于行业平均水平节省的成本是净销售额的1.3%。行业平均水平里包含了沃尔玛的数据，这意味着其实行业其他零售商与沃尔玛的差距更大。

第二，沃尔玛在广告费用方面的花费比行业平均水平要低（差距是净销售额的1.2%，见表5-2），相当于超过60%的相对成本优势。对于零售商而言，广告是局域性的。报纸广告、传单和电视广告都是针对门店附近潜在客户群的。如果我们做一个合理的假设——以报纸、传单和电视广告的频率衡量，沃尔玛与其他零售商的广告活动大体相当，那么沃尔玛的广告费用占净销售额的比例较低是因为其门店和潜在客户群都更为密集。不管当地的沃尔玛门店是3个还是30个，在纳什维尔电视台投放30秒广告的价格都是一样的。报纸广告和送给本地居民的传单也是如此。媒体广告是按照触达每千人的价格来收费的，但对于零售商而言，更为重要的指标是每位客户或潜在客户的平均获客成本，而这取决于市场渗透率。因为沃尔玛在当地的销售额几乎是其竞争对手的3倍，所以沃尔玛每1美元销售额对应的平均广告成本只有其竞争对手的1/3。帮助沃尔玛降低进货后勤相关费用的集中战略显然也能够帮助其节约广告费用。沃尔玛能够在同样价格上获得更好的效果，是因为它的广告比竞争对手更为有效地锁定了客户。

第三，管理监督。从一开始，山姆·沃尔顿就和管理层频繁地走访各家门店。截至1985年，沃尔玛共有12个大区副总裁，每位副总裁下辖7～8个区域经理。副总裁都住在位于阿肯色州本顿维尔的企业总部附近，方便他们每周五和周六到总部开会，审阅本周业绩并计于行业平均水平节省的成本是净销售额的1.3%。行业平均水平里包含了沃尔玛的数据，这意味着其实行业其他零售商与沃尔玛的差距更大。

第二，沃尔玛在广告费用方面的花费比行业平均水平要低（差距是净销售额的1.2%，见表5-2），相当于超过60%的相对成本优势。对于零售商而言，广告是局域性的。报纸广告、传单和电视广告都是针对门店附近潜在客户群的。如果我们做一个合理的假设——以报纸、传单和电视广告的频率衡量，沃尔玛与其他零售商的广告活动大体相当，那么沃尔玛的广告费用占净销售额的比例较低是因为其门店和潜在客户群都更为密集。不管当地的沃尔玛门店是3个还是30个，在纳什维尔电视台投放30秒广告的价格都是一样的。报纸广告和送给本地居民的传单也是如此。媒体广告是按照触达每千人的价格来收费的，但对于零售商而言，更为重要的指标是每位客户或潜在客户的平均获客成本，而这取决于市场渗透率。因为沃尔玛在当地的销售额几乎是其竞争对手的3倍，所以沃尔玛每1美元销售额对应的平均广告成本只有其竞争对手的1/3。帮助沃尔玛降低进货后勤相关费用的集中战略显然也能够帮助其节约广告费用。沃尔玛能够在同样价格上获得更好的效果，是因为它的广告比竞争对手更为有效地锁定了客户。

第三，管理监督。从一开始，山姆·沃尔顿就和管理层频繁地走访各家门店。截至1985年，沃尔玛共有12个大区副总裁，每位副总裁下辖7～8个区域经理。副总裁都住在位于阿肯色州本顿维尔的企业总部附近，方便他们每周五和周六到总部开会，审阅本周业绩并计划下周工作。每周一的早晨，所有的副总裁都会奔赴各自管理的大区，在接下来的4天时间里走访负责的门店。沃尔玛的这套机制运转良好，确保了总部与距离较远的业务单元能够充分沟通交流。门店分部地域的高度集中使得管理者有更多的时间花在门店里而不是在门店之间奔波。信息的交流也是双向的，沃尔玛的政策确保门店经理甚至最基层普通员工的意见都能够反映给管理层。

沃尔玛的这套管理体系依赖于门店的高密度分布，以及保持与总部所在地本顿维尔的近距离。如果凯马特或者塔吉特的管理层也想要管理同样数量的门店，那么他们会发现这些门店所在的地理范围是沃尔玛的3～4倍。他们无法跟沃尔玛的管理层一样同样频繁地视察门店，或者在每个门店花费同样多的时间。而且他们不得不居住在负责的大区，还需要区域经理的协助。源于此的额外管理费用占净销售额的2%之多，对于营业利润率只有6%的生意而言，这是个大数目。沃尔玛与其他企业在这方面的差异高达30%（2.3%除以7.6%），这是沃尔玛享有的又一个相对成本优势。沃尔玛以较低的成本做成了较多的事，这是世界各地的管理者时常挂在嘴边却鲜少实现的目标。

