只有出资才有资格成为合伙人，因为不出资就没有心痛的感觉，也不会珍惜。要求合伙人出资的目的，是让他们与企业老板共同承担风险，防止合伙人过分地冒险，或者缺乏担当。

胡博士点拨：

如果只是出钱但不参与经营的合伙人，那么对其的要求就不用那么多；如果出钱又一起共同经营，那么“合不合得来”是非常重要的。

第三节　达到什么目的

合伙人要达到什么目的？赚钱、发展。企业有主营业务和非主营业务，一个是长期，一个是短期；一个是有限，一个是无限，要准确判断。

如果是企业的主营业务，我们要达到什么目的？主营业务是希望采用短期还是长期的？如果是长期，选择有限期还是无限期的？

不同的业务，目的不一样，有的采用项目合伙制，有的采取阿米巴合伙制。每一种合伙模式都有不同的目的，付出的时间、精力，方案的策划都不一样，所以目的要分清楚。

目的不同，选择合伙人也不一样。在一个创新业务平台的初创阶段，或成熟企业的战略转型阶段，企业可能更需要有经营能力和专业能力的合伙人，希望能够参与决策，共同思考企业发展的模式创新、行业资源的整合利用，并愿意共同承担未来的风险。在这种情况下，你可能找外部的高级人才，这是能力为主。而在一家发展至成熟阶段只有出资才有资格成为合伙人，因为不出资就没有心痛的感觉，也不会珍惜。要求合伙人出资的目的，是让他们与企业老板共同承担风险，防止合伙人过分地冒险，或者缺乏担当。

胡博士点拨：

如果只是出钱但不参与经营的合伙人，那么对其的要求就不用那么多；如果出钱又一起共同经营，那么“合不合得来”是非常重要的。

第三节　达到什么目的

合伙人要达到什么目的？赚钱、发展。企业有主营业务和非主营业务，一个是长期，一个是短期；一个是有限，一个是无限，要准确判断。

如果是企业的主营业务，我们要达到什么目的？主营业务是希望采用短期还是长期的？如果是长期，选择有限期还是无限期的？

不同的业务，目的不一样，有的采用项目合伙制，有的采取阿米巴合伙制。每一种合伙模式都有不同的目的，付出的时间、精力，方案的策划都不一样，所以目的要分清楚。

目的不同，选择合伙人也不一样。在一个创新业务平台的初创阶段，或成熟企业的战略转型阶段，企业可能更需要有经营能力和专业能力的合伙人，希望能够参与决策，共同思考企业发展的模式创新、行业资源的整合利用，并愿意共同承担未来的风险。在这种情况下，你可能找外部的高级人才，这是能力为主。而在一家发展至成熟阶段的大型企业，为了营造平等共享的文化，使员工感受到自身利益与公司利益的密切捆绑，合伙激励的范围就可能更广，就要进行内部提拔，对员工知根知底。现在的主营业务一定是经历过一段时间的，而新的业务刚刚起步，内部高级人才就有这个能力把业务做起来。像这种情况，就把内部员工发展为合伙人，主要以有道德和愿意接受挑战为主。

合伙制要达成什么目的，概括而言，主要有三个目的。

一是促使发展机制的转变。股权为企业战略服务，改变企业的融资和管理方式。传统模式注重规模，转型慢，运用互联网思维解决企业发展的瓶颈，逐渐抛开重资产运营，推行阿米巴+合伙制，让核心人才变为合伙人，提高经营效率，实现短平快发展。

二是实现管理机制的变革。传统企业管理决策从上而下地层层传达，但被动接受指令的下级因理解能力、个人利益和主观动力等原因会导致执行力度层层递减，最终导致经营效率的降低。因此，企业要扭转传统的管理思路，通过阿米巴+合伙制的经营模式，阿米巴合伙人自主经营、独立核算，向市场要效益，一切面向用户。

三是形成分享机制的转化。改变传统利益分享方式，增加员工的收入，提升员工的满意度和幸福指数。只要你能够给企业带来利益，就会很快升职，最终成为企业的合伙人，变成企业的股东，与其他合伙人一起管理企业，分享企业创造的利润。

胡博士点拨：

当别人问你：“为什么要实施合伙制？”你回答：“为了稳住人的大型企业，为了营造平等共享的文化，使员工感受到自身利益与公司利益的密切捆绑，合伙激励的范围就可能更广，就要进行内部提拔，对员工知根知底。现在的主营业务一定是经历过一段时间的，而新的业务刚刚起步，内部高级人才就有这个能力把业务做起来。像这种情况，就把内部员工发展为合伙人，主要以有道德和愿意接受挑战为主。

合伙制要达成什么目的，概括而言，主要有三个目的。

一是促使发展机制的转变。股权为企业战略服务，改变企业的融资和管理方式。传统模式注重规模，转型慢，运用互联网思维解决企业发展的瓶颈，逐渐抛开重资产运营，推行阿米巴+合伙制，让核心人才变为合伙人，提高经营效率，实现短平快发展。

二是实现管理机制的变革。传统企业管理决策从上而下地层层传达，但被动接受指令的下级因理解能力、个人利益和主观动力等原因会导致执行力度层层递减，最终导致经营效率的降低。因此，企业要扭转传统的管理思路，通过阿米巴+合伙制的经营模式，阿米巴合伙人自主经营、独立核算，向市场要效益，一切面向用户。

三是形成分享机制的转化。改变传统利益分享方式，增加员工的收入，提升员工的满意度和幸福指数。只要你能够给企业带来利益，就会很快升职，最终成为企业的合伙人，变成企业的股东，与其他合伙人一起管理企业，分享企业创造的利润。

