我们每个人都有自己的天赋和技能、背景、培训和教育经历，更不用说有不同的精力和热衷的活动了。团队成员之间的学习能力、理解新指示的能力或适应动态变化的能力会因人而异。明智的项目经理会意识到这种可能性，并在制订工作计划和估算任务与活动的时间和工作量时，进行相应的调整。

隐性成本

经验丰富的项目经理都明白这一点：依赖外部资源（如分包商）开展项目时，可能会出现隐性成本。如果分包商收取固定费用或总金额，那么就很容易确定这个数字，并将其计入总预算。当你认真地为分包商制定相关指南时，当你与他们并肩工作以确保工作顺利进行时，当你耗费大量时间参加额外的会议，打电话或收发电子邮件时，你自己的时间和精力又该如何计算呢？项目成员的时间和精力呢？

那些与外部供应商合作相关的额外报告和其他管理任务呢？这些因素最终会影响预算。多次低估时间会造成累积效应，会很快让你的项目陷入困境。虽然你可以在估算金额中加上安全余量，安全余量的多少也取决于你自己的个人能力。在制定预算时最好有人帮忙，所以，要考虑团队的作用。

危机四伏

经验丰富的项目经理能够预见在项目过程中会发生一个或多个危我们每个人都有自己的天赋和技能、背景、培训和教育经历，更不用说有不同的精力和热衷的活动了。团队成员之间的学习能力、理解新指示的能力或适应动态变化的能力会因人而异。明智的项目经理会意识到这种可能性，并在制订工作计划和估算任务与活动的时间和工作量时，进行相应的调整。

隐性成本

经验丰富的项目经理都明白这一点：依赖外部资源（如分包商）开展项目时，可能会出现隐性成本。如果分包商收取固定费用或总金额，那么就很容易确定这个数字，并将其计入总预算。当你认真地为分包商制定相关指南时，当你与他们并肩工作以确保工作顺利进行时，当你耗费大量时间参加额外的会议，打电话或收发电子邮件时，你自己的时间和精力又该如何计算呢？项目成员的时间和精力呢？

那些与外部供应商合作相关的额外报告和其他管理任务呢？这些因素最终会影响预算。多次低估时间会造成累积效应，会很快让你的项目陷入困境。虽然你可以在估算金额中加上安全余量，安全余量的多少也取决于你自己的个人能力。在制定预算时最好有人帮忙，所以，要考虑团队的作用。

危机四伏

经验丰富的项目经理能够预见在项目过程中会发生一个或多个危机。经验不足的项目经理可能也会预先收到警告，但仍然不能做好准备。经验丰富的项目经理甚至明白这一点：有时你可能会在项目过程中的某一点陷入绝望，但是你也必须在一定时间内完成某件事情，并且需要竭尽全力才能完成这件事。

为了获得重要的资源，你可能必须要支付过高的短期成本，昼夜不停地工作，请求额外的帮助，使出浑身解数保证项目按时完成。诸如此类的问题都可能会对预算产生巨大的影响。

传统的预算方法

如果你正在管理的项目与组织内部其他人之前经手的项目有相似之处，你会希望借鉴一切可行的经验，来为自己的项目编制真实的预算。你当然不会希望只是从某个项目中提取一些成本数字，然后将其应用到自己的项目中。当之前项目的某些成本要素可能与你现在项目的某些要素类似时，你就站在了一个很好的起点上。

许多行业已经将各种工作相关的成本要素编纂成册。印刷厂有详细的成本估算表。他们的预算员可以输入客户的需求详情，并为客户快速生成成本估算。然而，由于估算印刷工作的成本涉及许多变量，预算员最终可能会低估实际成本，因而导致利润降低。

例如，在建筑行业中，成本预算员也有类似的工具。预算员可能知道每一块2英寸×4英寸的砖、煤渣砖和玻璃板的成本。通过项目蓝图了解建筑的尺寸、楼层数和其他特征，经验丰富的预算员会竭尽所能，确定建设项目的总成本。机。经验不足的项目经理可能也会预先收到警告，但仍然不能做好准备。经验丰富的项目经理甚至明白这一点：有时你可能会在项目过程中的某一点陷入绝望，但是你也必须在一定时间内完成某件事情，并且需要竭尽全力才能完成这件事。

为了获得重要的资源，你可能必须要支付过高的短期成本，昼夜不停地工作，请求额外的帮助，使出浑身解数保证项目按时完成。诸如此类的问题都可能会对预算产生巨大的影响。

传统的预算方法

如果你正在管理的项目与组织内部其他人之前经手的项目有相似之处，你会希望借鉴一切可行的经验，来为自己的项目编制真实的预算。你当然不会希望只是从某个项目中提取一些成本数字，然后将其应用到自己的项目中。当之前项目的某些成本要素可能与你现在项目的某些要素类似时，你就站在了一个很好的起点上。

