石泉在湖畔大学的毕业答辩。从他的自述中，可以看到江小白的成功完全可以归功于创始人“反向思考”的能力，这就是江小白区隔对手的思维方式。从文中摘录部分段落如下。

在品牌中，最重要的是定位。回到江小白的原点，我们将其主要场景、市场、阶段都反向推动。

在白酒行业，细分场景至少有5个——商务接待、宴席、家宴、休闲饮用、礼品，最大的市场是商务接待。我们舍弃了其中的4个，选择了最小的市场——休闲饮用。

从白酒市场品类看，当前中国最流行酱香型、浓香型产品。若我们切入主流，很难在已有的市场竞争中做到品类第一。因此，江小白选择了清香型产品，很快就做到行业前五。

从消费人群看，中国喝白酒的主流人群偏中年以上，主要消费面子型的酒。因此，我们反向选择了年轻消费群体。

从场景上看，江小白将品牌通过“小聚、小饮、小时刻、小心情”这4个词进行定位与对照。只要将所有的“小”改为“大”，就会形成差异化。“大聚”一般都是正式的大宴会，“小聚”则是好友之间的聚会活动；“豪饮”存在于中国的圆桌文化中，“小饮”则多是面对面在户外旅游、夜宵等小场景中出现的行为。

太多的品牌会标记重大时刻，而江小白的“小时刻”记录的是自我时刻。每个人都向往“高大上”的时刻，但也享石泉在湖畔大学的毕业答辩。从他的自述中，可以看到江小白的成功完全可以归功于创始人“反向思考”的能力，这就是江小白区隔对手的思维方式。从文中摘录部分段落如下。

在品牌中，最重要的是定位。回到江小白的原点，我们将其主要场景、市场、阶段都反向推动。

在白酒行业，细分场景至少有5个——商务接待、宴席、家宴、休闲饮用、礼品，最大的市场是商务接待。我们舍弃了其中的4个，选择了最小的市场——休闲饮用。

从白酒市场品类看，当前中国最流行酱香型、浓香型产品。若我们切入主流，很难在已有的市场竞争中做到品类第一。因此，江小白选择了清香型产品，很快就做到行业前五。

从消费人群看，中国喝白酒的主流人群偏中年以上，主要消费面子型的酒。因此，我们反向选择了年轻消费群体。

从场景上看，江小白将品牌通过“小聚、小饮、小时刻、小心情”这4个词进行定位与对照。只要将所有的“小”改为“大”，就会形成差异化。“大聚”一般都是正式的大宴会，“小聚”则是好友之间的聚会活动；“豪饮”存在于中国的圆桌文化中，“小饮”则多是面对面在户外旅游、夜宵等小场景中出现的行为。

太多的品牌会标记重大时刻，而江小白的“小时刻”记录的是自我时刻。每个人都向往“高大上”的时刻，但也享受“小而美”的时刻。我们除了拥有宏大的叙事情结，也需要有与自己、与兄弟对话的“小心情”。

所谓的辩证的小定位，就是反过来想，如何从圆桌到方桌，通过餐饮人数来标记场景。中国白酒及其品牌文化绝大多数都是从面子场景中产生的，比如敬酒就是讨好别人的文化。

实质上，标杆对手的痛点就是我们创新的价值点，因为这就是标杆对手的软肋。你要成为一只不一样的鹰，就是要做鹰王做不到的，这就是你未来的价值。鹰王做不到，但是你一定要做到，因为每一家企业生而不同，也应该创造不同。

竞争路径：要么左，要么右，中间是死亡地带

在你确定要做不一样的鹰后，接下来你要做什么？确定竞争路径，也就是竞争策略。

要理解这个问题，首先还是回到利润公式：利润=价×量-成本。要想保住利润，企业只有两个选择：要么提高价格，要么降低成本。请注意这两条路不能同时选择，因为一切动作都是成本。提高价格的背后是增加成本，提升资源配置的标准；而降低成本也不是简单的成本管理，而是总成本领先战略，将控制成本做到极致。所以，竞争路径推演到最后，本质上是资源配置的逻辑不同。

归根结底，商业的竞争只有两条路。第一条路是通过价值创新，锁定高端市场。比如，如果你选择做世界第一鲜的过桥米线，一碗过受“小而美”的时刻。我们除了拥有宏大的叙事情结，也需要有与自己、与兄弟对话的“小心情”。

所谓的辩证的小定位，就是反过来想，如何从圆桌到方桌，通过餐饮人数来标记场景。中国白酒及其品牌文化绝大多数都是从面子场景中产生的，比如敬酒就是讨好别人的文化。

实质上，标杆对手的痛点就是我们创新的价值点，因为这就是标杆对手的软肋。你要成为一只不一样的鹰，就是要做鹰王做不到的，这就是你未来的价值。鹰王做不到，但是你一定要做到，因为每一家企业生而不同，也应该创造不同。

