已。

这句话的意思是说最理想的方式首先是“伐谋”，伐谋是指在策略上胜过对方，其结果是对方主动放弃跟我们打。其次是“伐交”，春秋战国时期有很多诸侯国，他们联合起来打仗的时候会从不同的方向进攻，分散敌方的兵力，削弱敌方的作战能力，使其丧失和这些诸侯国对抗的条件和能力。再次是“伐兵”，也就是野外作战，双方都可攻可守，实在没办法，我们才会攻城，前面我们也提到过，攻城是下策，会造成很大的伤亡，付出的代价非常大。因此通过一系列的战略活动让对手丧失与我们作战的条件，这就是不战而胜的原理。

（三）企业的不战而胜就是打“客户价值战”

企业参与市场竞争虽然不会像打仗那样真刀实枪地拼杀，但是原理相同。市场竞争的本质是争夺客户，谁的产品能够赢得客户的青睐，谁就能够占领市场。而要做到这一点，需要把握消费者的消费心理。大家可以想象一下消费者购买产品的过程，消费者来到商场，会看到很多品牌的产品，每一款产品在使用功能、价格、质量等方面都各具特色，消费者应该如何选择产品？一般来说，根据厂家提供的信息，消费者会考虑哪个产品更适合自己。这实际上就是企业之间竞争的过程。

我们来做一个假设，商场销售人员把A、B、C三个品牌的产品同时推荐给客户，在使用功能、质量、服务相同，外观相似的情况下，消费者应该如何选择？面对这种情况，消费者也很为难，如果消费者对产品不了解，没有判断标准，就会跟销售人员讲价，想办法得到更已。

这句话的意思是说最理想的方式首先是“伐谋”，伐谋是指在策略上胜过对方，其结果是对方主动放弃跟我们打。其次是“伐交”，春秋战国时期有很多诸侯国，他们联合起来打仗的时候会从不同的方向进攻，分散敌方的兵力，削弱敌方的作战能力，使其丧失和这些诸侯国对抗的条件和能力。再次是“伐兵”，也就是野外作战，双方都可攻可守，实在没办法，我们才会攻城，前面我们也提到过，攻城是下策，会造成很大的伤亡，付出的代价非常大。因此通过一系列的战略活动让对手丧失与我们作战的条件，这就是不战而胜的原理。

（三）企业的不战而胜就是打“客户价值战”

企业参与市场竞争虽然不会像打仗那样真刀实枪地拼杀，但是原理相同。市场竞争的本质是争夺客户，谁的产品能够赢得客户的青睐，谁就能够占领市场。而要做到这一点，需要把握消费者的消费心理。大家可以想象一下消费者购买产品的过程，消费者来到商场，会看到很多品牌的产品，每一款产品在使用功能、价格、质量等方面都各具特色，消费者应该如何选择产品？一般来说，根据厂家提供的信息，消费者会考虑哪个产品更适合自己。这实际上就是企业之间竞争的过程。

我们来做一个假设，商场销售人员把A、B、C三个品牌的产品同时推荐给客户，在使用功能、质量、服务相同，外观相似的情况下，消费者应该如何选择？面对这种情况，消费者也很为难，如果消费者对产品不了解，没有判断标准，就会跟销售人员讲价，想办法得到更多实惠，这时企业竞争就进入“消耗战”的过程，企业如何避免打“消耗战”呢？

答案很简单，给顾客提供差异化的价值。为什么在市场竞争中那些行业内的高端企业毫发无损？这是因为在价格或者其他相关条件相同的情况下，这些企业的产品能为客户提供更好的价值。在价值相同的情况下，这些企业的产品价格更加便宜，顾客就有充分的理由去选择这样的产品，从而占领了市场。

格兰仕微波炉——“价格屠夫”

格兰仕是世界上最大的微波炉生产企业，在中国市场是知名的微波炉品牌。但是格兰仕初创时期并没有这么大的知名度，在和对手竞争的过程中，格兰仕的管理者已经看到企业即将陷入“消耗战”的泥淖，企业管理者跟财务部门的人员进行沟通，说：“如果我们的产品销量翻一倍，甚至更多，我们的价格能降低多少？”财务人员大致做了核算，说：“如果产品销量能翻一倍，我们的价格至少可以降低25%，纯利润还是有保障的。”

企业管理者采纳了这个建议，格兰仕率先在全国范围内推出降价活动，当时，微波炉属于高档商品，批发价一千多元，格兰仕选择降低20%。众所周知，如果批发，厂家的利润微薄，当时格兰仕大幅下调产品价格，很多竞争对手不敢效仿，格兰仕微波炉的销量增长了两倍多，产能很快就跟不上了，于是企业安排加班生产，扩建厂房，购买新的设备，经过一段时间努力，产能终于稳定下来，这个时候很多小的品牌已经没有能力跟格兰仕竞争，便放弃了这个市场，格兰仕通多实惠，这时企业竞争就进入“消耗战”的过程，企业如何避免打“消耗战”呢？

