为的良机。

那么，应该怎么做呢？

C在一家大型旅行社的销售部门工作。一天，大客户E委托他预订酒店宴会厅。不巧的是，当天神户市内正在举办研讨交流会，市内所有酒店的宴会厅都被订满了。

E是一位重视效率的人，而且他常常对C说：“贵公司经常急我所急，真是帮了大忙了。”

因此C要求预订部寻找近郊地区的酒店。

问题是C越过了上司与预订部负责人，直接吩咐预订部的人“赶紧找一找”。

像这样下属不与上司商量，擅自安排，比如“越权做出决定”“调动大量人手”“越权跨部门提要求”等，后续工作将会出现问题。

为什么下属会擅自行动？

成为一名会批评人的管理者

像C这样擅自决断的下属认为，对方是公司最重要的客户，而且自己追求做事效率，如果事事找上司商量，只会浪费时间，还不如立刻行动。

对于这一类型的下属，就得像第1章中对不中途汇报的下属一样，必须告诉他们“商量”的好处。管理者可以说：“早知道你找我商量为的良机。

那么，应该怎么做呢？

C在一家大型旅行社的销售部门工作。一天，大客户E委托他预订酒店宴会厅。不巧的是，当天神户市内正在举办研讨交流会，市内所有酒店的宴会厅都被订满了。

E是一位重视效率的人，而且他常常对C说：“贵公司经常急我所急，真是帮了大忙了。”

因此C要求预订部寻找近郊地区的酒店。

问题是C越过了上司与预订部负责人，直接吩咐预订部的人“赶紧找一找”。

像这样下属不与上司商量，擅自安排，比如“越权做出决定”“调动大量人手”“越权跨部门提要求”等，后续工作将会出现问题。

为什么下属会擅自行动？

成为一名会批评人的管理者

像C这样擅自决断的下属认为，对方是公司最重要的客户，而且自己追求做事效率，如果事事找上司商量，只会浪费时间，还不如立刻行动。

对于这一类型的下属，就得像第1章中对不中途汇报的下属一样，必须告诉他们“商量”的好处。管理者可以说：“早知道你找我商量商量就好了，其实可以用这个办法处理。”

不过，在此之前，管理者需要做一些工作。

管理者需要批评下属“不来报告”的行为。否则无法对其他下属形成警示。

假如这次不批评C，其他下属或许也会有样学样，到时再批评，他们难免感觉不公。

与其发火，不如告诉下属自己“难过”的心情

在这种时候，责备下属“不沟通就擅自行动是违反规则的行为”（×）是没有多大效果的。

尤其是那些能干的下属，他们只会觉得“被警告了”。

重点在于让下属对自己的行为感到抱歉。

“C先生，我很信任你，（你竟然没来报告）真是太遗憾了。如果你是领导，下属这么对你，你会怎么想？（〇）”

其实，管理者对“下属不来报告”的愤怒当中，本来就隐藏着伤心、难过、孤独、后悔、不安、担忧、疑惑等种种情绪，以及“被理解”的期望。

可是，愤怒本身是一种极为强烈的情绪，因此这些隐藏的情绪很难被察觉。在管理者自己还未察觉时，整个人就已被愤怒情绪占据了，无法表达自己“被理解”的期望。商量就好了，其实可以用这个办法处理。”

不过，在此之前，管理者需要做一些工作。

管理者需要批评下属“不来报告”的行为。否则无法对其他下属形成警示。

假如这次不批评C，其他下属或许也会有样学样，到时再批评，他们难免感觉不公。

与其发火，不如告诉下属自己“难过”的心情

在这种时候，责备下属“不沟通就擅自行动是违反规则的行为”（×）是没有多大效果的。

尤其是那些能干的下属，他们只会觉得“被警告了”。

重点在于让下属对自己的行为感到抱歉。

“C先生，我很信任你，（你竟然没来报告）真是太遗憾了。如果你是领导，下属这么对你，你会怎么想？（〇）”

其实，管理者对“下属不来报告”的愤怒当中，本来就隐藏着伤心、难过、孤独、后悔、不安、担忧、疑惑等种种情绪，以及“被理解”的期望。

可是，愤怒本身是一种极为强烈的情绪，因此这些隐藏的情绪很难被察觉。在管理者自己还未察觉时，整个人就已被愤怒情绪占据了，无法表达自己“被理解”的期望。当这些愤怒在言行上呈现出来时，在下属看来，只会觉得“上司发脾气了”，很难了解管理者隐藏在愤怒背后的想法。

因此，管理者需要告知下属，对他不报告便擅自行动的行为感到遗憾。这么一来，像C一般擅自决定的下属就会反省，认为甩开上司、擅自行动是不可取的。

后来，遇到超越权限的业务，C都能事先报告，管理者不必再提心吊胆，与其他部门的关系也好转了。在遇到困难时，其他部门也能迅速做出响应。

假如人际关系牢固，就能解决“擅自行动”的问题。因此，管理者必须让下属明白自己是信任他的。在批评下属时，不是单纯发火，而是让下属意识到“自己辜负了上司的期待，做了错事”。

