图6-2 培训档案的内容

6.3 企业培训课程体系的建立

6.3.1 课程模块和类型的设计

企业在建立培训课程体系时一般采用分级模块化的设置原则，根据培训对象的三个层次将课程分为高、中、基三层，分别对应高层管理者、中层管理者和基层管理者。从专业课程（分为生产、销售、人力资源、研发、财务等模块）和通用课程两方面设计课程模块，同时，根据功能分别设立面授课程系统与E-Learig培训课程系统。

培训课程体系要建立在了解企业的发展目标及对培训需求进行调查和分析的基础上。课程类型根据培训组织职能的不同而不同。

例如，联想集团管理学院不做技术培训，也不做一线销售培训，主要是针对九大工作形成课程体系：一是新员工入模子培训，每个月一期，为期一周；二是一年两期的联想经理培训，每期三天；三是为期两天的联想高级干部研讨班；四是外地平台新员工培训；五是企业文化培训；六是通用课程技能培训；七是培训课程实施；八是企业文化的提炼；九是学历、研修班和海外培训。

6.3.2 培训课程的新开发、审核和培训执行管理

（1）培训课程的分类

企业通常按照职能类型整合课程，如技术研发类、人力资源类、行政管理类、物流管理类、采购供应类、操作技能类、通用管理类、图6-2 培训档案的内容

6.3 企业培训课程体系的建立

6.3.1 课程模块和类型的设计

企业在建立培训课程体系时一般采用分级模块化的设置原则，根据培训对象的三个层次将课程分为高、中、基三层，分别对应高层管理者、中层管理者和基层管理者。从专业课程（分为生产、销售、人力资源、研发、财务等模块）和通用课程两方面设计课程模块，同时，根据功能分别设立面授课程系统与E-Learig培训课程系统。

培训课程体系要建立在了解企业的发展目标及对培训需求进行调查和分析的基础上。课程类型根据培训组织职能的不同而不同。

例如，联想集团管理学院不做技术培训，也不做一线销售培训，主要是针对九大工作形成课程体系：一是新员工入模子培训，每个月一期，为期一周；二是一年两期的联想经理培训，每期三天；三是为期两天的联想高级干部研讨班；四是外地平台新员工培训；五是企业文化培训；六是通用课程技能培训；七是培训课程实施；八是企业文化的提炼；九是学历、研修班和海外培训。

6.3.2 培训课程的新开发、审核和培训执行管理

（1）培训课程的分类

企业通常按照职能类型整合课程，如技术研发类、人力资源类、行政管理类、物流管理类、采购供应类、操作技能类、通用管理类、职业素质类、销售业务类、市场策划类、财务管理类和专项培训类等。培训管理者可据此建立课程索引。

（2）课程开发的方法

课程开发以“对外课程内容调整为主，内部自行开发为辅”为原则。根据课程体系，部分课程由企业的培训学院自行组织讲师实施。该部分课程的教材选择可以采取两种方式：一种方式是针对外部咨询机构或培训机构的课程，培训后将课程的核心内容进行合理修订，并调整成适用的教材，然后选择合适的人选进行传授并在企业内部推广；另一种是培训经理组织人员结合企业的实际经营状况进行有针对性的课程开发。

（3）课程开发的审批

集团总部或下属各企业需要以集团名义开发的培训项目都必须报送培训学院审批，由培训学院的培训经理签字实施。对积极主动开发符合企业培训需求的课程的培训人员，企业实行奖励制度。对外部引入和内部开发的课程，由培训学院负责初审、复审、试讲评估和实施工作。

（4）培训课程的管理

培训工作要根据培训实施方案进行。

① 根据培训实施方案中的内容向集团及各企业发放培训通知。通知内容包括培训内容、讲师介绍、培训对象、培训目的、时间、地点、费用、报名方式和联系人等。

② 在实施培训的过程中，需要从学员纪律、设施使用、讲师接待、培训效果记录、培训结果考查和发放结业证书等方面进行过程控职业素质类、销售业务类、市场策划类、财务管理类和专项培训类等。培训管理者可据此建立课程索引。

（2）课程开发的方法

课程开发以“对外课程内容调整为主，内部自行开发为辅”为原则。根据课程体系，部分课程由企业的培训学院自行组织讲师实施。该部分课程的教材选择可以采取两种方式：一种方式是针对外部咨询机构或培训机构的课程，培训后将课程的核心内容进行合理修订，并调整成适用的教材，然后选择合适的人选进行传授并在企业内部推广；另一种是培训经理组织人员结合企业的实际经营状况进行有针对性的课程开发。

（3）课程开发的审批

集团总部或下属各企业需要以集团名义开发的培训项目都必须报送培训学院审批，由培训学院的培训经理签字实施。对积极主动开发符合企业培训需求的课程的培训人员，企业实行奖励制度。对外部引入和内部开发的课程，由培训学院负责初审、复审、试讲评估和实施工作。

（4）培训课程的管理

培训工作要根据培训实施方案进行。

① 根据培训实施方案中的内容向集团及各企业发放培训通知。通知内容包括培训内容、讲师介绍、培训对象、培训目的、时间、地点、费用、报名方式和联系人等。

② 在实施培训的过程中，需要从学员纪律、设施使用、讲师接待、培训效果记录、培训结果考查和发放结业证书等方面进行过程控制。

③ 培训方法包括自学法、计划学习法、成就动机训练法、授课法、研讨训练法、头脑风暴法、OTJ培训法、案例教学法、角色扮演法、仿真模拟培训法、实验室培训法、企业教练法、抛锚式教学法、游戏训练法和拓展训练法等。

