着他们不会表现，或者不期待高水平的成功。他们同样期待好的成果，但他们不浮夸，而只是专注于实现成果。我认识到，应该把最好的机会给那些不会多说只会多做的人，而不给那些只说不做的人。 我们在评价自己的时候，根据的是我们感觉自己有能力做什么。而当别人评价我们的时候，是看我们已经做过了什么。——亨利·维兹沃斯·朗费罗 每当我谈及取得成果时，总会想到电影《指环王》（Lord of the Rigs）三部曲。我们坐在那里看9个小时的电影，但最终要得到的结果就是看佛罗多把那个指环扔到火山里，没有什么比这个更重要了。 

对信任账户的影响 在我做柯维领导力培训中心的首席执行官时，公司里有一个部门被看作是最悠闲的地方。也就是说，谁都愿意去那个部门，而那个部门为公司创造不了什么利润。尽管已经说了3年的大话了，但那个部门没有取得过任何实际的成果。人们感觉他们是公司的一个负担。我和这个部门的领导讨论了这个问题，共同达成了一个协议，那就是：他们要拿出成绩，无论如何要在6个月内取得成果。我们制定了一个明确的目标，以及具体的衡量标准。那段时间，我不断接到那个部门员工的反馈，说这个期限实在太紧迫了，他们无法实现。我说：“我们的信用现在正在受到考验。如果不能取得成果，这个部门就会一直是个负担。我们已经说了好几年着他们不会表现，或者不期待高水平的成功。他们同样期待好的成果，但他们不浮夸，而只是专注于实现成果。我认识到，应该把最好的机会给那些不会多说只会多做的人，而不给那些只说不做的人。 我们在评价自己的时候，根据的是我们感觉自己有能力做什么。而当别人评价我们的时候，是看我们已经做过了什么。——亨利·维兹沃斯·朗费罗 每当我谈及取得成果时，总会想到电影《指环王》（Lord of the Rigs）三部曲。我们坐在那里看9个小时的电影，但最终要得到的结果就是看佛罗多把那个指环扔到火山里，没有什么比这个更重要了。 

对信任账户的影响 在我做柯维领导力培训中心的首席执行官时，公司里有一个部门被看作是最悠闲的地方。也就是说，谁都愿意去那个部门，而那个部门为公司创造不了什么利润。尽管已经说了3年的大话了，但那个部门没有取得过任何实际的成果。人们感觉他们是公司的一个负担。我和这个部门的领导讨论了这个问题，共同达成了一个协议，那就是：他们要拿出成绩，无论如何要在6个月内取得成果。我们制定了一个明确的目标，以及具体的衡量标准。那段时间，我不断接到那个部门员工的反馈，说这个期限实在太紧迫了，他们无法实现。我说：“我们的信用现在正在受到考验。如果不能取得成果，这个部门就会一直是个负担。我们已经说了好几年要取得成果了，这次一定要在期限内完成。”他们那时候都很恨我。他们希望我能多给他们一点时间，但我坚持一定要按照决定去做。最终他们完成了任务，在截止日期完成了目标。随后的几个月时间里，这个部门创造了数百万美元的收入。再看看家庭生活方面的例子。我和洁丽最近给12岁的儿子克里斯汀安排了一项工作，就是每周把垃圾桶搬出去，然后再搬回来。这是一项十分艰苦的工作，因为要把很重的垃圾桶沿着坡度很陡的长长的车道拖到路上很不容易，特别是当下雪的时候。作为父母，克里斯汀负责任的态度让我们很感动。