（5）全球流动性大

海外业务最大的特点是变化大，员工的流动性也非常大。（5）全球流动性大

海外业务最大的特点是变化大，员工的流动性也非常大。公司外派员工的综合成本非常高，比如某知名通信企业每外派一名人员，每年的综合成本就在一百万元以上。因此，企业必须明确外派员工的目的，制定相应的培养发展策略。

目前我国企业外派人员的目的，主要是集中在加强海外机构管理、专业化支持和员工职业发展的三个方面。

由于海外人力资源管理与国内的差别非常大，人力资源管理“走出去”不能只是简单地“搬出去”，必须做到与环境“融进去”。

人力资源中的六大模块，选、用、育、留四大环节，其基本的概念和工具是一样的，但是到了异国他乡，由于空间、地域、人文的差异性，就变得具有无限的可能性与多变性。

那么，如何建立“入乡随俗”的人力资源管理机制呢？

第一，岗位管理：同职未必同级、职位名称的特色化。

针对海外业务，应采取既和总部衔接，又和当地情况匹配的岗位管理方法，建立起人岗分离、因事设岗的岗位管理制度，考虑所负责组织的经营规模、经营难度与复杂度、所需技能与经验等，进行岗位“称重”后才能明确职级。

所以，针对不同的组织，比如地区总经理、国家总经理及国家各职能部门负责人职位，可能岗位职级都是不一样的，与其组织的规模、岗位价值挂钩。

很多大企业都有统一的岗位职级体系，然后把其英文化之后，作公司外派员工的综合成本非常高，比如某知名通信企业每外派一名人员，每年的综合成本就在一百万元以上。因此，企业必须明确外派员工的目的，制定相应的培养发展策略。

目前我国企业外派人员的目的，主要是集中在加强海外机构管理、专业化支持和员工职业发展的三个方面。

由于海外人力资源管理与国内的差别非常大，人力资源管理“走出去”不能只是简单地“搬出去”，必须做到与环境“融进去”。

人力资源中的六大模块，选、用、育、留四大环节，其基本的概念和工具是一样的，但是到了异国他乡，由于空间、地域、人文的差异性，就变得具有无限的可能性与多变性。

那么，如何建立“入乡随俗”的人力资源管理机制呢？

第一，岗位管理：同职未必同级、职位名称的特色化。

针对海外业务，应采取既和总部衔接，又和当地情况匹配的岗位管理方法，建立起人岗分离、因事设岗的岗位管理制度，考虑所负责组织的经营规模、经营难度与复杂度、所需技能与经验等，进行岗位“称重”后才能明确职级。

所以，针对不同的组织，比如地区总经理、国家总经理及国家各职能部门负责人职位，可能岗位职级都是不一样的，与其组织的规模、岗位价值挂钩。

很多大企业都有统一的岗位职级体系，然后把其英文化之后，作为全球其他国家应用的职位名称。但这里会忽略一点，这个职位的名称基本是按照惯用的职位头衔来设计的，忽略了不同国家有着约定俗成的称呼，用一个中国式的职位头衔在海外应用，可能会很尴尬。

所以，企业要在全球化职位体系的基础上，允许国家进行当地的适配，就是在公司统一系统中用一套标准名称，但在当地国家的应用可以有一些变化，但必须与职类、职级、职位一一对应。比如在中国的员工关系经理岗位，在巴西某个岗位，根据其岗位特点与当地的叫法可能是EHS经理（EHS是Evi-romet、Health、Safety的缩写，指健康、安全与环境一体化的管理）。

第二，人员招聘选拔：建立能力评估体系。

在人员的招聘上，考虑到外派的高成本，以及派驻海外人员以单身为主和在海外工作对身心健康的高要求，应采取一系列文化适应性、能力与性格测试工具、英文水平测试工具，以评估人选是否适合外派。

通常外派人选应具备适应力强、抗压力强、善于开拓、主动沟通、较好的英文沟通能力等特点。

同时，对于内部调配外派人员，还需看人选的过往绩效情况，建议是持续绩效优良的人员才能外派，特别是管理岗位；如果输出到海外从事管理工作的人才的绩效不好，会影响海外的组织绩效与团队氛围，而发现该管理者不合适的时候，再考虑调换就晚了，因为替换海外人员的成本很高，尤其是时间成本。为全球其他国家应用的职位名称。但这里会忽略一点，这个职位的名称基本是按照惯用的职位头衔来设计的，忽略了不同国家有着约定俗成的称呼，用一个中国式的职位头衔在海外应用，可能会很尴尬。

所以，企业要在全球化职位体系的基础上，允许国家进行当地的适配，就是在公司统一系统中用一套标准名称，但在当地国家的应用可以有一些变化，但必须与职类、职级、职位一一对应。比如在中国的员工关系经理岗位，在巴西某个岗位，根据其岗位特点与当地的叫法可能是EHS经理（EHS是Evi-romet、Health、Safety的缩写，指健康、安全与环境一体化的管理）。

第二，人员招聘选拔：建立能力评估体系。

在人员的招聘上，考虑到外派的高成本，以及派驻海外人员以单身为主和在海外工作对身心健康的高要求，应采取一系列文化适应性、能力与性格测试工具、英文水平测试工具，以评估人选是否适合外派。

通常外派人选应具备适应力强、抗压力强、善于开拓、主动沟通、较好的英文沟通能力等特点。

同时，对于内部调配外派人员，还需看人选的过往绩效情况，建议是持续绩效优良的人员才能外派，特别是管理岗位；如果输出到海外从事管理工作的人才的绩效不好，会影响海外的组织绩效与团队氛围，而发现该管理者不合适的时候，再考虑调换就晚了，因为替换海外人员的成本很高，尤其是时间成本。第三，人员调配：明确调配规则。