竞争路径：要么左，要么右，中间是死亡地带

在你确定要做不一样的鹰后，接下来你要做什么？确定竞争路径，也就是竞争策略。

要理解这个问题，首先还是回到利润公式：利润=价×量-成本。要想保住利润，企业只有两个选择：要么提高价格，要么降低成本。请注意这两条路不能同时选择，因为一切动作都是成本。提高价格的背后是增加成本，提升资源配置的标准；而降低成本也不是简单的成本管理，而是总成本领先战略，将控制成本做到极致。所以，竞争路径推演到最后，本质上是资源配置的逻辑不同。

归根结底，商业的竞争只有两条路。第一条路是通过价值创新，锁定高端市场。比如，如果你选择做世界第一鲜的过桥米线，一碗过桥米线的售价就不可能是10元，而是69元。为什么这么贵？因为你的成本是做加法的，你的成本可能高达55元，你选择了最好的原料：优质的泰国大米做米粉，云南土生的乌鸡熬汤头，香格里拉的野生韭菜作配料，特供的金毛猪肉作荤菜……同样地，在店址选择、店面设计、服务质量等方面，你全部要用最高标准。这是第一条路——在成本上做加法，一切围绕“世界第一鲜”的标准配置资源。

第二条路是做减法，将成本降到极致，锁定大众市场。用户需求本身是一个金字塔，除了塔尖部分的高端用户，还有大量的大众用户追求高性价比。谁能把过桥米线做得便宜又好吃，谁就赢得了这群大众用户。针对这群追求高性价比的大众用户，你要采取成本领先战略。假设每碗过桥米线的平均成本是8元，现在你要通过成本的系统设计，而不是偷工减料，将一碗米线的总成本控制在4元以内。此时，你就可以定价4.4元，赚取10%的利润。

因此，商业的竞争路径只有两条：要么左，要么右。往左走是做加法，通过增加成本进行价值创新，锁定高端市场；往右走是做减法，通过设计成本领先战略，锁定大众市场。这两条路的资源配置是完全相反的。如果你选择做高端市场，那么你选择的所有资源都是顶配，你的成本甚至会高于竞争对手的售价；如果你选择做大众市场，你就要想办法通过创新降低成本，你的售价甚至远低于竞争对手的成本。

企业家最常见的失误在哪里？左右摇摆，一会儿要做高端市场，一会儿要做大众市场。这源于人性的贪婪，总想左右通吃。然而，企业的资源是有限的，一旦左右摇摆，你就左右两边都做不到第一。而商业的终极竞争是第一法则：你必须先拿到一块金牌，一金胜过十银。桥米线的售价就不可能是10元，而是69元。为什么这么贵？因为你的成本是做加法的，你的成本可能高达55元，你选择了最好的原料：优质的泰国大米做米粉，云南土生的乌鸡熬汤头，香格里拉的野生韭菜作配料，特供的金毛猪肉作荤菜……同样地，在店址选择、店面设计、服务质量等方面，你全部要用最高标准。这是第一条路——在成本上做加法，一切围绕“世界第一鲜”的标准配置资源。

第二条路是做减法，将成本降到极致，锁定大众市场。用户需求本身是一个金字塔，除了塔尖部分的高端用户，还有大量的大众用户追求高性价比。谁能把过桥米线做得便宜又好吃，谁就赢得了这群大众用户。针对这群追求高性价比的大众用户，你要采取成本领先战略。假设每碗过桥米线的平均成本是8元，现在你要通过成本的系统设计，而不是偷工减料，将一碗米线的总成本控制在4元以内。此时，你就可以定价4.4元，赚取10%的利润。

因此，商业的竞争路径只有两条：要么左，要么右。往左走是做加法，通过增加成本进行价值创新，锁定高端市场；往右走是做减法，通过设计成本领先战略，锁定大众市场。这两条路的资源配置是完全相反的。如果你选择做高端市场，那么你选择的所有资源都是顶配，你的成本甚至会高于竞争对手的售价；如果你选择做大众市场，你就要想办法通过创新降低成本，你的售价甚至远低于竞争对手的成本。

企业家最常见的失误在哪里？左右摇摆，一会儿要做高端市场，一会儿要做大众市场。这源于人性的贪婪，总想左右通吃。然而，企业的资源是有限的，一旦左右摇摆，你就左右两边都做不到第一。而商业的终极竞争是第一法则：你必须先拿到一块金牌，一金胜过十银。先拿到第一块金牌，接下来才会有第二块金牌、第三块金牌……

在竞争路径的选择上，企业家一定要清晰：二选一，走到底！ 如果你的标杆对手选择的是价值创新战略，那么你要设计成本领先战略；相反，如果你的标杆对手选择了成本领先战略，那么你只能选择价值创新战略。

几年前，课堂上来了一位做模具生意的企业家。这家公司目前在行业内排名第二，排名第一的是中国台湾的一家上市公司。这家企业本与行业第一相安无事，可是在竞争对手的儿子接班之后，情况发生了剧变。继任的年轻董事长开始锁定行业第二大打价格战。一年下来，这家模具企业被打得精疲力竭、不知所措。

