第三节

路径依赖和组织僵化

针对外部环境的变化，企业需要做转型；而内部组织的僵化，同样也是企业转型的背景和动因。从哲学和心理学角度看，随着企业的发展，内部组织的僵化是必然的，要么是过去的关键成功因素的惯性使然，要么是组织流程和管理机制的变异使然。前者就是人们常说的“路径依赖”，后者则是大家耳熟能详的“大企业病”。

一、路径依赖

从心理学角度看，个人会潜意识地强化那些曾经让他（她）成功的因素，比如技能、作风、性格、经验等，同时会排斥与之相反的对立面，企业也是如此，经济学家道格拉斯·诺斯将这种现象称为“路径依赖”。

对企业实践而言，当这种所谓的“路径”与外部环境的需求相适应时，它就是企业参与市场竞争的准入门槛；当这种所谓的“路径”与外部环境的需求相违背时，它就是企业发展和转型的变革包袱。

就像图2.6所示，市场环境就像“键盘布局”，成功路径就像“输入法”。在“输入法”与“键盘布局”相互匹配的时候，文字输入的第三节

路径依赖和组织僵化

针对外部环境的变化，企业需要做转型；而内部组织的僵化，同样也是企业转型的背景和动因。从哲学和心理学角度看，随着企业的发展，内部组织的僵化是必然的，要么是过去的关键成功因素的惯性使然，要么是组织流程和管理机制的变异使然。前者就是人们常说的“路径依赖”，后者则是大家耳熟能详的“大企业病”。

一、路径依赖

从心理学角度看，个人会潜意识地强化那些曾经让他（她）成功的因素，比如技能、作风、性格、经验等，同时会排斥与之相反的对立面，企业也是如此，经济学家道格拉斯·诺斯将这种现象称为“路径依赖”。

对企业实践而言，当这种所谓的“路径”与外部环境的需求相适应时，它就是企业参与市场竞争的准入门槛；当这种所谓的“路径”与外部环境的需求相违背时，它就是企业发展和转型的变革包袱。

就像图2.6所示，市场环境就像“键盘布局”，成功路径就像“输入法”。在“输入法”与“键盘布局”相互匹配的时候，文字输入的效率高，这种“输入法”是领先的。一旦“键盘布局”发生调整，曾经的“输入法”就不再与“键盘布局”相匹配了，文字输入的效率低，这种“输入法”就过时了。

图2.6　路径依赖——硬币的两面性

二、大企业病

“大企业病”不是只有大企业才会患的病，小企业同样也可能会患，患这种“病”的原因不在于企业规模的大小。在表现形式上，这种“病”指的是企业内部流程或机制的僵化；在本质原因上，则在于企业中的大多数人都是本位主义，如图2.7所示。效率高，这种“输入法”是领先的。一旦“键盘布局”发生调整，曾经的“输入法”就不再与“键盘布局”相匹配了，文字输入的效率低，这种“输入法”就过时了。

图2.6　路径依赖——硬币的两面性

二、大企业病

“大企业病”不是只有大企业才会患的病，小企业同样也可能会患，患这种“病”的原因不在于企业规模的大小。在表现形式上，这种“病”指的是企业内部流程或机制的僵化；在本质原因上，则在于企业中的大多数人都是本位主义，如图2.7所示。图2.7　企业中的个人本位主义

在企业创立之初，创业者集所有者、经营者、执行者等角色于一身，所有员工基本可以全员倾听到客户的声音，企业秉承的也基本是“以客户为中心”的企业文化。随着企业中人员的增加和规模的扩大，所有者和经营者会逐渐分离，尤其还会出现很多信息中介和企业代理人，从而所有的员工都不再能与客户直接对话，管理规范的企业会通过业务流程来规范员工的行为，通过流程来间接地确保“以客户为中心”的落实。

企业的内外环境变化是动态的，企业中的业务流程也必须做有针对性的动态调整和优化。企业中某个岗位或单个员工只是流程中的某个节点，如果企业中的业务流程没有得到有效的治理，员工很容易陷图2.7　企业中的个人本位主义

在企业创立之初，创业者集所有者、经营者、执行者等角色于一身，所有员工基本可以全员倾听到客户的声音，企业秉承的也基本是“以客户为中心”的企业文化。随着企业中人员的增加和规模的扩大，所有者和经营者会逐渐分离，尤其还会出现很多信息中介和企业代理人，从而所有的员工都不再能与客户直接对话，管理规范的企业会通过业务流程来规范员工的行为，通过流程来间接地确保“以客户为中心”的落实。

