导购品类的专业性体现在为顾客提供高质量的信息、丰富有用的

细节，甚至根据对顾客的准确理解做到千人千面，实现精准导购，让

顾客的选择和决策变得更加容易。专业性和权威性看似有相通的地方，

但并不是一回事。例如《财富》500强榜单虽然因为中立性和历史形成的影响力而具备权威性，但它的评价标准已经过时，专业性严重下降，一个强有力的证据就是按照它的评价标准，在京东进了500强时，阿里、腾讯竟然还进不了500强。

专业性和全面性在运营上存在一定冲突。全面性要求导购品类涵盖更多的产品信息种类，而专业性则要求导购品类对相关产品信息进行更深入的采集和加工。在资源有限条件下，厚此必然薄彼。正是这种资源约束，阻止了综合导购品类“一统天下”，从而容纳了更多导购品类的差异化竞争。

搜索引擎虽然将全面性做到了极致，但很难对海量的信息进行更加专业化的鉴别和处理。且不考虑虚假信息的问题，光是那动辄数十万条的搜索结果，就需要顾客自行综合判断，顾客的选择困难症并没有完全解决。因此品类分化不可避免，垂直导购品类将以其专业性获得应有的生存空间。

于是，大众点评这样的餐饮导购品牌便应运而生，它在餐饮导购领域就比百度专业得多，但在专业性上仍然大有潜力可挖，比如它还没有充分利用互联网提供的个性化导购能力。餐饮导购不能仅止于餐厅分级和推荐，也不能仅止于列出热门菜品；互联网使餐饮导购有可能做到自动根据会员用户信息和消费场景（会餐目的、人数、预算等）导购品类的专业性体现在为顾客提供高质量的信息、丰富有用的

细节，甚至根据对顾客的准确理解做到千人千面，实现精准导购，让

顾客的选择和决策变得更加容易。专业性和权威性看似有相通的地方，

但并不是一回事。例如《财富》500强榜单虽然因为中立性和历史形成的影响力而具备权威性，但它的评价标准已经过时，专业性严重下降，一个强有力的证据就是按照它的评价标准，在京东进了500强时，阿里、腾讯竟然还进不了500强。

专业性和全面性在运营上存在一定冲突。全面性要求导购品类涵盖更多的产品信息种类，而专业性则要求导购品类对相关产品信息进行更深入的采集和加工。在资源有限条件下，厚此必然薄彼。正是这种资源约束，阻止了综合导购品类“一统天下”，从而容纳了更多导购品类的差异化竞争。

搜索引擎虽然将全面性做到了极致，但很难对海量的信息进行更加专业化的鉴别和处理。且不考虑虚假信息的问题，光是那动辄数十万条的搜索结果，就需要顾客自行综合判断，顾客的选择困难症并没有完全解决。因此品类分化不可避免，垂直导购品类将以其专业性获得应有的生存空间。

于是，大众点评这样的餐饮导购品牌便应运而生，它在餐饮导购领域就比百度专业得多，但在专业性上仍然大有潜力可挖，比如它还没有充分利用互联网提供的个性化导购能力。餐饮导购不能仅止于餐厅分级和推荐，也不能仅止于列出热门菜品；互联网使餐饮导购有可能做到自动根据会员用户信息和消费场景（会餐目的、人数、预算等）来推荐餐厅和菜单，解决顾客在餐饮消费中遇到的各种选择困难。

虽然做到个性化导购很难，但这是提升导购品类专业性的正确方向。在正确方向上迈出的每一小步，都代表着专用配称和竞争壁垒的提升。足够专业的导购品牌，不仅可以向商家收取广告费，还可以向用户收取个性化导购服务费。我做过一些调查，很多人都说如果大众点评能够解决点单难题，他们愿意为点单服务付费。

导购品牌与渠道品牌的博弈

第16章讲到产品品牌和渠道品牌存在分工与合作的博弈，其实渠道品牌和导购品牌之间也存在分工与合作的博弈。典型的局面是，渠道品牌担心越来越多的流量来自导购品牌，最终自己会沦为仓储配送中心；导购品牌也担心渠道品牌拒绝自己的导购流量，使自己丧失变现能力。