一个员工能够在一个国家或一个区域待多长时间需要调动，或者符合什么政策可以调动，都是需要根据企业的人力资源政策导向制定好规则的。

所谓的人力资源政策导向，包括人才发展、干部历练、海外经验复用（用于企业新区域，原区域可以补充其他海外人员），以及风险管控等。

某知名通信企业分为海外地区（全球分为15个海外地区，100多个国家），为了激活组织活力、锻炼干部，该企业规定原则上一名外派员工在一个国家常驻满3年就要审视是否调动到其他国家，在一个地区满5年就要审视是否调动到其他国家。如果审视后确定要留驻，需要特殊审批（且会严格控制比例），且在一个国家最长5年必须调离，一个地区最长8年必须调离。

第四，培训管理：注重文化、合规的融合。

在进行培训管理工作的时候，一定要考虑培训内容适应海外工作场景，比如跨文化管理、文化融合、合规经营等内容的培训。

跨文化管理，可以分为三个方面：

●总公司文化在海外组织的宣导，怎样让海外管理者、员工理解和认同总公司的文化，并且践行，可以通过中方管理者进行现场或远程培训，或在企业学习平台上进行在线学习的方式。第三，人员调配：明确调配规则。

一个员工能够在一个国家或一个区域待多长时间需要调动，或者符合什么政策可以调动，都是需要根据企业的人力资源政策导向制定好规则的。

所谓的人力资源政策导向，包括人才发展、干部历练、海外经验复用（用于企业新区域，原区域可以补充其他海外人员），以及风险管控等。

某知名通信企业分为海外地区（全球分为15个海外地区，100多个国家），为了激活组织活力、锻炼干部，该企业规定原则上一名外派员工在一个国家常驻满3年就要审视是否调动到其他国家，在一个地区满5年就要审视是否调动到其他国家。如果审视后确定要留驻，需要特殊审批（且会严格控制比例），且在一个国家最长5年必须调离，一个地区最长8年必须调离。

第四，培训管理：注重文化、合规的融合。

在进行培训管理工作的时候，一定要考虑培训内容适应海外工作场景，比如跨文化管理、文化融合、合规经营等内容的培训。

跨文化管理，可以分为三个方面：

●总公司文化在海外组织的宣导，怎样让海外管理者、员工理解和认同总公司的文化，并且践行，可以通过中方管理者进行现场或远程培训，或在企业学习平台上进行在线学习的方式。●总部外派人员对当地文化的学习，理解当地人文特点与民族文化等，以便更好地与当地融入，可以通过本地管理者给中方外派人员培训，以及融入当地民众的日常生活场景等方式。

●外派人员与海外本地员工的文化融合，可通过Culture Salo（文化沙龙）的方式，让中方与本地员工就文化差异性进行自由讨论交流，促进相互理解。

不少企业的海外项目并非白手起家，而是由其他公司并购重组而来的，如何做好员工的文化融合，以及跨文化管理能力提升尤为重要。企业可以考虑与咨询公司一起合作开展这方面的培训。

除了跨文化培训，重要的是日常工作中的管理和沟通，因为这种影响体现在每一天、每一个细节中。

在海外，中国人喜欢跟中国人在一起聚会，因此有的海外企业做了硬性规定，要求吃午饭的时候中国员工不允许扎堆，无论工作还是生活场合，只要有一名外国朋友在场就必须说英文……通过这些管理手段来增进与海外员工的沟通，加强文化融合，提高了中外员工的凝聚力。

开展培训项目时，需要根据本土文化调整培训方式。有时候，培训内容可以相同，但培训方式必须有所不同。

比如某些亚洲国家文化对体验式培训感到不自在，他们更喜欢讲解形式。而印度和拉丁美洲善于辩论、讨论、畅所欲言，HR需要比普通培训留更多的时间。相反，瑞典和挪威人注重严谨，他们想要事●总部外派人员对当地文化的学习，理解当地人文特点与民族文化等，以便更好地与当地融入，可以通过本地管理者给中方外派人员培训，以及融入当地民众的日常生活场景等方式。

●外派人员与海外本地员工的文化融合，可通过Culture Salo（文化沙龙）的方式，让中方与本地员工就文化差异性进行自由讨论交流，促进相互理解。

不少企业的海外项目并非白手起家，而是由其他公司并购重组而来的，如何做好员工的文化融合，以及跨文化管理能力提升尤为重要。企业可以考虑与咨询公司一起合作开展这方面的培训。

除了跨文化培训，重要的是日常工作中的管理和沟通，因为这种影响体现在每一天、每一个细节中。

在海外，中国人喜欢跟中国人在一起聚会，因此有的海外企业做了硬性规定，要求吃午饭的时候中国员工不允许扎堆，无论工作还是生活场合，只要有一名外国朋友在场就必须说英文……通过这些管理手段来增进与海外员工的沟通，加强文化融合，提高了中外员工的凝聚力。

开展培训项目时，需要根据本土文化调整培训方式。有时候，培训内容可以相同，但培训方式必须有所不同。

比如某些亚洲国家文化对体验式培训感到不自在，他们更喜欢讲解形式。而印度和拉丁美洲善于辩论、讨论、畅所欲言，HR需要比普通培训留更多的时间。相反，瑞典和挪威人注重严谨，他们想要事