许多行业已经将各种工作相关的成本要素编纂成册。印刷厂有详细的成本估算表。他们的预算员可以输入客户的需求详情，并为客户快速生成成本估算。然而，由于估算印刷工作的成本涉及许多变量，预算员最终可能会低估实际成本，因而导致利润降低。

例如，在建筑行业中，成本预算员也有类似的工具。预算员可能知道每一块2英寸×4英寸的砖、煤渣砖和玻璃板的成本。通过项目蓝图了解建筑的尺寸、楼层数和其他特征，经验丰富的预算员会竭尽所能，确定建设项目的总成本。然而，你还是会遇到这样的情况：项目最终的成本超出最初预算的50%或更多；公司在项目上亏本，因为最终成本与实际相差太大。尤其是在土木工程项目上，超支数百万美元可谓司空见惯的事情！

这是为何？有些公司使用复杂的成本估算软件为客户执行过数百项预算工作，其估算经验可以说是十分丰富的，为什么其估算结果会经常出现偏差呢？并且为什么偏差会如此之大呢？预算估算人员的技能、所依赖的假设以及采取的方法都是非常重要的影响因素。更重要的是，不可预见的因素经常出现，也增大了估算的工作范围。

传统措施

我们接下来讨论一些编制预算的传统方法，然后看一下成本估算的陷阱，我们需要避开它们。

自上而下的预算编制法

使用这种方法，项目经理可以对授权方或委员会、项目干系人以及相关的中高层管理者展开调查。项目经理还会大规模搜索类似项目的成本数据，然后编制与每个阶段（如果项目分阶段的话）、特定事件或任务甚至子任务相关的成本。

借鉴自下而上的预算方法（见下文），作为一种保障措施，项目经理可以招募项目管理人员（如果已经事先确定相关人员的话），并征求他们对特定任务和子任务的时间（以及成本）的预估意见。然后，项目经理可以据此完善自己的估算结果；当然，现在可能比以前的估然而，你还是会遇到这样的情况：项目最终的成本超出最初预算的50%或更多；公司在项目上亏本，因为最终成本与实际相差太大。尤其是在土木工程项目上，超支数百万美元可谓司空见惯的事情！

这是为何？有些公司使用复杂的成本估算软件为客户执行过数百项预算工作，其估算经验可以说是十分丰富的，为什么其估算结果会经常出现偏差呢？并且为什么偏差会如此之大呢？预算估算人员的技能、所依赖的假设以及采取的方法都是非常重要的影响因素。更重要的是，不可预见的因素经常出现，也增大了估算的工作范围。

传统措施

我们接下来讨论一些编制预算的传统方法，然后看一下成本估算的陷阱，我们需要避开它们。

自上而下的预算编制法

使用这种方法，项目经理可以对授权方或委员会、项目干系人以及相关的中高层管理者展开调查。项目经理还会大规模搜索类似项目的成本数据，然后编制与每个阶段（如果项目分阶段的话）、特定事件或任务甚至子任务相关的成本。

借鉴自下而上的预算方法（见下文），作为一种保障措施，项目经理可以招募项目管理人员（如果已经事先确定相关人员的话），并征求他们对特定任务和子任务的时间（以及成本）的预估意见。然后，项目经理可以据此完善自己的估算结果；当然，现在可能比以前的估算要高一些。无论如何，最佳的估算结果将提交给授权方。

如前所述，明智的项目经理通常会通过游说，争取比授权方认为的必要预算量更多的预算。即使项目经理最终屈从于授权方的意愿（这是可以预见的），并接受较低的预算数字，自上而下的预算方法中已经内置了保障措施。经验丰富的高层管理人员可能已经考虑到预算安全边际量和意外事件。

向高层领导提要求的项目经理有很多，你可能是其中一位。因此，分配给他人的预算数额与本部门或整个公司的总需求会保持一致。一个有能力说服别人的项目经理可能会通过游说争取更多的资金，当然出现特殊情况除外。

自下而上的预算编制法

顾名思义，这种预算方法采用的是与“自上而下”相反的方式。在构建工作分解结构之后，项目经理与项目人员（同样，可能是事先确定的人员）协商谁负责为每个任务和子任务提供详细精确的估算。项目经理还会在项目开始后定期调查员工，继续制定自下而上的预算，并提交给上级。

项目经理要关注成本趋势，可能每天关注一次，但更可能每周或每两周关注一次，也可能在一个任务和另一个任务之间进行关注。随着项目团队成员的不断学习，业务操作效率也会不断提升。团队成员的能力增强了，整个项目团队就能够以更高的生产力和可以预见的更低的成本继续推进项目在一些方面的进展。算要高一些。无论如何，最佳的估算结果将提交给授权方。