企业的内外环境变化是动态的，企业中的业务流程也必须做有针对性的动态调整和优化。企业中某个岗位或单个员工只是流程中的某个节点，如果企业中的业务流程没有得到有效的治理，员工很容易陷入流程的局部和细节中，把流程中的任务当成本岗位的全部要求，并转变为员工个人“以任务为中心”的行为模式。如果再没有有效治理，这一行为模式慢慢就演变为“以习惯为中心”和“以避责为中心”。这种情形下，员工的一言一行，不再是如何服务好客户，而是自己怎么顺手就怎么做，或者是自己什么情况下不会被追究责任就怎么做。到了这一步，整个企业的文化、流程和机制就完全异化了，这就是“大企业病”的由来。这种情况下，企业必须做主动变革，重塑企业的流程和文化。

任正非先生讲，烧不死的鸟就是凤凰。中国传统文化中也有所谓的小成、中成、大成的说法。在有智慧的人看来，个人也好，企业也好，历经多次磨难，每次都濒临死亡却又起死回生，这样的人，这样的企业，才算修行到了一定的高度；以后，即使再遇到狂风骤雨，也能主动和快速调整，安然应对。

如图2.8所示，企业从创立开始，经过自身努力得到了一定的发展并有所“小成”，也可能形成某种惰性和惯性。如果惰性和惯性没有根治，就会遇到穷困的境地。如果有勇气和行动去进行变革，也可能迎来再次发展，可以称之为“中成”，这就是所谓的“穷则变，变则通，通则久”。发展的继续结果又有可能是惰性和惯性，也就需再次变革，变革成功了，就是“大成”。只有把变革当成习惯和必然，并能主动识变、应变、求变，企业形成变革的机制和文化，才有可能“基业长青”。入流程的局部和细节中，把流程中的任务当成本岗位的全部要求，并转变为员工个人“以任务为中心”的行为模式。如果再没有有效治理，这一行为模式慢慢就演变为“以习惯为中心”和“以避责为中心”。这种情形下，员工的一言一行，不再是如何服务好客户，而是自己怎么顺手就怎么做，或者是自己什么情况下不会被追究责任就怎么做。到了这一步，整个企业的文化、流程和机制就完全异化了，这就是“大企业病”的由来。这种情况下，企业必须做主动变革，重塑企业的流程和文化。

任正非先生讲，烧不死的鸟就是凤凰。中国传统文化中也有所谓的小成、中成、大成的说法。在有智慧的人看来，个人也好，企业也好，历经多次磨难，每次都濒临死亡却又起死回生，这样的人，这样的企业，才算修行到了一定的高度；以后，即使再遇到狂风骤雨，也能主动和快速调整，安然应对。

如图2.8所示，企业从创立开始，经过自身努力得到了一定的发展并有所“小成”，也可能形成某种惰性和惯性。如果惰性和惯性没有根治，就会遇到穷困的境地。如果有勇气和行动去进行变革，也可能迎来再次发展，可以称之为“中成”，这就是所谓的“穷则变，变则通，通则久”。发展的继续结果又有可能是惰性和惯性，也就需再次变革，变革成功了，就是“大成”。只有把变革当成习惯和必然，并能主动识变、应变、求变，企业形成变革的机制和文化，才有可能“基业长青”。图2.8　企业变革的难度和长期性案例分析：胶卷巨人“柯达”是怎样陨落的？

2012年1月19日，曾经的胶卷巨人——“柯达”提交了破产保护申请，这家公司的市值也从1997年2月的310亿美元降至2011年9月的21亿美元，十余年间，市值蒸发了99%。

这家曾经把相机送入太空的巨头，是美国人的骄傲。在鼎盛时期，柯达公司在全球拥有14.5万名员工，将全世界优秀的工程师、博士和科学家都招至纽约的总部。这家拥有130多年历史的百年老店，是胶卷的代名词，美国前财政部长萨默斯曾称赞柯达为其所在的罗契斯特市培育了“至少两代富庶的中产阶级”。

柯达制造的Browie相机成为至少三代美国人学会拍照的入门相机，“柯达时刻”广告语曾经是美国人日常生活的一部分。柯达也曾被誉为美国最伟大的技术创新者之一，地位相当于今天的苹果或谷歌。图2.8　企业变革的难度和长期性案例分析：胶卷巨人“柯达”是怎样陨落的？

2012年1月19日，曾经的胶卷巨人——“柯达”提交了破产保护申请，这家公司的市值也从1997年2月的310亿美元降至2011年9月的21亿美元，十余年间，市值蒸发了99%。

这家曾经把相机送入太空的巨头，是美国人的骄傲。在鼎盛时期，柯达公司在全球拥有14.5万名员工，将全世界优秀的工程师、博士和科学家都招至纽约的总部。这家拥有130多年历史的百年老店，是胶卷的代名词，美国前财政部长萨默斯曾称赞柯达为其所在的罗契斯特市培育了“至少两代富庶的中产阶级”。

柯达制造的Browie相机成为至少三代美国人学会拍照的入门相机，“柯达时刻”广告语曾经是美国人日常生活的一部分。柯达也曾被誉为美国最伟大的技术创新者之一，地位相当于今天的苹果或谷歌。