附录　企业战略五层楼

在全球化、城市化、互联网和移动技术革命、货币量化宽松等宏观趋势的“完美风暴”中，过去的20多年里，中国走出了一个超级上升周期。在单边上涨的大趋势中，对企业家和企业来说，发现机会、敢于冒险、善用财务杠杆是最重要的价值创造手段。

2020年年初，新冠肺炎疫情暴发，加剧了已经开始的逆全球化。国际局势、国内政策、产业结构、客户偏好、竞争态势快速变化，全球面临百年未有之大变局。

如果说2003年的SARS、2008年的金融危机是黑天鹅的话，这次我们正在面对的是一只灰犀牛。保持财务稳健、敏锐识别机会和风险、灵活配置资源、战略和执行高度耦合，是下一阶段企业创造价值的核心逻辑。

战略，是企业在不确定的世界中寻找一定程度确定性的方法。

企业家必须认真思考未来的选择和达到彼岸的路径，有些企业开始升级企业的战略部门。准确理解并定义战略部门在组织中的定位，才能让这个部门产生该有的价值。

一个部门的定位，是指这个部门与老板及其他部门之间是怎样的互动关系，在此过程中为组织创造怎样的价值。我们平常会说“环境塑造人”，其实环境本身并不塑造人，而是每个人与环境的互动塑造了人。企业家与战略部门之间的互动关系，会塑造这个关系中每个参附录　企业战略五层楼

在全球化、城市化、互联网和移动技术革命、货币量化宽松等宏观趋势的“完美风暴”中，过去的20多年里，中国走出了一个超级上升周期。在单边上涨的大趋势中，对企业家和企业来说，发现机会、敢于冒险、善用财务杠杆是最重要的价值创造手段。

2020年年初，新冠肺炎疫情暴发，加剧了已经开始的逆全球化。国际局势、国内政策、产业结构、客户偏好、竞争态势快速变化，全球面临百年未有之大变局。

如果说2003年的SARS、2008年的金融危机是黑天鹅的话，这次我们正在面对的是一只灰犀牛。保持财务稳健、敏锐识别机会和风险、灵活配置资源、战略和执行高度耦合，是下一阶段企业创造价值的核心逻辑。

战略，是企业在不确定的世界中寻找一定程度确定性的方法。

企业家必须认真思考未来的选择和达到彼岸的路径，有些企业开始升级企业的战略部门。准确理解并定义战略部门在组织中的定位，才能让这个部门产生该有的价值。

一个部门的定位，是指这个部门与老板及其他部门之间是怎样的互动关系，在此过程中为组织创造怎样的价值。我们平常会说“环境塑造人”，其实环境本身并不塑造人，而是每个人与环境的互动塑造了人。企业家与战略部门之间的互动关系，会塑造这个关系中每个参与者的认知和行为，由此产生的一系列决策会让组织走上不同的路径。

首席战略官的定位

不管是国内企业还是国外企业，战略部往往是组织里角色最模糊的一个部门。麦肯锡、BCG等管理咨询公司都曾在全球范围内对公司首席战略官的角色做过研究，但是由于中国企业发展阶段、治理结构和管理实践与西方企业有很多不同，这些研究的结论很难让国内的老板们产生共鸣。

在中国过去的超级上升周期中，如果企业采取了积极冒险的策略，通过加大财务杠杆来快速扩张、跑马圈地，结果往往是不错的。然而，宽容的大环境带来的成功，容易让企业掌舵人高估自己的经验和能力，不容易听进不同意见。在面对外界快速变化、模式切换，或者试水新业务时，企业会承担很大风险。

德鲁克曾说，战略不是研究未来做什么，而是研究现在做什么才有未来。战略，是关于未来的想象和判断、对当前现实的认知、对胜利的信念、重大资源的分配以及过去习惯的改变，从而实现组织的愿景和目标。这是糅合了科学、艺术、信仰的手艺。在不同行业、行业不同发展阶段、不同类型企业、企业集团和业务单元层面，战略工作需要解决不同的问题。

在组织架构中，战略职能会以不同名称出现：战略研究、战略发展、战略投资、战略企划、战略管理等。在这些形式背后，从组织设与者的认知和行为，由此产生的一系列决策会让组织走上不同的路径。

