班人。每个领导遇到下属辞职不干都是很伤心的，所以他有动力培养自己下属的接班人。华为还有一个规定：一把手和二把手合作不好，出现了一把手没干好被调走的情况时，二把手是不允许接班一把手的。一定是一把手干得好，到其他部门任职了，二把手才有机会接任。一把手和二把手相互依赖，一把手再烂，二把手也要扶他，一把手成功了，二把手才有发展空间，他们就像绑在一根绳上的蚂蚱，也叫利益共同体。

华为独有的公司治理模式，为人才的发展提供了特有的模式和空间。华为不上市，是为战略聚焦，所以不做横向延伸的创新。华为在对外并购上也明确要求，不以财务回报为目标，只为弥补公司的核心技术短板，通过并购后的协同作用提高公司整体的价值。对比来看，互联网公司是横向铺开、扁平化的企业结构，有时会同时进入多个不相关的领域，而且各个事业部或子公司相对独立运作，甚至有些子公司还可以吸收外部投资，并单独上市，这点与华为有着本质的不同。

在这种治理模式下，华为在内部不鼓励人才创业，一般也不投资内部创业的企业。华为是这样考虑的：内部创业开发的产品或技术，如果不是公司主流、主方向，就会分散公司的资源；如果是公司主方向，进入公司体系就可以了，也不用自己创业。华为每年从清华大学、北京大学等名校招聘大量优秀的新员工，一般三年后，他们就会熟悉华为的技术要求、管理模式、管理方法和文化。如果不能将这些青年才俊及时提拔到合适的重要岗位上，他们可能就会走掉。所以，重点是让干部在最佳的时间段、最佳的角色上做出最佳的贡献，并让他们得到合理的回报。华为内部采取基于绩效评价，破格提拔的方式，促班人。每个领导遇到下属辞职不干都是很伤心的，所以他有动力培养自己下属的接班人。华为还有一个规定：一把手和二把手合作不好，出现了一把手没干好被调走的情况时，二把手是不允许接班一把手的。一定是一把手干得好，到其他部门任职了，二把手才有机会接任。一把手和二把手相互依赖，一把手再烂，二把手也要扶他，一把手成功了，二把手才有发展空间，他们就像绑在一根绳上的蚂蚱，也叫利益共同体。

华为独有的公司治理模式，为人才的发展提供了特有的模式和空间。华为不上市，是为战略聚焦，所以不做横向延伸的创新。华为在对外并购上也明确要求，不以财务回报为目标，只为弥补公司的核心技术短板，通过并购后的协同作用提高公司整体的价值。对比来看，互联网公司是横向铺开、扁平化的企业结构，有时会同时进入多个不相关的领域，而且各个事业部或子公司相对独立运作，甚至有些子公司还可以吸收外部投资，并单独上市，这点与华为有着本质的不同。

在这种治理模式下，华为在内部不鼓励人才创业，一般也不投资内部创业的企业。华为是这样考虑的：内部创业开发的产品或技术，如果不是公司主流、主方向，就会分散公司的资源；如果是公司主方向，进入公司体系就可以了，也不用自己创业。华为每年从清华大学、北京大学等名校招聘大量优秀的新员工，一般三年后，他们就会熟悉华为的技术要求、管理模式、管理方法和文化。如果不能将这些青年才俊及时提拔到合适的重要岗位上，他们可能就会走掉。所以，重点是让干部在最佳的时间段、最佳的角色上做出最佳的贡献，并让他们得到合理的回报。华为内部采取基于绩效评价，破格提拔的方式，促进年轻干部尽快成长。没有职位，可以在级别上破格提拔，比如薪酬级别和职务级别，华为会出现低职高配的情况。从另一个方面讲，干部也要能上能下，并形成一种文化。

人才搭配，“狼狈计划”

组织设计，讲究优势互补。组织里不是厉害的人越多越好，而是要通过“狼狈计划”取长补短来搭配工作。组织设计的目的就是要让平凡的人做出不平凡的业绩。在华为，一把手一般都狼性十足，风风火火，不断想办法把自己的业务做大，以便在组织里有十足的话语权，所以他们会拼命地找机会，但这样的人在公司内部往往会疏于管理。这时二把手可以把内部的事务管理起来，这就是狈的特点，这样就形成了一种狼狈搭配。还有就是，前线的一线人员是“狼”，每天和客户在一起，一听到项目信息就马上回来，呼唤解决方案经理和服务经理“狈”，由他们给他提供专业的支持。华为认为，为组织匹配全才太难了，而且即使实现了，厉害的人往往个人诉求也很高，这种人聚在一起竞争有限的发展机会，可能会导致组织不稳定。