把沃尔玛在进货后勤、广告和管理监督这三项职能上给营业利润率带来的优势综合考虑，共占净销售额的4%～5%，而沃尔玛的总体营业利润率优势只有3%左右。这是由于沃尔玛的整体定价较低，以获得更好的销量。因此，从占净销售额的比例来看，三项职能优势带来的节省大于最终营业利润率上的优势。

沃尔玛这三项职能上的优势源于局部的规模经济效益。这里讨论的“局部”指的是沃尔玛及其竞争对手在门店、配送中心、广告活动划下周工作。每周一的早晨，所有的副总裁都会奔赴各自管理的大区，在接下来的4天时间里走访负责的门店。沃尔玛的这套机制运转良好，确保了总部与距离较远的业务单元能够充分沟通交流。门店分部地域的高度集中使得管理者有更多的时间花在门店里而不是在门店之间奔波。信息的交流也是双向的，沃尔玛的政策确保门店经理甚至最基层普通员工的意见都能够反映给管理层。

沃尔玛的这套管理体系依赖于门店的高密度分布，以及保持与总部所在地本顿维尔的近距离。如果凯马特或者塔吉特的管理层也想要管理同样数量的门店，那么他们会发现这些门店所在的地理范围是沃尔玛的3～4倍。他们无法跟沃尔玛的管理层一样同样频繁地视察门店，或者在每个门店花费同样多的时间。而且他们不得不居住在负责的大区，还需要区域经理的协助。源于此的额外管理费用占净销售额的2%之多，对于营业利润率只有6%的生意而言，这是个大数目。沃尔玛与其他企业在这方面的差异高达30%（2.3%除以7.6%），这是沃尔玛享有的又一个相对成本优势。沃尔玛以较低的成本做成了较多的事，这是世界各地的管理者时常挂在嘴边却鲜少实现的目标。

把沃尔玛在进货后勤、广告和管理监督这三项职能上给营业利润率带来的优势综合考虑，共占净销售额的4%～5%，而沃尔玛的总体营业利润率优势只有3%左右。这是由于沃尔玛的整体定价较低，以获得更好的销量。因此，从占净销售额的比例来看，三项职能优势带来的节省大于最终营业利润率上的优势。

沃尔玛这三项职能上的优势源于局部的规模经济效益。这里讨论的“局部”指的是沃尔玛及其竞争对手在门店、配送中心、广告活动和管理人员方面的布局。尽管在1984～1985财年，凯马特的总销售额是沃尔玛的3倍，但是这个规模来自凯马特在美国甚至国际市场的运营，与沃尔玛并不直接相关。这个整体规模对局部的货物流动、针对顾客的广告或者对于零售活动的管理监督而言也并没有影响。对于上述三个职能，对于实现规模经济效益而言，最为重要的是特定区域内的门店数和顾客数量。对于这点，沃尔玛要比其竞争对手强得多：在自己所处区域有比竞争对手更多的门店和客户，毫无疑问密度也更高。所以尽管沃尔玛的总体规模相对较小，但是更高的集中度意味着更高的盈利性。

零售、顾客与规模经济效益

在对基于规模经济效益的竞争优势的探讨中，我们注意到企业需要获得这种竞争优势必须满足两个条件。第一个条件是固定成本必须在总成本中占有很大的比例，这里的很大是相对于企业所处的市场规模而言的。固定成本可能是厂房、设备或信息技术上的资本支出，也可能是类似广告或管理监督这样的经营费用。随着固定成本分摊到更大的销量上，单位成本会不断降低。因此，销量大的企业会在竞争中领先。