我们只给他讲过一次，之后他自己也没有再提起过。但每周三的晚上当我回家时，都会看到垃圾桶被放在路边了。当我周四回来的时候，垃圾桶又在家里了。他总是能做好这项工作。我们对克里斯汀的行为感到激动的原因之一，就是我们曾经看到过相反的行为。当他的哥哥被交给同样的工作时，我们得一次又一次地不断提醒他，即使这样，他还是有一半的时间不能完成这项工作。同样的一份工作，负责任地完成和不负责任地去做所得到的结果完全不同。对信任账户的影响，对效率和成本的影响也是巨大的。如果一个孩子能够取得成果，我们对他的信任度就会提高，就会更容易答应他的要求。在工作上也是一样。取得了成果的人总是能得到更多的机会，更多的选择，更多的晋升，还可以从老板那里得到更多的灵活性。杰克·韦尔奇曾经讲到过这个问题： 老板是可以给你更多灵活性的，可以让你按照自己的意愿来掌握上下班的时间，但前提是你要通过自己的表现和成果来赢得这种灵活要取得成果了，这次一定要在期限内完成。”他们那时候都很恨我。他们希望我能多给他们一点时间，但我坚持一定要按照决定去做。最终他们完成了任务，在截止日期完成了目标。随后的几个月时间里，这个部门创造了数百万美元的收入。再看看家庭生活方面的例子。我和洁丽最近给12岁的儿子克里斯汀安排了一项工作，就是每周把垃圾桶搬出去，然后再搬回来。这是一项十分艰苦的工作，因为要把很重的垃圾桶沿着坡度很陡的长长的车道拖到路上很不容易，特别是当下雪的时候。作为父母，克里斯汀负责任的态度让我们很感动。我们只给他讲过一次，之后他自己也没有再提起过。但每周三的晚上当我回家时，都会看到垃圾桶被放在路边了。当我周四回来的时候，垃圾桶又在家里了。他总是能做好这项工作。我们对克里斯汀的行为感到激动的原因之一，就是我们曾经看到过相反的行为。当他的哥哥被交给同样的工作时，我们得一次又一次地不断提醒他，即使这样，他还是有一半的时间不能完成这项工作。同样的一份工作，负责任地完成和不负责任地去做所得到的结果完全不同。对信任账户的影响，对效率和成本的影响也是巨大的。如果一个孩子能够取得成果，我们对他的信任度就会提高，就会更容易答应他的要求。在工作上也是一样。取得了成果的人总是能得到更多的机会，更多的选择，更多的晋升，还可以从老板那里得到更多的灵活性。杰克·韦尔奇曾经讲到过这个问题： 老板是可以给你更多灵活性的，可以让你按照自己的意愿来掌握上下班的时间，但前提是你要通过自己的表现和成果来赢得这种灵活性。我可以用一种保单制度来形容这种取得工作和生活之间更好的平衡的灵活性。取得了优异成果的人积累了保单，而积累的保单可以用来交换灵活性。你积累的保单越多，你就越有机会自己掌握什么时候工作，在什么地方工作，怎么工作。 取得成果可以改变别人对你的批评态度。可以使你在新关系中迅速建立信任。可以使你赢得更多的选择和灵活性。如果你因为能力的问题失去了信任，取得成果可以帮助你迅速重建信任。这也是培养领导力的关键之一。 我认为，如果不能不断取得成果，就不可能建立完全信任的关系。当一个供货商对我说希望建立信任关系时，我心想：“你们送的都是垃圾！”我会对他说：“我不相信你。如果你不能不断取得成果，我就不可能信任你。”——彼得·洛威，英国内政部信息技术总监 

