企业价值前凸式的创新，除了能够通过产品或者服务吸引消费者之外，在科技发展方面也具备引领作用。

在很多技术领域，都是个别企业或个别人的超前发展带动了整个行业的进步。以前我们通过书信沟通，后来有人开始投资电话；我们还在享受电话带来的便利的时候，已经有人在布局互联网产业；当我们进入互联网时代，又有人先我们一步，开始向移动互联网领域进军。

说到这里，相信大家对于价值前凸这种创新的思维方式已经有了充分的认知。只有价值前凸，对未来形成准确的预判，才能做出创新。只有做出创新，人类才会按照提前布局的方向去发展，你才能获取更多的收益。

不过，虽然企业需要价值前凸的超前预判去进行破坏性创新，但同时也必须保证发现的未来趋势或者未来热点是可以被当下消费者群体和市场所接受的。简单来说，就是你可以领先于人类，领先于市场，但是不能走得太远，否则就会曲高和寡，即便创新成功，也很难得到市场的认可。

斯皮尔伯格导演的电影《头号玩家》相信很多人都看过，影片中利用虚拟现实技术（VR）为观众呈现了一场震撼的视觉盛宴。一提到VR，很多人都认为这是一种最新的高科技，其实不然。早在20世纪80年代中期，很多企业就已经意识到虚拟现实是游戏行业未来发展的趋势。曾经将经典街机游戏“吃豆人”和虚拟现实技术结合在一起的Virtuality公司以及被誉为虚拟现实之父的计算机科学家杰伦·拉尼尔成立的VPL Research公司都在当时推出了虚拟现实设备。企业价值前凸式的创新，除了能够通过产品或者服务吸引消费者之外，在科技发展方面也具备引领作用。

在很多技术领域，都是个别企业或个别人的超前发展带动了整个行业的进步。以前我们通过书信沟通，后来有人开始投资电话；我们还在享受电话带来的便利的时候，已经有人在布局互联网产业；当我们进入互联网时代，又有人先我们一步，开始向移动互联网领域进军。

说到这里，相信大家对于价值前凸这种创新的思维方式已经有了充分的认知。只有价值前凸，对未来形成准确的预判，才能做出创新。只有做出创新，人类才会按照提前布局的方向去发展，你才能获取更多的收益。

不过，虽然企业需要价值前凸的超前预判去进行破坏性创新，但同时也必须保证发现的未来趋势或者未来热点是可以被当下消费者群体和市场所接受的。简单来说，就是你可以领先于人类，领先于市场，但是不能走得太远，否则就会曲高和寡，即便创新成功，也很难得到市场的认可。

斯皮尔伯格导演的电影《头号玩家》相信很多人都看过，影片中利用虚拟现实技术（VR）为观众呈现了一场震撼的视觉盛宴。一提到VR，很多人都认为这是一种最新的高科技，其实不然。早在20世纪80年代中期，很多企业就已经意识到虚拟现实是游戏行业未来发展的趋势。曾经将经典街机游戏“吃豆人”和虚拟现实技术结合在一起的Virtuality公司以及被誉为虚拟现实之父的计算机科学家杰伦·拉尼尔成立的VPL Research公司都在当时推出了虚拟现实设备。虽然这些公司开发出了虚拟现实设备，但当时的制造业水平有限，这些装备非常笨重，使用不便。而且，当时的软件技术也不具备承载虚拟现实内容的能力，再加上屏幕的分辨率低，因此画面十分不稳定，甚至会导致使用者出现头痛和恶心的症状。最终虚拟现实游戏没能在那个时代发展起来，直到现在，有了基础能力强大的硬件和处理能力极强的软件，越来越多的公司才重新回归虚拟现实游戏领域。

类似的情况，还有1996年首次推出的网络电视——Web TV。

早在1996年，就有公司意识到了电视和网络可以结合在一起。1997年，微软花了50亿美元收购了这家公司。尽管研发出的产品实现了网络与电视的连接，但因为当时的网络应用技术尚未发展到相应的水平，很多网络上的内容都无法在Web TV上呈现，所以用户对这款产品的使用体验很一般，其在市场上也没有掀起太大的浪花。几年之后，微软便停止了网络电视的服务。

十几年过去了，随着技术水平的提升，网络电视又重新登场。这一次，这种产品彻底改变了电视行业的经营逻辑，逐渐取代普通电视成为行业的主流。

价值前凸是好事，通过超前的准确预判完成破坏性创新，足以让企业打破行业桎梏，从“内卷”的旋涡中逃离出来。同时预判的眼光又不能过于长远，如果创新的方向超出了当前行业所能承载的极限，那么即使你的方向是正确的，设计出来的产品也未必能够达到预期的目标。更重要的是，超出行业太多的产品，往往也会令人难以理解和接受，就如晚清时期的国人认为照相机是勾魂摄魄的工具一样。虽然这些公司开发出了虚拟现实设备，但当时的制造业水平有限，这些装备非常笨重，使用不便。而且，当时的软件技术也不具备承载虚拟现实内容的能力，再加上屏幕的分辨率低，因此画面十分不稳定，甚至会导致使用者出现头痛和恶心的症状。最终虚拟现实游戏没能在那个时代发展起来，直到现在，有了基础能力强大的硬件和处理能力极强的软件，越来越多的公司才重新回归虚拟现实游戏领域。