这种相互担心和不信任，往往会导致过度竞争和资源浪费。当顾客在各大电商平台的选择越来越困难时，蘑菇街、美丽说、折800、返利网等导购社区或导购工具应运而生。在这些导购品牌风生水起时，淘宝基于上述担心做出了禁止导购流量“入淘”的决策，迫使许多导购品牌转型为渠道品牌，成为淘宝的永久竞争者，然而这些导购品牌在转型过程中也付出了巨大代价。

也有导购品牌基于担心或贪心转型为渠道品牌的，这种做法是一个隐蔽的战略陷阱。当初大众点评看着美团外卖高速增长，就也开始做外卖业务。由于大众点评是餐饮导购的领导品牌，所以流量充足，做外卖初期的业务量增长很快，这就会激励企业加大投入，越陷越深，来推荐餐厅和菜单，解决顾客在餐饮消费中遇到的各种选择困难。

虽然做到个性化导购很难，但这是提升导购品类专业性的正确方向。在正确方向上迈出的每一小步，都代表着专用配称和竞争壁垒的提升。足够专业的导购品牌，不仅可以向商家收取广告费，还可以向用户收取个性化导购服务费。我做过一些调查，很多人都说如果大众点评能够解决点单难题，他们愿意为点单服务付费。

导购品牌与渠道品牌的博弈

第16章讲到产品品牌和渠道品牌存在分工与合作的博弈，其实渠道品牌和导购品牌之间也存在分工与合作的博弈。典型的局面是，渠道品牌担心越来越多的流量来自导购品牌，最终自己会沦为仓储配送中心；导购品牌也担心渠道品牌拒绝自己的导购流量，使自己丧失变现能力。

这种相互担心和不信任，往往会导致过度竞争和资源浪费。当顾客在各大电商平台的选择越来越困难时，蘑菇街、美丽说、折800、返利网等导购社区或导购工具应运而生。在这些导购品牌风生水起时，淘宝基于上述担心做出了禁止导购流量“入淘”的决策，迫使许多导购品牌转型为渠道品牌，成为淘宝的永久竞争者，然而这些导购品牌在转型过程中也付出了巨大代价。

也有导购品牌基于担心或贪心转型为渠道品牌的，这种做法是一个隐蔽的战略陷阱。当初大众点评看着美团外卖高速增长，就也开始做外卖业务。由于大众点评是餐饮导购的领导品牌，所以流量充足，做外卖初期的业务量增长很快，这就会激励企业加大投入，越陷越深，在导购业务上反而投入不足。

2015年我首次发表了“品类三界论”，当时我推断大众点评“选择了弃长用短的下策，要想成功只能祈祷美团主动放弃这块业务”，结果不到一年，大众点评就因陷入亏损泥潭被迫和美团合并，大众点评创始人也因此出局。

因此，渠道品牌和导购品牌都应当明白自己最有效率的专业分工边界，不断加强自己在分工中的地位，并运用自己的地位维护一个良性竞争的格局。淘宝不需要封杀导购品牌的流量入淘，可以设法保持各个导购品牌的均衡；大众点评也不需要去做外卖，可以设法保持各个外卖品牌的均衡；另外还可以通过投资参股来稳定分工合作。据说马云在湖畔大学讲课时就表示后悔当初封杀蘑菇街等导购社区。

导购品牌主动转型为渠道品牌，则是风险极大的战略。因为从只处理信息，到处理复杂的供应链，两者需要的资源、能力，甚至企业文化都不一样，很少有企业家具备应付自如的能力。在转型过程中，导购品牌因为开始卖产品，必然会失去其中立地位，削弱自身的权威性；同时因为资源投入方向改变，导购品牌的专业性也将受到影响；如果转向的渠道品类竞争激烈，则很容易两头落空，追二兔不可得一兔。

