用来做相同的事。就连制造流程也不再是单一的了，越来越多造纸的

人在他们的流程中融入由塑料制造和加工企业开发的技术，越来越多

搞纺织的人采纳了造纸业的工艺。

每一家原材料公司都觉察到自己的业务正在发生变化。许多公司

已经行动起来应对这种变化。例如，美国几家主要的罐头公司收购了

采用玻璃、纸和塑料原料的容器制造商。但就我所知，极少公司意识

到基础性的变化并不是发生在它们的业务中，甚至根本不在企业中，

而是发生在外部。以前我们看到的是个别物质，现在我们看到的是物

料。由于这个变化是新近才发生的，还没有谁能够定义我们所说的

“物料”指的是什么。但是，它已经把所有只用一种物料流来定义自

己的企业甩在了时代后面。

在企业内部，常常也能从一些基本的、不可逆的事件中发现未来

的迹象，只是它的全部影响还没有发挥出来。

公司内部摩擦常常是一个迹象。每当引进某些新东西就会引起敏

感，引发纠纷。这种纠纷之所以一触即发，是因为新活动是未来变化

的前奏，故而与已经被接受的范式相抵触。

一家美国公司想把产品规划当成一项新职能和一门特定工作，可用来做相同的事。就连制造流程也不再是单一的了，越来越多造纸的

人在他们的流程中融入由塑料制造和加工企业开发的技术，越来越多

搞纺织的人采纳了造纸业的工艺。

每一家原材料公司都觉察到自己的业务正在发生变化。许多公司

已经行动起来应对这种变化。例如，美国几家主要的罐头公司收购了

采用玻璃、纸和塑料原料的容器制造商。但就我所知，极少公司意识

到基础性的变化并不是发生在它们的业务中，甚至根本不在企业中，

而是发生在外部。以前我们看到的是个别物质，现在我们看到的是物

料。由于这个变化是新近才发生的，还没有谁能够定义我们所说的

“物料”指的是什么。但是，它已经把所有只用一种物料流来定义自

己的企业甩在了时代后面。

在企业内部，常常也能从一些基本的、不可逆的事件中发现未来

的迹象，只是它的全部影响还没有发挥出来。

公司内部摩擦常常是一个迹象。每当引进某些新东西就会引起敏

感，引发纠纷。这种纠纷之所以一触即发，是因为新活动是未来变化

的前奏，故而与已经被接受的范式相抵触。

一家美国公司想把产品规划当成一项新职能和一门特定工作，可是无论把它归到哪个部门都会引起摩擦。新活动到底该归谁管？人们

对此争论不休，而通常这时矛盾也就显现出来了。新活动归营销部门

管，还是归研究和工程设计部门管？实际上，与其说这是关于新职能

的争议，还不如说是一种模糊的第一反应，即市场营销工作往往是最

重要的，其他所有职能都处于次要位置，都是成本要素，而不是成果

产出者。然而，这种矛盾必然导致组织的基础发生变化，而正是对这

些变化的预期使得人们对其表象——产品规划做出了激烈反应。

大约在10年前，贝尔电话系统的高层管理人员组建了一个新的

商品销售部门。可是该系统的电话公司中却很少有人受其影响，贝尔

电话公司的经理对此很是不快。摆在他们面前的现实情况是，贝尔系

统公司已经实现了前75年的主要目标——为差不多美国的每一户家

庭和每一家企业配备一台电话机，如今它的主要市场，即电话装机市

场已经饱和。因此，后续增长只能依靠促使人们加大电话使用量，而

不是在最小基数上增加电话业务的订户。这种已经发生了的变化预示

着美国电话业务面临的风险和机遇都出现了根本性的剧变。由商品销

售部门引发的内部摩擦只是初期症状。

任何已达到目标的企业或活动都会进入一个重大变革期，但是置是无论把它归到哪个部门都会引起摩擦。新活动到底该归谁管？人们

对此争论不休，而通常这时矛盾也就显现出来了。新活动归营销部门

管，还是归研究和工程设计部门管？实际上，与其说这是关于新职能

的争议，还不如说是一种模糊的第一反应，即市场营销工作往往是最

重要的，其他所有职能都处于次要位置，都是成本要素，而不是成果