首席战略官的定位

不管是国内企业还是国外企业，战略部往往是组织里角色最模糊的一个部门。麦肯锡、BCG等管理咨询公司都曾在全球范围内对公司首席战略官的角色做过研究，但是由于中国企业发展阶段、治理结构和管理实践与西方企业有很多不同，这些研究的结论很难让国内的老板们产生共鸣。

在中国过去的超级上升周期中，如果企业采取了积极冒险的策略，通过加大财务杠杆来快速扩张、跑马圈地，结果往往是不错的。然而，宽容的大环境带来的成功，容易让企业掌舵人高估自己的经验和能力，不容易听进不同意见。在面对外界快速变化、模式切换，或者试水新业务时，企业会承担很大风险。

德鲁克曾说，战略不是研究未来做什么，而是研究现在做什么才有未来。战略，是关于未来的想象和判断、对当前现实的认知、对胜利的信念、重大资源的分配以及过去习惯的改变，从而实现组织的愿景和目标。这是糅合了科学、艺术、信仰的手艺。在不同行业、行业不同发展阶段、不同类型企业、企业集团和业务单元层面，战略工作需要解决不同的问题。

在组织架构中，战略职能会以不同名称出现：战略研究、战略发展、战略投资、战略企划、战略管理等。在这些形式背后，从组织设计的角度，需要考虑的核心问题是：企业内部的战略职能应该有什么价值？如何产生这种价值？

评估战略部门价值的难点在于，其工作结果高度滞后，相比之下，销售、制造、财务等职能更容易通过当期的业绩结果来评价其价值。因此在结果实际发生前只能从过程评价战略部门，最常见的是由内部客户（主要是老板）给出一个类似满意度的打分。这种评价会让战略人员加大对过程中老板满意度的关注；但过度关注过程容易让人的思维方式变形，把过程误以为是结果，从而减弱对企业长期结果的关注。

这是一个悖论：帮助企业最大化长期价值是战略工作者的核心价值，而评价当期满意度则让他们关注当期如何让老板满意，而不关注企业的长期价值。

所以，在“战略成果”达成前，如何评价战略职能的工作质量？在实践中，最好的标准也许是，看战略部门能否帮助组织持续做出高质量的重大决策，以及在执行时团队是否有胜利的信心和敢于投入的勇气。

怎样做出好决策？从古代智慧到现代决策理论，都有很多过程最优的方法可以用，比如，华为的“蓝军”、芒格的多学科思维框架、王阳明的知行合一、塔勒布的反脆弱理论等。老板和战略部门必须在价值衡量维度与决策方法论方面形成共识，才能真正做好战略工作。

如果以“能否帮助组织和一把手持续做出高质量的重大决策”为标准，中国企业里战略职能的角色可分为五个层级，就像一栋楼房，分为地下两层、地上三层。计的角度，需要考虑的核心问题是：企业内部的战略职能应该有什么价值？如何产生这种价值？

评估战略部门价值的难点在于，其工作结果高度滞后，相比之下，销售、制造、财务等职能更容易通过当期的业绩结果来评价其价值。因此在结果实际发生前只能从过程评价战略部门，最常见的是由内部客户（主要是老板）给出一个类似满意度的打分。这种评价会让战略人员加大对过程中老板满意度的关注；但过度关注过程容易让人的思维方式变形，把过程误以为是结果，从而减弱对企业长期结果的关注。

这是一个悖论：帮助企业最大化长期价值是战略工作者的核心价值，而评价当期满意度则让他们关注当期如何让老板满意，而不关注企业的长期价值。

所以，在“战略成果”达成前，如何评价战略职能的工作质量？在实践中，最好的标准也许是，看战略部门能否帮助组织持续做出高质量的重大决策，以及在执行时团队是否有胜利的信心和敢于投入的勇气。

怎样做出好决策？从古代智慧到现代决策理论，都有很多过程最优的方法可以用，比如，华为的“蓝军”、芒格的多学科思维框架、王阳明的知行合一、塔勒布的反脆弱理论等。老板和战略部门必须在价值衡量维度与决策方法论方面形成共识，才能真正做好战略工作。