重点

管理者需要通过表达自身的感受，让下属反省。当这些愤怒在言行上呈现出来时，在下属看来，只会觉得“上司发脾气了”，很难了解管理者隐藏在愤怒背后的想法。

因此，管理者需要告知下属，对他不报告便擅自行动的行为感到遗憾。这么一来，像C一般擅自决定的下属就会反省，认为甩开上司、擅自行动是不可取的。

后来，遇到超越权限的业务，C都能事先报告，管理者不必再提心吊胆，与其他部门的关系也好转了。在遇到困难时，其他部门也能迅速做出响应。

假如人际关系牢固，就能解决“擅自行动”的问题。因此，管理者必须让下属明白自己是信任他的。在批评下属时，不是单纯发火，而是让下属意识到“自己辜负了上司的期待，做了错事”。

重点

管理者需要通过表达自身的感受，让下属反省。26　怎样才能使下属更积极主动从“控制型领导”转变为“支持型领导”

把工作全部交给下属

时而拿走下属的工作

下属能够按照指示完成工作固然很好，但有没有办法让下属更加积极主动？

A是一家大型服务业企业产品策划部的负责人，个人业绩出色，他颇受大家的尊敬，是一名喜欢发号施令的“控制型领导”。

“控制型领导”认为自己才是工作的主角，下属应该按照自己的指令行事，因此他喜欢用下命令的方式让下属行动。对下属而言，跟随这种管理者，工作起来很轻松，因此在这种类型的管理者的团队中，大多数下属只会按吩咐工作。

A如果不把工作更多地授权给下属，下属将得不到成长。因此A的上司希望他在这方面做出调整，于是A参加了我的培训。

我向他推荐的是“支持型领导”。26　怎样才能使下属更积极主动从“控制型领导”转变为“支持型领导”

把工作全部交给下属

时而拿走下属的工作

下属能够按照指示完成工作固然很好，但有没有办法让下属更加积极主动？

A是一家大型服务业企业产品策划部的负责人，个人业绩出色，他颇受大家的尊敬，是一名喜欢发号施令的“控制型领导”。

“控制型领导”认为自己才是工作的主角，下属应该按照自己的指令行事，因此他喜欢用下命令的方式让下属行动。对下属而言，跟随这种管理者，工作起来很轻松，因此在这种类型的管理者的团队中，大多数下属只会按吩咐工作。

A如果不把工作更多地授权给下属，下属将得不到成长。因此A的上司希望他在这方面做出调整，于是A参加了我的培训。

我向他推荐的是“支持型领导”。“支持型领导”就是成为所谓的“仆人式领导”。

“支持型领导”指在尊重每位下属的独立自主性的同时促进其成长。

下属是主角，管理者应发挥辅助作用。下属是明星，管理者是制作人。控制型领导把自己视作主角，仆人式领导的思维方式正好相反。

支持型领导为下属提供服务，下属感到“上司肯把任务交给我”是一种荣幸，因而对管理者心存感激，乐意为管理者贡献。

为此，管理者需要尽量少地让自己在业务中处于主导地位，多将工作交给下属。管理者手中的一线业务越少越好。我建议A对下属说“我会从旁辅助你的，这项工作以你为主”，有意尽量不亲自动手。

其实，A已经在授权了。

前一阵子也是如此。A把工作交给下属C。这位下属平时总能一丝不苟地按他的吩咐完成任务，他十分放心。A告诉C，这次的工作以他为主，让他制订明年的产品规划方案。

当时，为了调动C的积极性，A对C说“你可以按照自己喜欢的方式去做”（×），把工作完全交给了C。

然而后来，当A询问C的工作进展时，遗憾地发现C完全没有主动推进策划工作，结果没有完成这个规划方案。

只把自己放在“辅助”的位置是不行的“支持型领导”就是成为所谓的“仆人式领导”。

“支持型领导”指在尊重每位下属的独立自主性的同时促进其成长。

下属是主角，管理者应发挥辅助作用。下属是明星，管理者是制作人。控制型领导把自己视作主角，仆人式领导的思维方式正好相反。

支持型领导为下属提供服务，下属感到“上司肯把任务交给我”是一种荣幸，因而对管理者心存感激，乐意为管理者贡献。

为此，管理者需要尽量少地让自己在业务中处于主导地位，多将工作交给下属。管理者手中的一线业务越少越好。我建议A对下属说“我会从旁辅助你的，这项工作以你为主”，有意尽量不亲自动手。

其实，A已经在授权了。

前一阵子也是如此。A把工作交给下属C。这位下属平时总能一丝不苟地按他的吩咐完成任务，他十分放心。A告诉C，这次的工作以他为主，让他制订明年的产品规划方案。

当时，为了调动C的积极性，A对C说“你可以按照自己喜欢的方式去做”（×），把工作完全交给了C。

然而后来，当A询问C的工作进展时，遗憾地发现C完全没有主动推进策划工作，结果没有完成这个规划方案。

只把自己放在“辅助”的位置是不行的