产出者。然而，这种矛盾必然导致组织的基础发生变化，而正是对这

些变化的预期使得人们对其表象——产品规划做出了激烈反应。

大约在10年前，贝尔电话系统的高层管理人员组建了一个新的

商品销售部门。可是该系统的电话公司中却很少有人受其影响，贝尔

电话公司的经理对此很是不快。摆在他们面前的现实情况是，贝尔系

统公司已经实现了前75年的主要目标——为差不多美国的每一户家

庭和每一家企业配备一台电话机，如今它的主要市场，即电话装机市

场已经饱和。因此，后续增长只能依靠促使人们加大电话使用量，而

不是在最小基数上增加电话业务的订户。这种已经发生了的变化预示

着美国电话业务面临的风险和机遇都出现了根本性的剧变。由商品销

售部门引发的内部摩擦只是初期症状。

任何已达到目标的企业或活动都会进入一个重大变革期，但是置身这些企业或活动中的人还会在很长一段时间里继续为已经实现的目

标而努力。而在这段时间里，有一个未来已经发生，有一个机会也初

露端倪。

例如在工业发达的国家，全民普及教育的目标已基本完成。但是

大多数教育工作者在思考和行动时所依据的仍是适用于过去200年的

假设，即他们的任务是让国民获得更多年数的义务教育。新现实通常

要经过整整一代人才能被广泛接受，但有些教育机构能看清形势，深

入思考这种形势将带来什么，以及还需要什么条件，这些机构就能成

为明天的教育领导者。

在企业界也是如此，一家公司看到自己之前定的目标已经实现，

然后马上改变努力方向。而它的竞争对手此时却仍在为它已经达到的

目标奋斗，那么这家公司就会成为明天的领导者。

另外，还有两个相关问题也应该提出来：“在大家普遍接受的预

言中有哪些可能在10年、15年、20年后发生？有没有实际上已经发

生了的？”大多数人都只能想象已经看到的东西。因此，一个人人皆

深以为然的预言很可能不是对未来的预测，其实只不过是对新近情况

的报告。身这些企业或活动中的人还会在很长一段时间里继续为已经实现的目

标而努力。而在这段时间里，有一个未来已经发生，有一个机会也初

露端倪。

例如在工业发达的国家，全民普及教育的目标已基本完成。但是

大多数教育工作者在思考和行动时所依据的仍是适用于过去200年的

假设，即他们的任务是让国民获得更多年数的义务教育。新现实通常

要经过整整一代人才能被广泛接受，但有些教育机构能看清形势，深

入思考这种形势将带来什么，以及还需要什么条件，这些机构就能成

为明天的教育领导者。

在企业界也是如此，一家公司看到自己之前定的目标已经实现，

然后马上改变努力方向。而它的竞争对手此时却仍在为它已经达到的

目标奋斗，那么这家公司就会成为明天的领导者。

另外，还有两个相关问题也应该提出来：“在大家普遍接受的预

言中有哪些可能在10年、15年、20年后发生？有没有实际上已经发

生了的？”大多数人都只能想象已经看到的东西。因此，一个人人皆

深以为然的预言很可能不是对未来的预测，其实只不过是对新近情况

的报告。美国商业史上有个著名的例证可以说明这一判断方法的有效性。

1910年前后，亨利·福特尚处于早期成功阶段，这时第一个有关

汽车行业的预告出现了，有预言说汽车将在公共交通领域获得增长。

当时大多数人都认为这件事没有30年左右不太会发生。然而当时一

个小制造商威廉·杜兰特问道：“这事难道还没发生吗？”他这么一

问，答案立刻显现——事情已经发生了，只是大势尚未到来。在公

众意识中，汽车已经从富人的玩具转向大众所需的大众乘用工具，而

这势必需要大型汽车公司的介入。基于这一洞察，杜兰特构想出了通

用汽车，他开始将一些小型汽车制造商和小型配件公司集合在一起，

以便能够利用这个新市场及其带来的机会。

那么，最后一个问题就应该是：“我们自己对社会和经济、市场

和顾客、知识和技术有哪些推断？这些推断是否仍然有效？”