答案很简单，给顾客提供差异化的价值。为什么在市场竞争中那些行业内的高端企业毫发无损？这是因为在价格或者其他相关条件相同的情况下，这些企业的产品能为客户提供更好的价值。在价值相同的情况下，这些企业的产品价格更加便宜，顾客就有充分的理由去选择这样的产品，从而占领了市场。

格兰仕微波炉——“价格屠夫”

格兰仕是世界上最大的微波炉生产企业，在中国市场是知名的微波炉品牌。但是格兰仕初创时期并没有这么大的知名度，在和对手竞争的过程中，格兰仕的管理者已经看到企业即将陷入“消耗战”的泥淖，企业管理者跟财务部门的人员进行沟通，说：“如果我们的产品销量翻一倍，甚至更多，我们的价格能降低多少？”财务人员大致做了核算，说：“如果产品销量能翻一倍，我们的价格至少可以降低25%，纯利润还是有保障的。”

企业管理者采纳了这个建议，格兰仕率先在全国范围内推出降价活动，当时，微波炉属于高档商品，批发价一千多元，格兰仕选择降低20%。众所周知，如果批发，厂家的利润微薄，当时格兰仕大幅下调产品价格，很多竞争对手不敢效仿，格兰仕微波炉的销量增长了两倍多，产能很快就跟不上了，于是企业安排加班生产，扩建厂房，购买新的设备，经过一段时间努力，产能终于稳定下来，这个时候很多小的品牌已经没有能力跟格兰仕竞争，便放弃了这个市场，格兰仕通过不断复制这种模式占据了更大的市场份额，竞争对手好不容易跟上来，结果格兰仕又降价，几轮下来，格兰仕已经把大部分竞争对手挤出这个市场，因此格兰仕也获得了一个绰号——“价格屠夫”。

值得注意的是“价格战”与“消耗战”的区别与关系，“消耗战”包含“价格战”“资源战”等，“价格战”是指我们与竞争对手在产品定价上的较量，如果你降价，我就跟着降价，最后大家都没有利润空间，无法拉开差距，这种“价格战”就属于恶性竞争。

格兰仕的“价格战”与众不同，首先，格兰仕管理者在降价前有整体的战略规划，在价值相同的情况下，格兰仕管理者对产品价格优势进行判断，认为降价会让产品销量大幅增长，如果降价幅度大，竞争对手轻易不敢效仿。大家可以想象一下，格兰仕微波炉从1500元降到1400元，对手一定也会跟着降价，如果格兰仕微波炉的价格下降20%，竞争对手无利可图，就不会跟着降价，企业管理者采用降价策略最终成就了格兰仕微波炉霸主的地位。

企业的不战而胜就是打“客户价值战”，这就像很多人在等着坐扶梯，而你却选择了爬楼梯，虽然看似艰难，但是往往先于对手到达目的地。

很多企业会失败是因为在市场竞争中无法保全自己，企业在创立之初就面临竞争，只不过在不同的阶段竞争对手有所不同。当我们只有一家百十平方米的店面时，我们的竞争对手可能是隔壁的夫妻店；当我们在区域内开始复制经营模式时，我们面对的就不只是区域内的竞争对手，还有其他知名品牌，市场竞争与战争的本质相同，都是过不断复制这种模式占据了更大的市场份额，竞争对手好不容易跟上来，结果格兰仕又降价，几轮下来，格兰仕已经把大部分竞争对手挤出这个市场，因此格兰仕也获得了一个绰号——“价格屠夫”。

值得注意的是“价格战”与“消耗战”的区别与关系，“消耗战”包含“价格战”“资源战”等，“价格战”是指我们与竞争对手在产品定价上的较量，如果你降价，我就跟着降价，最后大家都没有利润空间，无法拉开差距，这种“价格战”就属于恶性竞争。

格兰仕的“价格战”与众不同，首先，格兰仕管理者在降价前有整体的战略规划，在价值相同的情况下，格兰仕管理者对产品价格优势进行判断，认为降价会让产品销量大幅增长，如果降价幅度大，竞争对手轻易不敢效仿。大家可以想象一下，格兰仕微波炉从1500元降到1400元，对手一定也会跟着降价，如果格兰仕微波炉的价格下降20%，竞争对手无利可图，就不会跟着降价，企业管理者采用降价策略最终成就了格兰仕微波炉霸主的地位。

企业的不战而胜就是打“客户价值战”，这就像很多人在等着坐扶梯，而你却选择了爬楼梯，虽然看似艰难，但是往往先于对手到达目的地。

很多企业会失败是因为在市场竞争中无法保全自己，企业在创立之初就面临竞争，只不过在不同的阶段竞争对手有所不同。当我们只有一家百十平方米的店面时，我们的竞争对手可能是隔壁的夫妻店；当我们在区域内开始复制经营模式时，我们面对的就不只是区域内的竞争对手，还有其他知名品牌，市场竞争与战争的本质相同，都是“狭路相逢勇者胜”，所以企业刚进入一个行业的时候，管理者就应该做充分的调查并进行预判，不让自己陷入“消耗战”。战略选择成功，企业未必能成功，但是战略选择失败，企业一定不会成功。

