3.4 公司战略财务目标设定

设定战略财务目标是公司战略地图开发的重要内容之一。应当指出集团型企业战略财务目标设定与单体公司具有差异。由于多元化集团型企业战略具有多产业、层次化的特点，因此不仅要考虑集团层面的财务目标，还需要考虑处于不同行业、不同商业周期中的子集团/子公司的财务目标的设定；同时还要考虑集团整体战略财务目标与子集团/子公司战略财务目标的逻辑关系，它们之间应当是相互支持、相互协同的。

战略财务目标设定的方法与工具包括（但不局限于）以下几种。

1.财务目标3×3矩阵平衡计分卡创始人卡普兰与诺顿指出：平衡计分卡不是要废弃财务目标，相反，财务目标为战略地图所有其他方面的目标提供了焦点。战略地图中的所有战略目标都有内在的因果逻辑关系，对于集团型企业来说其战略意图之一是获得既定的财务绩效，因此战略财务目标的设定一方面是确定战略预期的财务绩效，另外一方面也是确定战略地图其他维度战略目标。卡普兰与诺顿还认为，设定财务目标与指标应当考虑企业所处的生命周期。

财务目标3×3矩阵根据企业的不同生命周期阶段，将其划分为三个时期：成长、保持、收割。它可以有效地指导我们设计子集团/子公司的战略财务目标与指标。3.4 公司战略财务目标设定

设定战略财务目标是公司战略地图开发的重要内容之一。应当指出集团型企业战略财务目标设定与单体公司具有差异。由于多元化集团型企业战略具有多产业、层次化的特点，因此不仅要考虑集团层面的财务目标，还需要考虑处于不同行业、不同商业周期中的子集团/子公司的财务目标的设定；同时还要考虑集团整体战略财务目标与子集团/子公司战略财务目标的逻辑关系，它们之间应当是相互支持、相互协同的。

战略财务目标设定的方法与工具包括（但不局限于）以下几种。

1.财务目标3×3矩阵平衡计分卡创始人卡普兰与诺顿指出：平衡计分卡不是要废弃财务目标，相反，财务目标为战略地图所有其他方面的目标提供了焦点。战略地图中的所有战略目标都有内在的因果逻辑关系，对于集团型企业来说其战略意图之一是获得既定的财务绩效，因此战略财务目标的设定一方面是确定战略预期的财务绩效，另外一方面也是确定战略地图其他维度战略目标。卡普兰与诺顿还认为，设定财务目标与指标应当考虑企业所处的生命周期。

财务目标3×3矩阵根据企业的不同生命周期阶段，将其划分为三个时期：成长、保持、收割。它可以有效地指导我们设计子集团/子公司的战略财务目标与指标。当集团权属的子公司处于成长期时，其处于生命周期的最初阶段，产品或服务有着十分巨大的增长潜力，这时集团需要对该子集团/子公司投入大量的人力、物力与财力进行建设并扩大再生产；增强管理能力；投资于子集团/子公司内部发展、搞基础设施建设并扩大营销网络；培育客户满意度。在成长期子集团/子公司现金流可能是负数，投资回报率可能很低，利润也很可能是负数，因为投入可能大于支出。因此在这个时期子公司财务目标是增加销售收入，并主要依靠新市场、新客户、新产品与新服务。

当集团权属的子公司处于保持期时，虽然需要继续投资，但是子公司已经开始获得丰厚的利润；在市场占有率方面重点不在于增长，而更多地考虑如何维持；投资方向上是为了改变企业管理中的“短板”，如生产能力提升、管理体系改善等。处于这个时期的子公司应关注与企业获利能力相关的财务目标与指标，股东对经营层的要求是投入产出的最大化，所以投资回报率、经济附加值、利润、收入等指标是其典型的衡量指标。

集团权属的子公司进入收割期后，更加关注在前面两个阶段投资的收益。子公司的大部分投资已经停止，其设备与生产能力只要能够维持就不需要扩大；即使投资一些项目，其投资回收期也一定很短，此时子公司现金流需要实现最大化的回流。该阶段整体财务目标与指标是实现现金流动和减少运营资本方面的需要。

商业周期理论还认为：对于集团处于不同生命周期的子公司，都可以尝试从盈利/收入、成本与生产力/效率、资产使用状况三个维度进行考察。盈利/收入是指增加产品与服务的提供、获得新顾客或市当集团权属的子公司处于成长期时，其处于生命周期的最初阶段，产品或服务有着十分巨大的增长潜力，这时集团需要对该子集团/子公司投入大量的人力、物力与财力进行建设并扩大再生产；增强管理能力；投资于子集团/子公司内部发展、搞基础设施建设并扩大营销网络；培育客户满意度。在成长期子集团/子公司现金流可能是负数，投资回报率可能很低，利润也很可能是负数，因为投入可能大于支出。因此在这个时期子公司财务目标是增加销售收入，并主要依靠新市场、新客户、新产品与新服务。