胡博士点拨：

当别人问你：“为什么要实施合伙制？”你回答：“为了稳住人才，做强做大。”这话也没错，但是太虚了，要区分目的。

本章总结

⊙实施合伙制的前提是实施阿米巴模式：分、算、奖。

⊙何事需要合伙？主要有两点：第一，一个必要前提是实施阿米巴模式：分、算、奖。第二，有五处适用范围：要引进高级人才、要拆分现有业务、要变革管理模式、要延伸新的业务、要引进新的项目。

⊙目的不同，选择的合伙人也不一样。选择合伙人的必备条件，即三有三愿。三有即有道德、有能力、有资源，三愿即愿意接受挑战、愿冒风险、愿意出资。

⊙合伙人要达到什么目的？赚钱、发展。企业有主营业务和非主营业务，一个是长期，一个是短期；一个是有限，一个是无限，要准确判断。才，做强做大。”这话也没错，但是太虚了，要区分目的。

本章总结

⊙实施合伙制的前提是实施阿米巴模式：分、算、奖。

⊙何事需要合伙？主要有两点：第一，一个必要前提是实施阿米巴模式：分、算、奖。第二，有五处适用范围：要引进高级人才、要拆分现有业务、要变革管理模式、要延伸新的业务、要引进新的项目。

⊙目的不同，选择的合伙人也不一样。选择合伙人的必备条件，即三有三愿。三有即有道德、有能力、有资源，三愿即愿意接受挑战、愿冒风险、愿意出资。

⊙合伙人要达到什么目的？赚钱、发展。企业有主营业务和非主营业务，一个是长期，一个是短期；一个是有限，一个是无限，要准确判断。第四章　如何实施合伙制之四步流程

如何建立合伙机制和推行合伙机制，一共分为四步流程：确定合伙人员、确定权责分工、确定股份占比、确定协议条款。就像我们讲课一样，掌握了这个规则，就是流程、步骤、方法、工具，就可以很好地落地实施。

第一节　确定合伙人员

这个问题笔者在上一章第二节《与什么人合伙》也谈到了一些，那是站在合伙人个人条件的角度来考虑的，本节则从合伙组织的角度来谈谈，如何将不同特征的合伙人有效地组织起来。再做一下拓展思维，其实“合伙人”未必就一定是指“个体”，也可以是一个组织。

确定合伙人，你跟谁合伙，到底是长期的人才还是短期的人才？只有弄清楚目的才能找不同的合伙对象。第四章　如何实施合伙制之四步流程

如何建立合伙机制和推行合伙机制，一共分为四步流程：确定合伙人员、确定权责分工、确定股份占比、确定协议条款。就像我们讲课一样，掌握了这个规则，就是流程、步骤、方法、工具，就可以很好地落地实施。

第一节　确定合伙人员

这个问题笔者在上一章第二节《与什么人合伙》也谈到了一些，那是站在合伙人个人条件的角度来考虑的，本节则从合伙组织的角度来谈谈，如何将不同特征的合伙人有效地组织起来。再做一下拓展思维，其实“合伙人”未必就一定是指“个体”，也可以是一个组织。

确定合伙人，你跟谁合伙，到底是长期的人才还是短期的人才？只有弄清楚目的才能找不同的合伙对象。一、需要什么合伙人：三维组织

需要什么合伙人？可通过三维组织确定：横向组合、纵向组合、时空组合。层次要有高有低，如果合伙制里的人才都是一个级别的，就很难形成有效的执行力。

（1）横向组合

横向组合包括上游资源（平台合伙人）、下游终端（生态合伙人）和社会资源（资源合伙人）等。横向组合需要控制数量和质量。

第一，上游资源（平台合伙人）。

企业都有“进”和“销”，上游指的是“进”。原材料、服务来源无非两种：一种是直接向生产商购进，另一种是向贸易商购进。企业需要联结行业内比较知名的上游资源端，以保障公司长期稳定的货物供应。因此，为长期保障上游供应，公司需要出让一部分股份给上游，形成利益共同体，发展成为平台合伙人。

第二，下游终端（生态合伙人）。

“销”指的是下游。企业需要借助渠道商、经销商，而渠道商、经销商又是公司之外的利益体，本身不为公司所占用，以往单纯靠销售分成的利益关系十分薄弱。因此，在企业无法自主掌握销售渠道的前提下，借助下游的力量完成销售，实现轻资产运作。公司可拿出一部分股份，用作对经销商的股权激励，促进经销商与公司互惠互赢，打造比“短期收益”更加有效的利益关系，即将经销商发展成为生态一、需要什么合伙人：三维组织

需要什么合伙人？可通过三维组织确定：横向组合、纵向组合、时空组合。层次要有高有低，如果合伙制里的人才都是一个级别的，就很难形成有效的执行力。

（1）横向组合

横向组合包括上游资源（平台合伙人）、下游终端（生态合伙人）和社会资源（资源合伙人）等。横向组合需要控制数量和质量。

第一，上游资源（平台合伙人）。

企业都有“进”和“销”，上游指的是“进”。原材料、服务来源无非两种：一种是直接向生产商购进，另一种是向贸易商购进。企业需要联结行业内比较知名的上游资源端，以保障公司长期稳定的货物供应。因此，为长期保障上游供应，公司需要出让一部分股份给上游，形成利益共同体，发展成为平台合伙人。

第二，下游终端（生态合伙人）。

“销”指的是下游。企业需要借助渠道商、经销商，而渠道商、经销商又是公司之外的利益体，本身不为公司所占用，以往单纯靠销售分成的利益关系十分薄弱。因此，在企业无法自主掌握销售渠道的前提下，借助下游的力量完成销售，实现轻资产运作。公司可拿出一部分股份，用作对经销商的股权激励，促进经销商与公司互惠互赢，打造比“短期收益”更加有效的利益关系，即将经销商发展成为生态