2．储备需求

储备需求，主要从两方面考虑。第一，已经存在的业务会继续扩大，为了培养更具团队精神、符合企业文化的员工，在其还未具备岗位所需能力之前，先招进公司，进行培养。第二，根据公司发展规划，在将来会开展某项新业务，当下就需要开始储备并培养，使其成长为公司核心员工，带领从外部招聘的新人开展工作。

对于某些行业或某些企业来说，储备需求还有一个目的，就是人才垄断或技术垄断。比如说，针对某一行业技能人员，其最高薪酬在5000元，但某个公司意识到该类人员将来发展的潜力，于是花了3倍的价钱把最顶尖的人才全部挖到了公司。等那一刻到来，各家企业都需要此类人员时，该企业就掌握了先机。看似亏本的买卖，却在这一刻以远超3倍的回报率给企业带来了超高的利润。此种人才储备，不仅需要过人的战略眼光，还需要雄厚的资金支持。

不论是出于哪种目的，储备需求的招聘依旧发生在现在，只是其价值的产生在将来。即便未产生现利润，也要计算人工成本，以便在将来可以测算出投入产出比。

招聘需求分类，角度虽不同，但涵盖了所有可能的招聘来源，方便招聘统计。每种分类，各有其优劣势。计划内与计划外，可严格把控总的数量，控制人工成本，但不会过多考虑人员需求种类；而按需求来源划分，却又不能很好地管控人数指标；从时效性分类，会考虑公司长远发展，但却无法准确估计未来所需人员以及成本投入是否一定能带来预期的效益。2．储备需求

储备需求，主要从两方面考虑。第一，已经存在的业务会继续扩大，为了培养更具团队精神、符合企业文化的员工，在其还未具备岗位所需能力之前，先招进公司，进行培养。第二，根据公司发展规划，在将来会开展某项新业务，当下就需要开始储备并培养，使其成长为公司核心员工，带领从外部招聘的新人开展工作。

对于某些行业或某些企业来说，储备需求还有一个目的，就是人才垄断或技术垄断。比如说，针对某一行业技能人员，其最高薪酬在5000元，但某个公司意识到该类人员将来发展的潜力，于是花了3倍的价钱把最顶尖的人才全部挖到了公司。等那一刻到来，各家企业都需要此类人员时，该企业就掌握了先机。看似亏本的买卖，却在这一刻以远超3倍的回报率给企业带来了超高的利润。此种人才储备，不仅需要过人的战略眼光，还需要雄厚的资金支持。

不论是出于哪种目的，储备需求的招聘依旧发生在现在，只是其价值的产生在将来。即便未产生现利润，也要计算人工成本，以便在将来可以测算出投入产出比。

招聘需求分类，角度虽不同，但涵盖了所有可能的招聘来源，方便招聘统计。每种分类，各有其优劣势。计划内与计划外，可严格把控总的数量，控制人工成本，但不会过多考虑人员需求种类；而按需求来源划分，却又不能很好地管控人数指标；从时效性分类，会考虑公司长远发展，但却无法准确估计未来所需人员以及成本投入是否一定能带来预期的效益。3.2　需求分析流程

知道了招聘需求的分类，就需要分析手上的需求是否真实有效和完整。对于已有需求的空缺，按照既定的流程开展招聘，但对于有所变化或者全新的需求，则需要做到有效性和完整性。

有效性是指该需求存在并要做到工作实际需要和招聘需求信息相匹配，能最大限度地发挥员工潜能。完整性是指招聘需求信息与实际工作需要的匹配程度。只有两者兼具，才能达到效用最大化。

因此，需求只是空缺存在的体现，具体岗位信息才是需求分析的关键所在。一般来说，需求分析遵循以下步骤，如图3.4所示。

图3.4　岗位需求分析步骤

3.2.1　岗位信息收集

岗位信息的收集，最简单快捷的方法是查询已有的岗位说明书。3.2　需求分析流程

知道了招聘需求的分类，就需要分析手上的需求是否真实有效和完整。对于已有需求的空缺，按照既定的流程开展招聘，但对于有所变化或者全新的需求，则需要做到有效性和完整性。

有效性是指该需求存在并要做到工作实际需要和招聘需求信息相匹配，能最大限度地发挥员工潜能。完整性是指招聘需求信息与实际工作需要的匹配程度。只有两者兼具，才能达到效用最大化。