事先明确什么是需要的成果 有的时候，有人会对我说，他们取得了成果，但没有得到他们所期待的反应。他们本来以为可以在信任账户里存上1，000块钱，而结果只有10块钱，甚至更糟，账户里的钱可能更少了。他们不明白为什么。几乎无一例外，这些都是因为他们事先没有花时间搞清楚到底要取得什么样的成果。他们自认为“好的”或者“很好的”成果，对于性。我可以用一种保单制度来形容这种取得工作和生活之间更好的平衡的灵活性。取得了优异成果的人积累了保单，而积累的保单可以用来交换灵活性。你积累的保单越多，你就越有机会自己掌握什么时候工作，在什么地方工作，怎么工作。 取得成果可以改变别人对你的批评态度。可以使你在新关系中迅速建立信任。可以使你赢得更多的选择和灵活性。如果你因为能力的问题失去了信任，取得成果可以帮助你迅速重建信任。这也是培养领导力的关键之一。 我认为，如果不能不断取得成果，就不可能建立完全信任的关系。当一个供货商对我说希望建立信任关系时，我心想：“你们送的都是垃圾！”我会对他说：“我不相信你。如果你不能不断取得成果，我就不可能信任你。”——彼得·洛威，英国内政部信息技术总监 

事先明确什么是需要的成果 有的时候，有人会对我说，他们取得了成果，但没有得到他们所期待的反应。他们本来以为可以在信任账户里存上1，000块钱，而结果只有10块钱，甚至更糟，账户里的钱可能更少了。他们不明白为什么。几乎无一例外，这些都是因为他们事先没有花时间搞清楚到底要取得什么样的成果。他们自认为“好的”或者“很好的”成果，对于别人来说可能只是很平庸的东西。更糟的是，他们认为的“成果”与别人期待的南辕北辙。比如说，家长一周工作80个小时，为的是能够给孩子更多，他们以为这可以创造更好的家庭关系，而孩子真正最需要的是家长能有更多的时间陪伴他们。或者产品开发部门拼命地工作，开发出客户根本不喜欢的东西。最近，在英国举行的一次会议上，首席信息官们和其他的信息技术专业人士讨论了在组织内，技术和信任之间的关系。其中的一个关键问题是，尽管技术的进步给我们展示了令人兴奋的前景，但如果不能取得日常的最基本的成果，这些前景就没有任何意义。在那次会议上，英国航空公司首席信息官保罗·科比说： 关于建立信任问题，我想说的是，如果我不能够保证不列颠航空公司的网站每周7天、每天24小时可靠运行，就根本没有资格谈论下一步的伟大计划，或者未来的美好前景。只有当我们做到了这些，才能够谈及更具创新性的想法。 在当今的经济社会中，花点时间事先搞清楚我们需要的是什么成果显得尤为重要。因为在多数人的工作中，展示和衡量成果变得越来越困难。因此，在各种情况下，都要搞清楚什么样的成果可以建立信任，然后再去争取这些成果，持续地取得这些成果。 首要的事情是要取得成果。如果你没有一个以使命为导向的系统，那什么也实现不了，你也就得不到选票。——兰格斯瓦米，德累斯顿-克莱沃特-华瑟施坦全球首席信息官别人来说可能只是很平庸的东西。更糟的是，他们认为的“成果”与别人期待的南辕北辙。比如说，家长一周工作80个小时，为的是能够给孩子更多，他们以为这可以创造更好的家庭关系，而孩子真正最需要的是家长能有更多的时间陪伴他们。或者产品开发部门拼命地工作，开发出客户根本不喜欢的东西。最近，在英国举行的一次会议上，首席信息官们和其他的信息技术专业人士讨论了在组织内，技术和信任之间的关系。其中的一个关键问题是，尽管技术的进步给我们展示了令人兴奋的前景，但如果不能取得日常的最基本的成果，这些前景就没有任何意义。在那次会议上，英国航空公司首席信息官保罗·科比说： 关于建立信任问题，我想说的是，如果我不能够保证不列颠航空公司的网站每周7天、每天24小时可靠运行，就根本没有资格谈论下一步的伟大计划，或者未来的美好前景。只有当我们做到了这些，才能够谈及更具创新性的想法。 在当今的经济社会中，花点时间事先搞清楚我们需要的是什么成果显得尤为重要。因为在多数人的工作中，展示和衡量成果变得越来越困难。因此，在各种情况下，都要搞清楚什么样的成果可以建立信任，然后再去争取这些成果，持续地取得这些成果。 首要的事情是要取得成果。如果你没有一个以使命为导向的系统，那什么也实现不了，你也就得不到选票。——兰格斯瓦米，德累斯顿-克莱沃特-华瑟施坦全球首席信息官 

信任提示 现在，在钟形曲线上，才能的因素变得更为重要了。曲线的左侧代表低于预期的成果，说明你需要加强“诚实”和“能力”，当然还有“成果”。多数时候需要事先明确到底需要什么样的成果。在曲线的右侧，你取得了很多的成果，但没有考虑这些是不是你应该致力于取得的成果（比如一个员工拼命地工作，但做的不是老板希望他做的）。专注于“诚实”（特别是一致）和正确地运用自己的能力，还有确定真正想要的目标，可以帮助你达到曲线上的“最佳点”。下面这些建议也许可以帮助你取得成果： ●●  下次你准备取得成果时，首先要确认你预期得到什么成果。不要以为取得了你自认为好的成果，就会取得成功。如果你真的想建立信任，就要明白对方需要的是什么。●●  下次你准备承诺要取得什么成果时，先问问自己这个承诺是否现实，过多承诺和过少成果都会损害信任。●●  在与客户和同事打交道时，要尽量预判他们需要什么，最好能在他们提出要求之前就取得他们想要的成果。预判到别人的需要更可以增强信任。  

小结——行为之六：取得成果  

信任提示 现在，在钟形曲线上，才能的因素变得更为重要了。曲线的左侧代表低于预期的成果，说明你需要加强“诚实”和“能力”，当然还有“成果”。多数时候需要事先明确到底需要什么样的成果。在曲线的右侧，你取得了很多的成果，但没有考虑这些是不是你应该致力于取得的成果（比如一个员工拼命地工作，但做的不是老板希望他做的）。专注于“诚实”（特别是一致）和正确地运用自己的能力，还有确定真正想要的目标，可以帮助你达到曲线上的“最佳点”。下面这些建议也许可以帮助你取得成果： ●●  下次你准备取得成果时，首先要确认你预期得到什么成果。不要以为取得了你自认为好的成果，就会取得成功。如果你真的想建立信任，就要明白对方需要的是什么。●●  下次你准备承诺要取得什么成果时，先问问自己这个承诺是否现实，过多承诺和过少成果都会损害信任。●●  在与客户和同事打交道时，要尽量预判他们需要什么，最好能在他们提出要求之前就取得他们想要的成果。预判到别人的需要更可以增强信任。  

小结——行为之六：取得成果