听了这位企业家学员的困惑，我们首先问他：是否了解对手选择的竞争路径？起初，这位企业家肯定地说：“对手应该采用的是成本领先战略，因为对手的价格降得很低。”

听下来似乎不太对劲，如果一家企业走的是成本领先战略这条路，它就没必要去打价格战，因为它本来就靠成本领先取胜。于是，我告诉他：“如果对方真是走的成本领先战略这条路，那么你就只能走价值创新战略这条路。但是，如果对方并不是你们想象的那样，他们的价格战就很有可能是虚招。所以，当务之急还是要了解对方。既然对方是一家上市公司，你们可以尽快调出他们的财务报表来研究。如果他们真是走的成本领先战略道路，报表上就一定会有各种降低先拿到第一块金牌，接下来才会有第二块金牌、第三块金牌……

在竞争路径的选择上，企业家一定要清晰：二选一，走到底！ 如果你的标杆对手选择的是价值创新战略，那么你要设计成本领先战略；相反，如果你的标杆对手选择了成本领先战略，那么你只能选择价值创新战略。

几年前，课堂上来了一位做模具生意的企业家。这家公司目前在行业内排名第二，排名第一的是中国台湾的一家上市公司。这家企业本与行业第一相安无事，可是在竞争对手的儿子接班之后，情况发生了剧变。继任的年轻董事长开始锁定行业第二大打价格战。一年下来，这家模具企业被打得精疲力竭、不知所措。

听了这位企业家学员的困惑，我们首先问他：是否了解对手选择的竞争路径？起初，这位企业家肯定地说：“对手应该采用的是成本领先战略，因为对手的价格降得很低。”

听下来似乎不太对劲，如果一家企业走的是成本领先战略这条路，它就没必要去打价格战，因为它本来就靠成本领先取胜。于是，我告诉他：“如果对方真是走的成本领先战略这条路，那么你就只能走价值创新战略这条路。但是，如果对方并不是你们想象的那样，他们的价格战就很有可能是虚招。所以，当务之急还是要了解对方。既然对方是一家上市公司，你们可以尽快调出他们的财务报表来研究。如果他们真是走的成本领先战略道路，报表上就一定会有各种降低成本的行为。”

于是，这位企业家当晚就带着自己的团队开始调查。第二天晚上，我们接到了他的电话。他说：“对手确实选择的是价值创新战略，所有的降价行为都是假象。”

既然如此，摆在这家企业面前的道路就清晰了：首先，它不能跟着降价；其次，它绝对不能再走价值创新道路，因为那样正好就撞在对方的枪口上，它剩下的唯一道路，就是采取成本领先战略，在原材料供应、产品生产、市场营销等各个环节上，把企业的总成本降到最低。

最后，一旦选择好战略路径，企业家就要保持战略耐性和战略定力。因为最终你与竞争对手拼的就是耐力，谁能坚持到最后，谁就赢了。

在课堂听完这两条竞争路径，学员经常向我们反馈：价值创新做起来不容易，但是成本领先战略应该不难，因为过去他们也会在企业内部做成本管理。

这里需要澄清一下：成本战略并不等于成本管理，切莫将两者混为一谈。

成本战略讲什么？成本战略讲的是总成本领先，一切都是成本导向。比如，可口可乐、麦当劳、沃尔玛、宜家家居等企业都是成本领先战略的典型案例，成本领先战略的关键在于一致性，资源的配置在人、财、物、产、供、销、料等价值链条上的所有环节都要做成本领成本的行为。”

于是，这位企业家当晚就带着自己的团队开始调查。第二天晚上，我们接到了他的电话。他说：“对手确实选择的是价值创新战略，所有的降价行为都是假象。”

既然如此，摆在这家企业面前的道路就清晰了：首先，它不能跟着降价；其次，它绝对不能再走价值创新道路，因为那样正好就撞在对方的枪口上，它剩下的唯一道路，就是采取成本领先战略，在原材料供应、产品生产、市场营销等各个环节上，把企业的总成本降到最低。

最后，一旦选择好战略路径，企业家就要保持战略耐性和战略定力。因为最终你与竞争对手拼的就是耐力，谁能坚持到最后，谁就赢了。

在课堂听完这两条竞争路径，学员经常向我们反馈：价值创新做起来不容易，但是成本领先战略应该不难，因为过去他们也会在企业内部做成本管理。

这里需要澄清一下：成本战略并不等于成本管理，切莫将两者混为一谈。

成本战略讲什么？成本战略讲的是总成本领先，一切都是成本导向。比如，可口可乐、麦当劳、沃尔玛、宜家家居等企业都是成本领先战略的典型案例，成本领先战略的关键在于一致性，资源的配置在人、财、物、产、供、销、料等价值链条上的所有环节都要做成本领