当集团权属的子公司处于保持期时，虽然需要继续投资，但是子公司已经开始获得丰厚的利润；在市场占有率方面重点不在于增长，而更多地考虑如何维持；投资方向上是为了改变企业管理中的“短板”，如生产能力提升、管理体系改善等。处于这个时期的子公司应关注与企业获利能力相关的财务目标与指标，股东对经营层的要求是投入产出的最大化，所以投资回报率、经济附加值、利润、收入等指标是其典型的衡量指标。

集团权属的子公司进入收割期后，更加关注在前面两个阶段投资的收益。子公司的大部分投资已经停止，其设备与生产能力只要能够维持就不需要扩大；即使投资一些项目，其投资回收期也一定很短，此时子公司现金流需要实现最大化的回流。该阶段整体财务目标与指标是实现现金流动和减少运营资本方面的需要。

商业周期理论还认为：对于集团处于不同生命周期的子公司，都可以尝试从盈利/收入、成本与生产力/效率、资产使用状况三个维度进行考察。盈利/收入是指增加产品与服务的提供、获得新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现增值，以及重新确定产品与服务的价格；成本与生产力/效率则是指降低产品与服务的所有相关成本，以及在多个战略业务单元实现有效的资源共享；资产使用状况指要关注企业的运营资本水平，通过新业务来利用空闲的生产能力、提高资源的使用效率及清除盈利不足的资产等。

应当指出子公司处于不同的生命周期，战略财务目标在上述三个维度之间的关注点也是不一样的，推导出的具体指标也应当具有很大的差异。例如，处于成长期的企业在盈利/收入方面关注的是销售收入的增长，而处于收割期的企业关注的则是不同产品线的盈利情况。为此研究人员给出企业在不同生命周期战略财务目标要求的3×3矩阵（见表3-3）：

表3-3 财务指标选择与企业生命周期的关系场、调整产品与服务的结构以实现增值，以及重新确定产品与服务的价格；成本与生产力/效率则是指降低产品与服务的所有相关成本，以及在多个战略业务单元实现有效的资源共享；资产使用状况指要关注企业的运营资本水平，通过新业务来利用空闲的生产能力、提高资源的使用效率及清除盈利不足的资产等。

应当指出子公司处于不同的生命周期，战略财务目标在上述三个维度之间的关注点也是不一样的，推导出的具体指标也应当具有很大的差异。例如，处于成长期的企业在盈利/收入方面关注的是销售收入的增长，而处于收割期的企业关注的则是不同产品线的盈利情况。为此研究人员给出企业在不同生命周期战略财务目标要求的3×3矩阵（见表3-3）：

表3-3 财务指标选择与企业生命周期的关系当然实际确定财务目标时，并非一定要局限在上述框架之内，还可以将目标和指标延伸到会计系统之外，如股票价格、无形资产价值等指标。公司战略地图的财务目标是滞后/结果性指标，往往会对其他维度战略目标的设置产生重大影响。

2.杜邦财务模型杜邦财务模型是由杜邦公司提出的一种用于财务分析与评价的工具，该工具能够帮助我们确定集团战略财务目标。

20世纪20年代，杜邦公司首先采用该模型衡量其分子公司的业当然实际确定财务目标时，并非一定要局限在上述框架之内，还可以将目标和指标延伸到会计系统之外，如股票价格、无形资产价值等指标。公司战略地图的财务目标是滞后/结果性指标，往往会对其他维度战略目标的设置产生重大影响。

2.杜邦财务模型杜邦财务模型是由杜邦公司提出的一种用于财务分析与评价的工具，该工具能够帮助我们确定集团战略财务目标。

20世纪20年代，杜邦公司首先采用该模型衡量其分子公司的业绩表现，后来推广并一直沿用至今。杜邦财务模型以净资产收益率为核心的财务指标，通过财务指标的内在联系，系统、综合地分析评价企业的盈利水平。杜邦财务模型将净资产收益率的影响因素层层分解（见图3-2），具有鲜明的层次结构，是典型的利用财务指标之间的关系对企业战略财务目标进行综合分析、评价的方法。

图3-2 杜邦财务模型图

杜邦财务模型广泛地运用于集团、子集团/子公司战略财务目标的设计，可以根据集团战略的意图，结合其他方法、工具选择杜邦财务模型中的财务指标，综合描述、度量集团战略的财务绩效目标。

3.经济增加值经济增加值（ecoomic value added，EVA）是20世纪90年代末绩表现，后来推广并一直沿用至今。杜邦财务模型以净资产收益率为核心的财务指标，通过财务指标的内在联系，系统、综合地分析评价企业的盈利水平。杜邦财务模型将净资产收益率的影响因素层层分解（见图3-2），具有鲜明的层次结构，是典型的利用财务指标之间的关系对企业战略财务目标进行综合分析、评价的方法。

图3-2 杜邦财务模型图

杜邦财务模型广泛地运用于集团、子集团/子公司战略财务目标的设计，可以根据集团战略的意图，结合其他方法、工具选择杜邦财务模型中的财务指标，综合描述、度量集团战略的财务绩效目标。

3.经济增加值经济增加值（ecoomic value added，EVA）是20世纪90年代末