英国的中低阶层家庭主妇在食品采购和饮食习惯方面是出了名的

拘泥保守。然而，在过去10～15年，英国有两家食品分销商逐渐崛

起成为主导企业，它们于20世纪40年代末提出了一个问题：有关英

国家庭主妇的假设现在仍然有效吗？答案立马浮现，而且很清楚：不

是这样的。由于经历了战时和战后粮食短缺，以前保守的英国家庭主美国商业史上有个著名的例证可以说明这一判断方法的有效性。

1910年前后，亨利·福特尚处于早期成功阶段，这时第一个有关

汽车行业的预告出现了，有预言说汽车将在公共交通领域获得增长。

当时大多数人都认为这件事没有30年左右不太会发生。然而当时一

个小制造商威廉·杜兰特问道：“这事难道还没发生吗？”他这么一

问，答案立刻显现——事情已经发生了，只是大势尚未到来。在公

众意识中，汽车已经从富人的玩具转向大众所需的大众乘用工具，而

这势必需要大型汽车公司的介入。基于这一洞察，杜兰特构想出了通

用汽车，他开始将一些小型汽车制造商和小型配件公司集合在一起，

以便能够利用这个新市场及其带来的机会。

那么，最后一个问题就应该是：“我们自己对社会和经济、市场

和顾客、知识和技术有哪些推断？这些推断是否仍然有效？”

英国的中低阶层家庭主妇在食品采购和饮食习惯方面是出了名的

拘泥保守。然而，在过去10～15年，英国有两家食品分销商逐渐崛

起成为主导企业，它们于20世纪40年代末提出了一个问题：有关英

国家庭主妇的假设现在仍然有效吗？答案立马浮现，而且很清楚：不

是这样的。由于经历了战时和战后粮食短缺，以前保守的英国家庭主妇都已经习惯了新食物和新的食物分销方式，并且愿意做出各种尝

试。

寻找已经发生的未来并预见其影响，这个方法为旁观者带来了新

视角。上述例子应该已经说得很清楚了，新事物是一眼便看得见的，

需要做的是让人看到它。那么接下来能够做的事或可以做的事通常就

不很难发现了。换句话说，机会既不遥远也不渺茫，只是我们先要弄

清楚用什么路数来找到它。

还有一点上述例子应该也表述得很清楚了，即这个发现方法太厉

害了。但是，它也十分危险，它会诱导我们把自己以为正在发生的事

情当作一种变化，或者更糟，把我们以为应该发生的事情当成一种变

化。这可实在危险，所以我们不得不立一个普遍性的原则，即任何令

公司内部欣喜若狂的发现都不可信。如果大家齐声欢呼：“这就是我

们一直想要的！”那么，这很可能只是表达愿望，而不是在述说事实。

这种方法的作用在于它对根深蒂固的推论、做法和习惯提出质疑

并最终推翻了它们。它将引导人们做出令企业焕然一新的决策，这些

决策即便不改变企业的结构，也会改变企业的整体行为。

***妇都已经习惯了新食物和新的食物分销方式，并且愿意做出各种尝

试。

寻找已经发生的未来并预见其影响，这个方法为旁观者带来了新

视角。上述例子应该已经说得很清楚了，新事物是一眼便看得见的，

需要做的是让人看到它。那么接下来能够做的事或可以做的事通常就

不很难发现了。换句话说，机会既不遥远也不渺茫，只是我们先要弄

清楚用什么路数来找到它。

还有一点上述例子应该也表述得很清楚了，即这个发现方法太厉

害了。但是，它也十分危险，它会诱导我们把自己以为正在发生的事

情当作一种变化，或者更糟，把我们以为应该发生的事情当成一种变

化。这可实在危险，所以我们不得不立一个普遍性的原则，即任何令

公司内部欣喜若狂的发现都不可信。如果大家齐声欢呼：“这就是我

们一直想要的！”那么，这很可能只是表达愿望，而不是在述说事实。

这种方法的作用在于它对根深蒂固的推论、做法和习惯提出质疑

并最终推翻了它们。它将引导人们做出令企业焕然一新的决策，这些

决策即便不改变企业的结构，也会改变企业的整体行为。

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