有个故事，说的也是这个道理。如来佛在庙里面安排了弥勒佛和韦驮。弥勒佛总是笑脸迎人，韦驮则会理财。这两位分别管理庙时，都管不好，后来一起管理，就管理得很好了。而且，如来佛不搞培训，如果弥勒佛和韦驮都既会笑又会算账，肯定有一个会走掉，而且找人接替还挺难，因为人才的标准提升了。所以，管理的价值是将可获得的人才组合起来，产生“1+1>2”的效果。

人才储备进年轻干部尽快成长。没有职位，可以在级别上破格提拔，比如薪酬级别和职务级别，华为会出现低职高配的情况。从另一个方面讲，干部也要能上能下，并形成一种文化。

人才搭配，“狼狈计划”

组织设计，讲究优势互补。组织里不是厉害的人越多越好，而是要通过“狼狈计划”取长补短来搭配工作。组织设计的目的就是要让平凡的人做出不平凡的业绩。在华为，一把手一般都狼性十足，风风火火，不断想办法把自己的业务做大，以便在组织里有十足的话语权，所以他们会拼命地找机会，但这样的人在公司内部往往会疏于管理。这时二把手可以把内部的事务管理起来，这就是狈的特点，这样就形成了一种狼狈搭配。还有就是，前线的一线人员是“狼”，每天和客户在一起，一听到项目信息就马上回来，呼唤解决方案经理和服务经理“狈”，由他们给他提供专业的支持。华为认为，为组织匹配全才太难了，而且即使实现了，厉害的人往往个人诉求也很高，这种人聚在一起竞争有限的发展机会，可能会导致组织不稳定。

有个故事，说的也是这个道理。如来佛在庙里面安排了弥勒佛和韦驮。弥勒佛总是笑脸迎人，韦驮则会理财。这两位分别管理庙时，都管不好，后来一起管理，就管理得很好了。而且，如来佛不搞培训，如果弥勒佛和韦驮都既会笑又会算账，肯定有一个会走掉，而且找人接替还挺难，因为人才的标准提升了。所以，管理的价值是将可获得的人才组合起来，产生“1+1>2”的效果。

人才储备任正非看了电影《2012》后想到一个问题：未来的大数据时代，谁能驾驭数字洪流，谁能找到数据的“诺亚方舟”，谁就能成为未来的弄潮儿。之后，华为成立了一个“2012实验室”，招了1万多人，但是一个通信专业的人都没有，而都是数学、物理、材料、结构专业的人，目的是通过非同质化的思维激荡，激发出一些新鲜的东西来。后来，2012实验室真的搞了很多前沿性的东西，这就是任正非的远见卓识。3G的牌照2009年才发，而华为实际上在2000年大学毕业生招聘时，就招了5000人为3G战略做储备，占到当时华为人数的1/3。从2000年到2009年，在积累8年多的时间后，华为终于等来了3G业务，并一举超越众多对手，成为行业领导者。2019年以来，华为通过“天才少年”计划，重金引进少年科技天才，也为未来5～10年在新领域的发力提早做好了准备。

人尽其才，为我所用，灵活管理

华为过去在招募人才时发现，从西方公司出来的人有个很重要的特点，就是喜欢抢功劳。因为在一般成熟的西方公司，个人上升的通道非常有限，每个人都要竭力包装自己，这些人到华为后也习惯这样做。这样的人才，只要事情跟他搭一点边，就说功劳是他的，华为很多人都反感这样的人，这种人在华为也很难融入集体。后来华为发现，用好这种人的方式是，如果他们擅长的那部分正好是华为短缺的能力，就请他们过来做专家，把他们的这个专项能力固化为华为的能力。华为和这种人一般会签一年期的合同，待遇比华为一般员工要高。然后在这一年中，慢慢地磨合。一年到期后，再次进行双向选择，如果磨合得好，他们可以继续留在华为，甚至可以走到管理层，然后回归任正非看了电影《2012》后想到一个问题：未来的大数据时代，谁能驾驭数字洪流，谁能找到数据的“诺亚方舟”，谁就能成为未来的弄潮儿。之后，华为成立了一个“2012实验室”，招了1万多人，但是一个通信专业的人都没有，而都是数学、物理、材料、结构专业的人，目的是通过非同质化的思维激荡，激发出一些新鲜的东西来。后来，2012实验室真的搞了很多前沿性的东西，这就是任正非的远见卓识。3G的牌照2009年才发，而华为实际上在2000年大学毕业生招聘时，就招了5000人为3G战略做储备，占到当时华为人数的1/3。从2000年到2009年，在积累8年多的时间后，华为终于等来了3G业务，并一举超越众多对手，成为行业领导者。2019年以来，华为通过“天才少年”计划，重金引进少年科技天才，也为未来5～10年在新领域的发力提早做好了准备。