但是，如果市场足够大，以至于单位产品分摊的固定成本变得很小，平均成本就不会明显下降，销量较大的企业的竞争优势就消失了。很显然，只有在销售商品的数量对于固定成本分摊后的单位成本有较大影响的情况下，规模经济效益才能够持续下去。市场越大，规模经济效益就越小。从这个意义上来说，增长可能是利润率的敌人。和管理人员方面的布局。尽管在1984～1985财年，凯马特的总销售额是沃尔玛的3倍，但是这个规模来自凯马特在美国甚至国际市场的运营，与沃尔玛并不直接相关。这个整体规模对局部的货物流动、针对顾客的广告或者对于零售活动的管理监督而言也并没有影响。对于上述三个职能，对于实现规模经济效益而言，最为重要的是特定区域内的门店数和顾客数量。对于这点，沃尔玛要比其竞争对手强得多：在自己所处区域有比竞争对手更多的门店和客户，毫无疑问密度也更高。所以尽管沃尔玛的总体规模相对较小，但是更高的集中度意味着更高的盈利性。

零售、顾客与规模经济效益

在对基于规模经济效益的竞争优势的探讨中，我们注意到企业需要获得这种竞争优势必须满足两个条件。第一个条件是固定成本必须在总成本中占有很大的比例，这里的很大是相对于企业所处的市场规模而言的。固定成本可能是厂房、设备或信息技术上的资本支出，也可能是类似广告或管理监督这样的经营费用。随着固定成本分摊到更大的销量上，单位成本会不断降低。因此，销量大的企业会在竞争中领先。

但是，如果市场足够大，以至于单位产品分摊的固定成本变得很小，平均成本就不会明显下降，销量较大的企业的竞争优势就消失了。很显然，只有在销售商品的数量对于固定成本分摊后的单位成本有较大影响的情况下，规模经济效益才能够持续下去。市场越大，规模经济效益就越小。从这个意义上来说，增长可能是利润率的敌人。第二个条件是基于规模经济效益的竞争优势必须与一定程度的客户锁定相结合，这样才能阻止竞争对手逼近。凯马特可以在沃尔玛的大本营复制其零售基础设施——门店、配送中心和管理人员，但是除非凯马特能够吸引到同样规模的顾客，否则就无法获得同等的规模经济效益。这就要求凯马特从沃尔玛那里把顾客挖过来，但这绝非易事，除非沃尔玛自己用低质的服务、昂贵的价格或其他低劣的做法赶走忠实顾客。否则的话，在同等条件下顾客没有理由转向凯马特。如果凯马特想要靠价格取胜，把价格压得贴近成本，沃尔玛也可以跟进采取同样的手段。由于沃尔玛原有的顾客数量多一些，平均成本更低，所以能承受的损失更大。凯马特能够采取的一切竞争手段，如广告宣传、店内促销、无息联名信用卡等，沃尔玛都能够跟进同样的做法而且成本更低。除非凯马特决定采取不惜一切代价夺取市场份额的焦土战略，而且沃尔玛还很“配合”地在凯马特彻底崩溃之前就动摇信念、放弃顾客，否则凯马特永远无法在沃尔玛深耕的区域获得与之势均力敌的地位。

事实如何

之后发生的一切很清晰。沃尔玛在1985年之后继续成长，直到成了全球最大的零售商和世界各地企业崇拜的对象。但是根据投入资本回报率和营业利润率来衡量，沃尔玛的盈利水平降低了。对此我们能够给出的唯一解释就是：随着沃尔玛在全国和世界范围内扩张，它不再能够复制早年享有的竞争优势——局部规模经济效益与一定程度客户锁定的有机结合，使得竞争者难以入侵它占领的市场。

当沃尔玛进入加利福尼亚州和其他太平洋沿岸的州之后，它不得第二个条件是基于规模经济效益的竞争优势必须与一定程度的客户锁定相结合，这样才能阻止竞争对手逼近。凯马特可以在沃尔玛的大本营复制其零售基础设施——门店、配送中心和管理人员，但是除非凯马特能够吸引到同样规模的顾客，否则就无法获得同等的规模经济效益。这就要求凯马特从沃尔玛那里把顾客挖过来，但这绝非易事，除非沃尔玛自己用低质的服务、昂贵的价格或其他低劣的做法赶走忠实顾客。否则的话，在同等条件下顾客没有理由转向凯马特。如果凯马特想要靠价格取胜，把价格压得贴近成本，沃尔玛也可以跟进采取同样的手段。由于沃尔玛原有的顾客数量多一些，平均成本更低，所以能承受的损失更大。凯马特能够采取的一切竞争手段，如广告宣传、店内促销、无息联名信用卡等，沃尔玛都能够跟进同样的做法而且成本更低。除非凯马特决定采取不惜一切代价夺取市场份额的焦土战略，而且沃尔玛还很“配合”地在凯马特彻底崩溃之前就动摇信念、放弃顾客，否则凯马特永远无法在沃尔玛深耕的区域获得与之势均力敌的地位。