类似的情况，还有1996年首次推出的网络电视——Web TV。

早在1996年，就有公司意识到了电视和网络可以结合在一起。1997年，微软花了50亿美元收购了这家公司。尽管研发出的产品实现了网络与电视的连接，但因为当时的网络应用技术尚未发展到相应的水平，很多网络上的内容都无法在Web TV上呈现，所以用户对这款产品的使用体验很一般，其在市场上也没有掀起太大的浪花。几年之后，微软便停止了网络电视的服务。

十几年过去了，随着技术水平的提升，网络电视又重新登场。这一次，这种产品彻底改变了电视行业的经营逻辑，逐渐取代普通电视成为行业的主流。

价值前凸是好事，通过超前的准确预判完成破坏性创新，足以让企业打破行业桎梏，从“内卷”的旋涡中逃离出来。同时预判的眼光又不能过于长远，如果创新的方向超出了当前行业所能承载的极限，那么即使你的方向是正确的，设计出来的产品也未必能够达到预期的目标。更重要的是，超出行业太多的产品，往往也会令人难以理解和接受，就如晚清时期的国人认为照相机是勾魂摄魄的工具一样。其实在特定的时间段里，任何事物都有自身发展的极限，创新者虽然创造时代，但前提是创造出来的事物能够被人们所接受。作为企业的经营者，不要好高骛远，凡事领先半步，就足以让消费者感受到新鲜与惊喜。其实在特定的时间段里，任何事物都有自身发展的极限，创新者虽然创造时代，但前提是创造出来的事物能够被人们所接受。作为企业的经营者，不要好高骛远，凡事领先半步，就足以让消费者感受到新鲜与惊喜。3.3　全系统差异化：自域扩张是一门必修课

在3.1节和3.2节，我介绍了解决“内卷”的两个方法，一个是使命真切化，一个是价值前凸。使命真切化是从心底解决“内卷”，即树立真切的使命、愿景、价值观，树立目标；价值前凸是告诉我们，“反内卷”的本质就是要进行具有前瞻性和颠覆式的创新。

那么，是不是做到了这两点就可以成功“反内卷”了呢？还不够。虽然实现了这两点，但是企业内部还是在实行一些陈旧、保守的管理体系和制度，那么之前所做的一切努力恐怕就白费了。

举个简单的例子。如今合伙人制风生水起，很多企业，尤其是一些依靠连锁门店经营的企业都从原来的雇佣制升级为合伙人制，简单来说就是把门店的店长和优秀员工变成合伙人。在合伙人制度下，员工不再是打工者，变成了老板和股东，这时候他们对企业的责任心和工作热情就会被极大地激发出来，从而为企业也为自己创造更多的价值。

那么是不是所有实行合伙人制的企业都获得了成功呢？当然不是。有很多企业虽然从雇佣制改为了合伙人制，但没有为此制定合理的薪酬体系以及股权管理和经营管理制度，结果在合伙人制落地的过程中搞得一团乱，不仅没有获得预想中的利润增长，反而让合伙人制3.3　全系统差异化：自域扩张是一门必修课

在3.1节和3.2节，我介绍了解决“内卷”的两个方法，一个是使命真切化，一个是价值前凸。使命真切化是从心底解决“内卷”，即树立真切的使命、愿景、价值观，树立目标；价值前凸是告诉我们，“反内卷”的本质就是要进行具有前瞻性和颠覆式的创新。

那么，是不是做到了这两点就可以成功“反内卷”了呢？还不够。虽然实现了这两点，但是企业内部还是在实行一些陈旧、保守的管理体系和制度，那么之前所做的一切努力恐怕就白费了。

举个简单的例子。如今合伙人制风生水起，很多企业，尤其是一些依靠连锁门店经营的企业都从原来的雇佣制升级为合伙人制，简单来说就是把门店的店长和优秀员工变成合伙人。在合伙人制度下，员工不再是打工者，变成了老板和股东，这时候他们对企业的责任心和工作热情就会被极大地激发出来，从而为企业也为自己创造更多的价值。

那么是不是所有实行合伙人制的企业都获得了成功呢？当然不是。有很多企业虽然从雇佣制改为了合伙人制，但没有为此制定合理的薪酬体系以及股权管理和经营管理制度，结果在合伙人制落地的过程中搞得一团乱，不仅没有获得预想中的利润增长，反而让合伙人制拖了企业发展的后腿。

由此可见，企业在制定发展战略或者在进行改革的时候，只改一件事是不行的，与之配套的内容都要跟得上才有可能成功落地，这就是全系统差异化。比如在合伙人制中把员工变成老板和股东，这就是一种差异，而想要支撑合伙人制的运转，仅完成员工角色的转换远远不够，必须要有配套的机制支撑。全系统差异化简单来说就是跳出原来的圈子，进行自域扩张。如果做不到全系统差异，所有的改变和创新都只是纸上谈兵。拖了企业发展的后腿。

由此可见，企业在制定发展战略或者在进行改革的时候，只改一件事是不行的，与之配套的内容都要跟得上才有可能成功落地，这就是全系统差异化。比如在合伙人制中把员工变成老板和股东，这就是一种差异，而想要支撑合伙人制的运转，仅完成员工角色的转换远远不够，必须要有配套的机制支撑。全系统差异化简单来说就是跳出原来的圈子，进行自域扩张。如果做不到全系统差异，所有的改变和创新都只是纸上谈兵。