如果以“能否帮助组织和一把手持续做出高质量的重大决策”为标准，中国企业里战略职能的角色可分为五个层级，就像一栋楼房，分为地下两层、地上三层。·B2层：写手

·B1层：帮手

·第1层：研究员

·第2层：参谋

·第3层：护持人

为什么不是从一层开始计数，而从地下二层开始呢？在建筑术语中，地面称为“正负零”，地下为负，地上为正。

地下两层角色（写手、帮手）的工作主要是证明老板是正确的并帮助传播他的想法，但往往会降低决策质量。从地上一层开始，战略职能才能真正开始把提高重大决策质量作为目标，从一层到三层，战略决策质量和战略执行成功率逐级提升。

在每一层，战略从业者的工作场景，与老板和组织的互动关系，能反映企业战略决策和执行的质量，同时也可以预见战略从业者的成长路径。

战略五层楼：地下两层

B2层：写手

把老板的想法落到纸面上。·B2层：写手

·B1层：帮手

·第1层：研究员

·第2层：参谋

·第3层：护持人

为什么不是从一层开始计数，而从地下二层开始呢？在建筑术语中，地面称为“正负零”，地下为负，地上为正。

地下两层角色（写手、帮手）的工作主要是证明老板是正确的并帮助传播他的想法，但往往会降低决策质量。从地上一层开始，战略职能才能真正开始把提高重大决策质量作为目标，从一层到三层，战略决策质量和战略执行成功率逐级提升。

在每一层，战略从业者的工作场景，与老板和组织的互动关系，能反映企业战略决策和执行的质量，同时也可以预见战略从业者的成长路径。

战略五层楼：地下两层

B2层：写手

把老板的想法落到纸面上。企业在从小公司的管理方式过渡到中型公司时，老板往往需要通过战略部门来安排一些中长期工作。由于大部分企业的创始团队是一个强势老板带几个兄弟的“团伙”，大家都习惯了“战略是老板的事，组织里其他人只要听老板的就好”的模式。

“听老板的”，这个方法在过去一直被证明是对的，老板的决策也一直被证明是对的，否则企业也活不到今天。这种情况下，战略部门往往只负责把老板的想法以更系统的方式、更有高级感的文字和图表，呈现在文件或PPT中，供老板在各种场合宣讲。虽然部门名称中有“战略”两个字，但是实际角色更类似秘书。

典型工作场景中，会听到老板说类似这样的话：“小刘，你们要把我昨天讲的话，仔细整理出来，形成五大战役、十项任务。”长期在这种场景里工作，战略人员会逐渐失去独立思考的意愿和能力。从外部招聘的高级战略人才，往往难以适应这样的工作场景，要不很快离职，要不横下心来融入。

处在这种关系中的战略人员，生存策略往往是强化对老板的依附关系，长期做“战略”工作或在企业内部转岗。这种关系对组织的长期影响是负面的，会导致老板在企业内部难以听到不同的观点。如果没有外部交流，没有外部顾问来提供参考意见，其决策质量会逐渐下降，增加企业风险。

B1层：帮手

证明老板的想法是对的。企业在从小公司的管理方式过渡到中型公司时，老板往往需要通过战略部门来安排一些中长期工作。由于大部分企业的创始团队是一个强势老板带几个兄弟的“团伙”，大家都习惯了“战略是老板的事，组织里其他人只要听老板的就好”的模式。

“听老板的”，这个方法在过去一直被证明是对的，老板的决策也一直被证明是对的，否则企业也活不到今天。这种情况下，战略部门往往只负责把老板的想法以更系统的方式、更有高级感的文字和图表，呈现在文件或PPT中，供老板在各种场合宣讲。虽然部门名称中有“战略”两个字，但是实际角色更类似秘书。

典型工作场景中，会听到老板说类似这样的话：“小刘，你们要把我昨天讲的话，仔细整理出来，形成五大战役、十项任务。”长期在这种场景里工作，战略人员会逐渐失去独立思考的意愿和能力。从外部招聘的高级战略人才，往往难以适应这样的工作场景，要不很快离职，要不横下心来融入。

处在这种关系中的战略人员，生存策略往往是强化对老板的依附关系，长期做“战略”工作或在企业内部转岗。这种关系对组织的长期影响是负面的，会导致老板在企业内部难以听到不同的观点。如果没有外部交流，没有外部顾问来提供参考意见，其决策质量会逐渐下降，增加企业风险。

B1层：帮手

证明老板的想法是对的。