我观察到的导购品牌在转型渠道品牌时大多不太顺利，甚至遭遇彻底失败。

本章小结在导购业务上反而投入不足。

2015年我首次发表了“品类三界论”，当时我推断大众点评“选择了弃长用短的下策，要想成功只能祈祷美团主动放弃这块业务”，结果不到一年，大众点评就因陷入亏损泥潭被迫和美团合并，大众点评创始人也因此出局。

因此，渠道品牌和导购品牌都应当明白自己最有效率的专业分工边界，不断加强自己在分工中的地位，并运用自己的地位维护一个良性竞争的格局。淘宝不需要封杀导购品牌的流量入淘，可以设法保持各个导购品牌的均衡；大众点评也不需要去做外卖，可以设法保持各个外卖品牌的均衡；另外还可以通过投资参股来稳定分工合作。据说马云在湖畔大学讲课时就表示后悔当初封杀蘑菇街等导购社区。

导购品牌主动转型为渠道品牌，则是风险极大的战略。因为从只处理信息，到处理复杂的供应链，两者需要的资源、能力，甚至企业文化都不一样，很少有企业家具备应付自如的能力。在转型过程中，导购品牌因为开始卖产品，必然会失去其中立地位，削弱自身的权威性；同时因为资源投入方向改变，导购品牌的专业性也将受到影响；如果转向的渠道品类竞争激烈，则很容易两头落空，追二兔不可得一兔。

我观察到的导购品牌在转型渠道品牌时大多不太顺利，甚至遭遇彻底失败。

本章小结导购品类是品类三界中最后发育的品类，在互联网兴起后，导购品类迎来了品类大爆发。导购品类集中于处理信息，为顾客降低选择过程的信息费用，由此可以识别出导购品类三大特性是：权威性、全面性、专业性。由于成本约束，全面性和专业性难以同时做到极致，因此导购品类也在不断分化。

渠道品牌和导购品牌存在分工与合作上的博弈，各自应当守住专业分工的效率边界，提升自己的竞争地位并塑造良性的竞争与合作格局。导购品牌转型渠道品牌是一个隐蔽的战略陷阱，很容易失败。导购品类是品类三界中最后发育的品类，在互联网兴起后，导购品类迎来了品类大爆发。导购品类集中于处理信息，为顾客降低选择过程的信息费用，由此可以识别出导购品类三大特性是：权威性、全面性、专业性。由于成本约束，全面性和专业性难以同时做到极致，因此导购品类也在不断分化。

渠道品牌和导购品牌存在分工与合作上的博弈，各自应当守住专业分工的效率边界，提升自己的竞争地位并塑造良性的竞争与合作格局。导购品牌转型渠道品牌是一个隐蔽的战略陷阱，很容易失败。第18章　品牌战略五阶段（上）

本章开始学习品牌生命周期会经历哪些阶段，不同阶段应当做哪些不同的事情，从而将品牌生命周期的价值最大化。

品牌战略五阶段概述

品牌从无到有，再到主导某个品类或占据某个定位，最后随着品

类或定位一同衰落，这个生命周期可以划分为五个阶段：原点期、扩

张期、进攻期、防御期、撤退期（见图18-1）。

图18-1　品牌战略五阶段图

原点期通过低成本试错，让经营者获得创建新品牌所需的认知成果；扩张期则将认知成果快速兑现为第一波商业成果，但要避免与领导品牌直接竞争；进攻期则向领导品牌发起进攻，扩大商业成果；防第18章　品牌战略五阶段（上）

本章开始学习品牌生命周期会经历哪些阶段，不同阶段应当做哪些不同的事情，从而将品牌生命周期的价值最大化。

品牌战略五阶段概述

品牌从无到有，再到主导某个品类或占据某个定位，最后随着品

类或定位一同衰落，这个生命周期可以划分为五个阶段：原点期、扩

张期、进攻期、防御期、撤退期（见图18-1）。

图18-1　品牌战略五阶段图

原点期通过低成本试错，让经营者获得创建新品牌所需的认知成果；扩张期则将认知成果快速兑现为第一波商业成果，但要避免与领导品牌直接竞争；进攻期则向领导品牌发起进攻，扩大商业成果；防