审计委员会讨论。此外，独立审计师还与审计委员会共同商讨审计中可能遇到的问题、困难及管理层的支持情况。自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。”为什么对自己这么狠？答案是以客户为中心。因为华为的客户是全球知名的通信运营商，对供应商的财务健康度要求很高，在每次招投标时都会提出查看华为过去几年财务数据等相关要求。自2006年以来，华为在每年第一季度会向社会公众公布上一年度的年报。因此，读者可以在华为公司官网查看2006年至今的每一年的华为年报。如果把年报按时间顺序放在一起，会发现一个有意思的现象：华为的净利润率很稳定，始终保持在7%~10%（见表3-1）。表3-1 华为2012—2020年净利润率

华为坚持把净利润率控制在一定水平（7%~10%），如果当年利润过高，就会把高于这个水平区间的钱作为战略资金，投入未来的发展，主要包括研发的投入、渠道建设的投入、管理变革的投入、战略预备队人力资源的训战、持股员工的股票分红收益等。华为用于未来发展的投入资金，都在分配前的利润中提前扣减。

比如研发的投入，华为坚持把年度销售收入的10%投入研发。2013年成为电信设备制造商行业的全球领头羊之后，华为把这个比例增加到15%，新增的5%主要投入更加前沿的基础研究。华为人很早就意识到：企业能力建设的本质是满足客户未来的需求，而不是满足客户当下的需求。企业当下对客户所做的承诺，其实是把未来卖到表3-1 华为2012—2020年净利润率

华为坚持把净利润率控制在一定水平（7%~10%），如果当年利润过高，就会把高于这个水平区间的钱作为战略资金，投入未来的发展，主要包括研发的投入、渠道建设的投入、管理变革的投入、战略预备队人力资源的训战、持股员工的股票分红收益等。华为用于未来发展的投入资金，都在分配前的利润中提前扣减。

比如研发的投入，华为坚持把年度销售收入的10%投入研发。2013年成为电信设备制造商行业的全球领头羊之后，华为把这个比例增加到15%，新增的5%主要投入更加前沿的基础研究。华为人很早就意识到：企业能力建设的本质是满足客户未来的需求，而不是满足客户当下的需求。企业当下对客户所做的承诺，其实是把未来卖到了现在。因此，企业能力建设必须面向未来，匹配未来客户的需求。华为的研发投入和市场需求要采用“错相发展”策略，二者至少相差2年。

再举一个渠道建设投入的例子。2014年，华为的手机业务经过余承东近3年时间的重塑，有了较好的产品基础和品牌基础。公司年初预测该年度的净利润率将较高，就提出要在全国新增2万家终端门店的计划，开店的资金全部来自公司的战略投入。果不其然，2014年9月4日华为“神机”Mate7横空出世，一机难求，净利润率暴增。因为华为在年初制订计划时就提前把多余的利润投入终端门店的开设，所以在年底年报中，利润水平保持得非常平缓，没有出现陡增陡降的不可控状态。

五看三定：“友商”为何能做到第一

很多企业喜欢低头做自己的事，没有养成研究行业第一怎么做的习惯。作为同行，其他企业能做到行业第一，应该已全面掌握该行业的基本规律和窍门，而且已经培育好市场，因此这些企业就是最好的老师。经验的浪费是最大的浪费，不管是自己的经验，还是竞争对手的经验，都不要浪费。因此，进入一个新行业，最重要的是研究对手的经验，包括客户群定位、产品形态、技术认证体系、定价策略、渠道政策、商务报价逻辑、运营模式……先套用，学会后再优化、再创新，这就是最直接、最有效的学习方式。

《论语》曰：“见贤思齐焉，见不贤而内自省也。”华为在向竞争对手学习时，采用的主要方法是标杆超越法（Bechmark）。标杆超了现在。因此，企业能力建设必须面向未来，匹配未来客户的需求。华为的研发投入和市场需求要采用“错相发展”策略，二者至少相差2年。

再举一个渠道建设投入的例子。2014年，华为的手机业务经过余承东近3年时间的重塑，有了较好的产品基础和品牌基础。公司年初预测该年度的净利润率将较高，就提出要在全国新增2万家终端门店的计划，开店的资金全部来自公司的战略投入。果不其然，2014年9月4日华为“神机”Mate7横空出世，一机难求，净利润率暴增。因为华为在年初制订计划时就提前把多余的利润投入终端门店的开设，所以在年底年报中，利润水平保持得非常平缓，没有出现陡增陡降的不可控状态。