④ 培训后，应从收集整理学员档案、分类存放培训资料、支付课程引入费用、撰写培训总结报告等方面进行完善。

6.4 建立和评估培训讲师团

培训讲师团由内部讲师、外聘专家或顾问、后备培训师组成，有的连锁企业也将督导纳入企业内部培训师行列。

6.4.1 内部讲师的来源

内部讲师包括集团高层管理者、集团及各企业培训管理者、有丰富实践经验的管理者、专业技术人员和集团内部招聘的合适人选。具体分为三种形式：一种是培训学院邀请集团高层管理者担任的高级讲师；另一种是培训管理者及专业人员经考察后聘请的讲师；还有一种是集团内部公开招聘并培养的讲师。

6.4.2 内部讲师的分级分类

根据内部讲师的知识水平、工作经验和教学对象的不同层次，分成高、中、初三个级别。若是按课程类型划分，每一级讲师又可分为态度、知识、技能、企业文化和其他六个类别。制。

③ 培训方法包括自学法、计划学习法、成就动机训练法、授课法、研讨训练法、头脑风暴法、OTJ培训法、案例教学法、角色扮演法、仿真模拟培训法、实验室培训法、企业教练法、抛锚式教学法、游戏训练法和拓展训练法等。

④ 培训后，应从收集整理学员档案、分类存放培训资料、支付课程引入费用、撰写培训总结报告等方面进行完善。

6.4 建立和评估培训讲师团

培训讲师团由内部讲师、外聘专家或顾问、后备培训师组成，有的连锁企业也将督导纳入企业内部培训师行列。

6.4.1 内部讲师的来源

内部讲师包括集团高层管理者、集团及各企业培训管理者、有丰富实践经验的管理者、专业技术人员和集团内部招聘的合适人选。具体分为三种形式：一种是培训学院邀请集团高层管理者担任的高级讲师；另一种是培训管理者及专业人员经考察后聘请的讲师；还有一种是集团内部公开招聘并培养的讲师。

6.4.2 内部讲师的分级分类

根据内部讲师的知识水平、工作经验和教学对象的不同层次，分成高、中、初三个级别。若是按课程类型划分，每一级讲师又可分为态度、知识、技能、企业文化和其他六个类别。6.4.3 内部讲师团的管理

（1）建立不同级别的内部讲师的任职能力标准，在专业水平、教案编撰、课件制作、授课技巧等方面区分讲师的素质能力。

（2）依据任职能力标准，建立一套操作性较强的初级讲师试讲及论证程序。必要时，培训管理部门应在教案撰写、授课技巧等方面给予指导、帮助。

（3）制定内部讲师的级别升降和资格取消办法。培训管理部门要在定期评议内部讲师的基础上，适时组织观摩活动，切实落实内部讲师级别的升降机制，真正达到“鼓励优质，拒绝平庸”的激励目的。

6.5 培训经费管理

在每年的财务预算中，培训经理要根据年度培训计划，对培训部门一年中可能产生的费用编制预算。作为一个组织机构，培训部应该有一定的运作经费。

6.5.1 经费的分类

按使用方式划分，经费可分为直接费用和间接费用两种类型。

（1）直接费用

直接费用是指在引进课程或实施课程的过程中产生的费用，包括课程费、讲师差旅费、接待费、学员食宿费、场租费以及其他杂费等。

（2）间接费用6.4.3 内部讲师团的管理

（1）建立不同级别的内部讲师的任职能力标准，在专业水平、教案编撰、课件制作、授课技巧等方面区分讲师的素质能力。

（2）依据任职能力标准，建立一套操作性较强的初级讲师试讲及论证程序。必要时，培训管理部门应在教案撰写、授课技巧等方面给予指导、帮助。

（3）制定内部讲师的级别升降和资格取消办法。培训管理部门要在定期评议内部讲师的基础上，适时组织观摩活动，切实落实内部讲师级别的升降机制，真正达到“鼓励优质，拒绝平庸”的激励目的。

6.5 培训经费管理

在每年的财务预算中，培训经理要根据年度培训计划，对培训部门一年中可能产生的费用编制预算。作为一个组织机构，培训部应该有一定的运作经费。

6.5.1 经费的分类

按使用方式划分，经费可分为直接费用和间接费用两种类型。

（1）直接费用

直接费用是指在引进课程或实施课程的过程中产生的费用，包括课程费、讲师差旅费、接待费、学员食宿费、场租费以及其他杂费等。

（2）间接费用间接费用是指保证培训管理部门正常运作的管理费、课程的调研考察费、教材引进或开发费等。

6.5.2 培训经费控制

大多数企业的培训经费有限，因此，企业一定要将培训经费用在关键的地方，并注意以下几个方面，具体说明如图6-3所示。

图6-3 培训经费的控制要点间接费用是指保证培训管理部门正常运作的管理费、课程的调研考察费、教材引进或开发费等。

6.5.2 培训经费控制

大多数企业的培训经费有限，因此，企业一定要将培训经费用在关键的地方，并注意以下几个方面，具体说明如图6-3所示。

图6-3 培训经费的控制要点