明智的企业管理者在企业发展过程中绝对不会耗费精力去打“价格战”“广告战”等，悄然成长才是王道，行事低调，积聚实力才是明智之举，提前做好准备，也就是我们后面会讲到的“修道保法”，一旦时机成熟，倾力而战，一战定胜负。

企业参与市场竞争也是如此，不仅要考虑胜败，更要考虑如何善后，狂轰滥炸之后的市场残局可不是我们想要的竞争彩头。

从最开始的暴利到最后的微利，这是大多数行业企业的宿命。最终我们会发现一些大品牌占领着行业内的高端资源，其产品价格让人仰视。为什么在激烈的市场竞争中这些企业能够完好无损？因为从一开始这类企业就给自己清晰定位：做行业龙头品牌，成为消费者追随的对象。他们从来不屑于打“消耗战”。如果打“消耗战”，即便侥幸存活下来，也会进入微利时代，惨胜不是理想的胜利，你的战利品已在“消耗战”中消耗殆尽。

二、如何实现不战而胜

无论在军事上还是在商业上，不战而胜都是一个非常理想的结果。其实，从古时的将领到现在的企业家，他们都希望消耗最小的成本，取得最大的胜利，但大多数人都做不到，这是为什么呢？

前文中我们已经明确《孙子兵法》的理想目标是不战而胜。我们“狭路相逢勇者胜”，所以企业刚进入一个行业的时候，管理者就应该做充分的调查并进行预判，不让自己陷入“消耗战”。战略选择成功，企业未必能成功，但是战略选择失败，企业一定不会成功。

明智的企业管理者在企业发展过程中绝对不会耗费精力去打“价格战”“广告战”等，悄然成长才是王道，行事低调，积聚实力才是明智之举，提前做好准备，也就是我们后面会讲到的“修道保法”，一旦时机成熟，倾力而战，一战定胜负。

企业参与市场竞争也是如此，不仅要考虑胜败，更要考虑如何善后，狂轰滥炸之后的市场残局可不是我们想要的竞争彩头。

从最开始的暴利到最后的微利，这是大多数行业企业的宿命。最终我们会发现一些大品牌占领着行业内的高端资源，其产品价格让人仰视。为什么在激烈的市场竞争中这些企业能够完好无损？因为从一开始这类企业就给自己清晰定位：做行业龙头品牌，成为消费者追随的对象。他们从来不屑于打“消耗战”。如果打“消耗战”，即便侥幸存活下来，也会进入微利时代，惨胜不是理想的胜利，你的战利品已在“消耗战”中消耗殆尽。

二、如何实现不战而胜

无论在军事上还是在商业上，不战而胜都是一个非常理想的结果。其实，从古时的将领到现在的企业家，他们都希望消耗最小的成本，取得最大的胜利，但大多数人都做不到，这是为什么呢？

前文中我们已经明确《孙子兵法》的理想目标是不战而胜。我们用一个逻辑图来理解什么是不战而胜。

不战而胜的战争逻辑，如图1-3所示。

图1-3　不战而胜的战争逻辑

《孙子兵法》中经常提到善战者，善战者往往在战争还未开始的时候就知道如何取胜。要做到这一点，必须“知胜”，“知胜”就是要时刻掌握胜利的标准和规律，结合自身情况做出判断，审视自己是否具备全胜的资源和条件。如果具备，可以做战争决策；如果不具备，就得“修道保法”，不断积累实力，明确自己具备制胜的条件时，再做出作战的决策。开战之后我们还要通过制定策略为自己制造胜利的优势，实现“先胜”。最后通过制订作战计划打败对手，取得全胜的结果。这就完成了一次作战的模式。

当取得胜利后，得到了想要的城池，统治了城中的百姓，是不是就此结束？并不是，这个过程可以让自己变得更加强大，但是我们还用一个逻辑图来理解什么是不战而胜。

不战而胜的战争逻辑，如图1-3所示。

图1-3　不战而胜的战争逻辑

《孙子兵法》中经常提到善战者，善战者往往在战争还未开始的时候就知道如何取胜。要做到这一点，必须“知胜”，“知胜”就是要时刻掌握胜利的标准和规律，结合自身情况做出判断，审视自己是否具备全胜的资源和条件。如果具备，可以做战争决策；如果不具备，就得“修道保法”，不断积累实力，明确自己具备制胜的条件时，再做出作战的决策。开战之后我们还要通过制定策略为自己制造胜利的优势，实现“先胜”。最后通过制订作战计划打败对手，取得全胜的结果。这就完成了一次作战的模式。

当取得胜利后，得到了想要的城池，统治了城中的百姓，是不是就此结束？并不是，这个过程可以让自己变得更加强大，但是我们还