五看三定：“友商”为何能做到第一

很多企业喜欢低头做自己的事，没有养成研究行业第一怎么做的习惯。作为同行，其他企业能做到行业第一，应该已全面掌握该行业的基本规律和窍门，而且已经培育好市场，因此这些企业就是最好的老师。经验的浪费是最大的浪费，不管是自己的经验，还是竞争对手的经验，都不要浪费。因此，进入一个新行业，最重要的是研究对手的经验，包括客户群定位、产品形态、技术认证体系、定价策略、渠道政策、商务报价逻辑、运营模式……先套用，学会后再优化、再创新，这就是最直接、最有效的学习方式。

《论语》曰：“见贤思齐焉，见不贤而内自省也。”华为在向竞争对手学习时，采用的主要方法是标杆超越法（Bechmark）。标杆超越法的定义是，将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析，并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中的一种方法。

华为人在潜意识中始终把行业最优秀的竞争对手当作标杆来超越。一个具有增长型思维的企业，必须有这种感觉。这种感觉的养成，与IBM不断训练华为人的思维分不开。1998年，IBM开始担任华为管理变革总设计师，对华为经营管理的各个细分领域打分，比如在供应链能力上，IBM会为华为、戴尔、沃尔玛逐一打分。虽然在产品形态上华为与戴尔、沃尔玛差异很大，但在供应链能力方面是可以相互学习的。又如在产品能力上，华为新产品上线成功率需对标IBM、思科的新产品上线成功率。通过对标，得出华为与标杆之间的差距，之后分解出未来3年的改进目标和每年的具体改进项。华为后来把这种对标学习例行化，每年年末做战略规划。在输出战略规划（SP）和商业计划（BP）的过程中，华为采用“五看三定”的常规动作：“五看”是战略机会窗洞察、机会点洞察、环境与价值分析的统称，包括看行业/趋势、看市场/客户、看竞争对手、看自己、看机会；“三定”是战略制定、目标和策略的统称，包括定战略控制点、定目标、定策略。华为人始终抬头看路，让学习成为一种习惯。

当公司整体领先超越竞争对手之后，华为也不会停止学习，而会采用“分而化之，持续学习”策略：当公司成为行业第一后，不断细分业务，一直为团队寻找学习对象，使之始终学习所在细分领域的世界第一、行业第一。比如2011年之后，华为通信运营商业务排名全球第二，走向世界第一的路上，这时任正非把公司业务拆为三驾马车，越法的定义是，将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析，并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中的一种方法。

华为人在潜意识中始终把行业最优秀的竞争对手当作标杆来超越。一个具有增长型思维的企业，必须有这种感觉。这种感觉的养成，与IBM不断训练华为人的思维分不开。1998年，IBM开始担任华为管理变革总设计师，对华为经营管理的各个细分领域打分，比如在供应链能力上，IBM会为华为、戴尔、沃尔玛逐一打分。虽然在产品形态上华为与戴尔、沃尔玛差异很大，但在供应链能力方面是可以相互学习的。又如在产品能力上，华为新产品上线成功率需对标IBM、思科的新产品上线成功率。通过对标，得出华为与标杆之间的差距，之后分解出未来3年的改进目标和每年的具体改进项。华为后来把这种对标学习例行化，每年年末做战略规划。在输出战略规划（SP）和商业计划（BP）的过程中，华为采用“五看三定”的常规动作：“五看”是战略机会窗洞察、机会点洞察、环境与价值分析的统称，包括看行业/趋势、看市场/客户、看竞争对手、看自己、看机会；“三定”是战略制定、目标和策略的统称，包括定战略控制点、定目标、定策略。华为人始终抬头看路，让学习成为一种习惯。

当公司整体领先超越竞争对手之后，华为也不会停止学习，而会采用“分而化之，持续学习”策略：当公司成为行业第一后，不断细分业务，一直为团队寻找学习对象，使之始终学习所在细分领域的世界第一、行业第一。比如2011年之后，华为通信运营商业务排名全球第二，走向世界第一的路上，这时任正非把公司业务拆为三驾马车，