人尽其才，为我所用，灵活管理

华为过去在招募人才时发现，从西方公司出来的人有个很重要的特点，就是喜欢抢功劳。因为在一般成熟的西方公司，个人上升的通道非常有限，每个人都要竭力包装自己，这些人到华为后也习惯这样做。这样的人才，只要事情跟他搭一点边，就说功劳是他的，华为很多人都反感这样的人，这种人在华为也很难融入集体。后来华为发现，用好这种人的方式是，如果他们擅长的那部分正好是华为短缺的能力，就请他们过来做专家，把他们的这个专项能力固化为华为的能力。华为和这种人一般会签一年期的合同，待遇比华为一般员工要高。然后在这一年中，慢慢地磨合。一年到期后，再次进行双向选择，如果磨合得好，他们可以继续留在华为，甚至可以走到管理层，然后回归正常的薪水管理体系；如果磨合得不好，双方也都不吃亏，个人得到了合理的回报，华为也学习到了东西。这种灵活的人才管理方式，在实践中十分有效。

[1] 一舍三十里，三舍即九十里。正常的薪水管理体系；如果磨合得不好，双方也都不吃亏，个人得到了合理的回报，华为也学习到了东西。这种灵活的人才管理方式，在实践中十分有效。

[1] 一舍三十里，三舍即九十里。管理的三个基本假设

“利益、人性、效率”是华为所有管理的魂。管理者不懂人的心理，是做不好管理的。制度和机制出来了以后，要看这个制度和机制是否打动了员工，没有打动，该制度和机制就是一个摆设。

有一段时间，华为的海外员工舍不得吃，原来伙食补贴直接打到工资里了，大家都想多攒点钱回来买房子，结果很多员工的身体出现了问题。发现这种情况后，任正非责令人力资源部门整改，修改了相关政策，无论员工吃多少，公司补一半，吃得多就补得多，吃得少就补得少。结果大家都挑好的吃，有人笑谈，很多员工吃成了“脂肪肝”，员工吃饱了饭就不想家了，干活就更有劲了。后来一算，公司的伙食补贴反而减少了。这个故事简要地说明了，在理解了利益、人性和效率后，管理者制定合理的机制才能打动人心，才能实现企业和员工双赢。

效率：物竞天择

自然界是物竞天择，企业和自然界是一样的。动物世界非常残酷，但就是这种残酷性使得各个物种必须保持强健，不断地适应环境，以获得生存的机会。企业的逻辑也是这样，企业是自然界中的一个小系统。企业作为社会的一个器官，是效率性的组织，而不是公平性的组织，也不是福利性的组织，因此企业要以奋斗者为本。社会强调以人为本，要保护弱势群体，这样的社会系统和企业系统互补，并且互相支撑。管理的三个基本假设

“利益、人性、效率”是华为所有管理的魂。管理者不懂人的心理，是做不好管理的。制度和机制出来了以后，要看这个制度和机制是否打动了员工，没有打动，该制度和机制就是一个摆设。

有一段时间，华为的海外员工舍不得吃，原来伙食补贴直接打到工资里了，大家都想多攒点钱回来买房子，结果很多员工的身体出现了问题。发现这种情况后，任正非责令人力资源部门整改，修改了相关政策，无论员工吃多少，公司补一半，吃得多就补得多，吃得少就补得少。结果大家都挑好的吃，有人笑谈，很多员工吃成了“脂肪肝”，员工吃饱了饭就不想家了，干活就更有劲了。后来一算，公司的伙食补贴反而减少了。这个故事简要地说明了，在理解了利益、人性和效率后，管理者制定合理的机制才能打动人心，才能实现企业和员工双赢。

效率：物竞天择

自然界是物竞天择，企业和自然界是一样的。动物世界非常残酷，但就是这种残酷性使得各个物种必须保持强健，不断地适应环境，以获得生存的机会。企业的逻辑也是这样，企业是自然界中的一个小系统。企业作为社会的一个器官，是效率性的组织，而不是公平性的组织，也不是福利性的组织，因此企业要以奋斗者为本。社会强调以人为本，要保护弱势群体，这样的社会系统和企业系统互补，并且互相支撑。