如前所述，明智的项目经理通常会通过游说，争取比授权方认为的必要预算量更多的预算。即使项目经理最终屈从于授权方的意愿（这是可以预见的），并接受较低的预算数字，自上而下的预算方法中已经内置了保障措施。经验丰富的高层管理人员可能已经考虑到预算安全边际量和意外事件。

向高层领导提要求的项目经理有很多，你可能是其中一位。因此，分配给他人的预算数额与本部门或整个公司的总需求会保持一致。一个有能力说服别人的项目经理可能会通过游说争取更多的资金，当然出现特殊情况除外。

自下而上的预算编制法

顾名思义，这种预算方法采用的是与“自上而下”相反的方式。在构建工作分解结构之后，项目经理与项目人员（同样，可能是事先确定的人员）协商谁负责为每个任务和子任务提供详细精确的估算。项目经理还会在项目开始后定期调查员工，继续制定自下而上的预算，并提交给上级。

项目经理要关注成本趋势，可能每天关注一次，但更可能每周或每两周关注一次，也可能在一个任务和另一个任务之间进行关注。随着项目团队成员的不断学习，业务操作效率也会不断提升。团队成员的能力增强了，整个项目团队就能够以更高的生产力和可以预见的更低的成本继续推进项目在一些方面的进展。这并不意味着项目不会遇到本章讨论的那些意外困难，或者不会出现预算超支的情况；自下而上的预算方法提供了巨大的潜力，同时也带来了巨大的风险。J. R. 梅雷迪思（J. R. Meredith）和塞缪尔·曼特尔（Samuel Matel）在其合著的《项目管理》一书中指出：“自下而上地构建一个完整的任务列表要比自上而下的方法困难得多。”

虽然使用这种方法可以合理准确地编制成本，但如果项目经理考虑不到项目的所有成本要素，那么成本估算可能会有很大偏差。

此外，如果项目管理人员怀疑最高管理层试图削减预算，那么他们可能会高估其成本需求。这样就会导致项目经理提交给上层的预算金额高于正常预算额度。就像连锁反应一样，项目预算肯定会逐渐减少，进入一种死循环！

尽管如此，随着越来越多的组织要求其员工作为经理或团队成员参与项目管理，定期征求一线工作人员的意见也是很有必要的。任何行业的一线人员都与正在发生的事情有着直接的联系，而那些非一线人员则是只能远远地关注事态动向，他们通常只能依赖汇编的信息。

当项目人员被允许参与预算编制时，如果预算被削减，至少他们在这个过程中可以发挥一定的作用；而且根据梅雷迪思和曼特尔的说法：“他们会接受最终结果，并且抱怨态度也会降到最低。参与也是一种良好的管理培训技巧，使初级管理人员在编制预算方面积累宝贵的经验，并熟悉编制预算所需的业务。”

尽管自下而上的预算方法确实有一些巨大的潜在优势，但是大多这并不意味着项目不会遇到本章讨论的那些意外困难，或者不会出现预算超支的情况；自下而上的预算方法提供了巨大的潜力，同时也带来了巨大的风险。J. R. 梅雷迪思（J. R. Meredith）和塞缪尔·曼特尔（Samuel Matel）在其合著的《项目管理》一书中指出：“自下而上地构建一个完整的任务列表要比自上而下的方法困难得多。”

虽然使用这种方法可以合理准确地编制成本，但如果项目经理考虑不到项目的所有成本要素，那么成本估算可能会有很大偏差。

此外，如果项目管理人员怀疑最高管理层试图削减预算，那么他们可能会高估其成本需求。这样就会导致项目经理提交给上层的预算金额高于正常预算额度。就像连锁反应一样，项目预算肯定会逐渐减少，进入一种死循环！

尽管如此，随着越来越多的组织要求其员工作为经理或团队成员参与项目管理，定期征求一线工作人员的意见也是很有必要的。任何行业的一线人员都与正在发生的事情有着直接的联系，而那些非一线人员则是只能远远地关注事态动向，他们通常只能依赖汇编的信息。

当项目人员被允许参与预算编制时，如果预算被削减，至少他们在这个过程中可以发挥一定的作用；而且根据梅雷迪思和曼特尔的说法：“他们会接受最终结果，并且抱怨态度也会降到最低。参与也是一种良好的管理培训技巧，使初级管理人员在编制预算方面积累宝贵的经验，并熟悉编制预算所需的业务。”

尽管自下而上的预算方法确实有一些巨大的潜在优势，但是大多