事实如何

之后发生的一切很清晰。沃尔玛在1985年之后继续成长，直到成了全球最大的零售商和世界各地企业崇拜的对象。但是根据投入资本回报率和营业利润率来衡量，沃尔玛的盈利水平降低了。对此我们能够给出的唯一解释就是：随着沃尔玛在全国和世界范围内扩张，它不再能够复制早年享有的竞争优势——局部规模经济效益与一定程度客户锁定的有机结合，使得竞争者难以入侵它占领的市场。

当沃尔玛进入加利福尼亚州和其他太平洋沿岸的州之后，它不得不与塔吉特直接竞争，而后者是这一地区根基深厚的成功零售商。在美国中西部地区，凯马特非常强大。在美国东北部地区，考尔德拥有很多门店，尽管后来这家企业消失在了历史的尘埃里，但那是它失败扩张战略的结果。在沃尔玛离开自己深耕的区域之后，最好的情况是与竞争对手平等竞争，最坏的情况则是“逆风而上”，但这并不容易。

在一开始沃尔玛就拥有优秀的管理层，不仅显然比凯马特、西尔斯、杰西潘尼这些巨头的管理层更精明，而且比起考尔德、奥美斯、可瓦特、格兰特和布拉德利斯这些曾辉煌一时却已经消失的企业更是强得多。沃尔玛的管理层接受并推行新技术，花大量时间在门店听取员工和顾客的意见，压低管理成本，从不在利润表上“塞进”如“特别费用”等非正常项目——这些费用通常用于为过去积累下来且无法忽略的错误一次性“买单”。然而即使是如此高水平的管理水平，并且持续了40多年，也仍然无法把沃尔玛的营业利润率或投入资本回报率维持在20世纪80年代中期的水平上。管理层未能在山姆会员商店这个业务上获得良好的回报——山姆会员商店可以说是地理分布上最不密集的连锁批发会员店，在其他多样化经营的业务上也是业绩平平。截至20世纪90年代末，沃尔玛的营业利润率和投入资本回报率已经下降到和塔吉特相当了，后者是另一家拥有自己深耕区域的零售商。

沃尔玛的投入资本回报率随着时间的发展和业务布局的变化也证明了我们前面提出的观点，当其在20世纪80年代中期开始雄心勃勃地向全国扩张时，营业利润率和投入资本回报率稳步走下坡路。20世纪90年代中期，沃尔玛成了全国性企业，但其门店的区域分布已不与塔吉特直接竞争，而后者是这一地区根基深厚的成功零售商。在美国中西部地区，凯马特非常强大。在美国东北部地区，考尔德拥有很多门店，尽管后来这家企业消失在了历史的尘埃里，但那是它失败扩张战略的结果。在沃尔玛离开自己深耕的区域之后，最好的情况是与竞争对手平等竞争，最坏的情况则是“逆风而上”，但这并不容易。

在一开始沃尔玛就拥有优秀的管理层，不仅显然比凯马特、西尔斯、杰西潘尼这些巨头的管理层更精明，而且比起考尔德、奥美斯、可瓦特、格兰特和布拉德利斯这些曾辉煌一时却已经消失的企业更是强得多。沃尔玛的管理层接受并推行新技术，花大量时间在门店听取员工和顾客的意见，压低管理成本，从不在利润表上“塞进”如“特别费用”等非正常项目——这些费用通常用于为过去积累下来且无法忽略的错误一次性“买单”。然而即使是如此高水平的管理水平，并且持续了40多年，也仍然无法把沃尔玛的营业利润率或投入资本回报率维持在20世纪80年代中期的水平上。管理层未能在山姆会员商店这个业务上获得良好的回报——山姆会员商店可以说是地理分布上最不密集的连锁批发会员店，在其他多样化经营的业务上也是业绩平平。截至20世纪90年代末，沃尔玛的营业利润率和投入资本回报率已经下降到和塔吉特相当了，后者是另一家拥有自己深耕区域的零售商。

沃尔玛的投入资本回报率随着时间的发展和业务布局的变化也证明了我们前面提出的观点，当其在20世纪80年代中期开始雄心勃勃地向全国扩张时，营业利润率和投入资本回报率稳步走下坡路。20世纪90年代中期，沃尔玛成了全国性企业，但其门店的区域分布已