因此，需求只是空缺存在的体现，具体岗位信息才是需求分析的关键所在。一般来说，需求分析遵循以下步骤，如图3.4所示。

图3.4　岗位需求分析步骤

3.2.1　岗位信息收集

岗位信息的收集，最简单快捷的方法是查询已有的岗位说明书。即使是新增岗位，公司内部没有，但外部不一定也没有。除了新兴岗位，大部分岗位都是存在的，只是各家略有不同，如果只是作为一般性的参考，还是很有借鉴意义的。根据内部已有的岗位信息以及外部岗位信息作补充或修正，足以满足基本需求。

在结合岗位说明书的情况下，为了使工作做得更细致，还可以通过实地观察、工作任务梳理等方式进行岗位信息的收集，切合实际的才是最有效的。但基本的划分原则不会变，如一个招聘专员岗位，通过工作任务梳理，只会更加明确其工作职责究竟是招聘工作中的哪些具体事项，而不会额外增加一条培训专员的工作内容。

如果想做得更深入，还要考虑现有团队、团队氛围以及用人机制。比如说，同样的招聘专员岗，对于招聘工作划分很细的企业，不同的业务板块有不同的招聘专员，在需求上就更看重求职者目前所在行业的背景。而如果趋于综合性，对行业背景要求就不会那么严苛，会更青睐那些善于应对多种情况的求职者。

3.2.2　岗位信息整理

不论是现有岗位还是新增岗位，在收集到岗位信息后，都需要对岗位信息进行整理，涉及四个方面，如图3.5所示。即使是新增岗位，公司内部没有，但外部不一定也没有。除了新兴岗位，大部分岗位都是存在的，只是各家略有不同，如果只是作为一般性的参考，还是很有借鉴意义的。根据内部已有的岗位信息以及外部岗位信息作补充或修正，足以满足基本需求。

在结合岗位说明书的情况下，为了使工作做得更细致，还可以通过实地观察、工作任务梳理等方式进行岗位信息的收集，切合实际的才是最有效的。但基本的划分原则不会变，如一个招聘专员岗位，通过工作任务梳理，只会更加明确其工作职责究竟是招聘工作中的哪些具体事项，而不会额外增加一条培训专员的工作内容。

如果想做得更深入，还要考虑现有团队、团队氛围以及用人机制。比如说，同样的招聘专员岗，对于招聘工作划分很细的企业，不同的业务板块有不同的招聘专员，在需求上就更看重求职者目前所在行业的背景。而如果趋于综合性，对行业背景要求就不会那么严苛，会更青睐那些善于应对多种情况的求职者。

3.2.2　岗位信息整理

不论是现有岗位还是新增岗位，在收集到岗位信息后，都需要对岗位信息进行整理，涉及四个方面，如图3.5所示。图3.5　岗位信息整理四要素

1．岗位职责

对人或对岗，需要具备什么样的关键特征，是需要考虑的。设置岗位的目的，不是为了好玩，而是希望可以使团队或组织更完善与优化，产出更好的效益。有时候能得到较高产出，并不是因为岗位设置得合理，而是因为处于该岗位的人自身具备某种特质，从而带来了高收益。这就是岗位职责中对人的要求。

2．工作环境

工作环境包含很多方面，比如工作压力、工作节奏这类企业特点，以及岗位地位这类普遍特点。这些特点，本身也对用人提出了特别的要求。比如存在夜班的岗位，就不适合招聘孕妇或年龄较大的人员，即便求职者很愿意从事，企业也不可能聘用。

3．企业文化图3.5　岗位信息整理四要素

1．岗位职责

对人或对岗，需要具备什么样的关键特征，是需要考虑的。设置岗位的目的，不是为了好玩，而是希望可以使团队或组织更完善与优化，产出更好的效益。有时候能得到较高产出，并不是因为岗位设置得合理，而是因为处于该岗位的人自身具备某种特质，从而带来了高收益。这就是岗位职责中对人的要求。

2．工作环境

工作环境包含很多方面，比如工作压力、工作节奏这类企业特点，以及岗位地位这类普遍特点。这些特点，本身也对用人提出了特别的要求。比如存在夜班的岗位，就不适合招聘孕妇或年龄较大的人员，即便求职者很愿意从事，企业也不可能聘用。

3．企业文化企业的价值观、精神风貌，影响到企业对人的特质不同的要求。一个追求主动、积极、团结的企业，是不会选择一个主观能动性较差的人员。或者企业现在秉持一种文化，但为了更好地发展，开始寻求另一种企业文化，可能会更看重已经具备该类文化特质的候选者。

新员工的加入，目的可能不是带来多少效益的提升，而是带动现有员工，改变他们的思想和行为。还有就是团队的文化建设。很多领导在考虑团队组合的时候，会了解现有员工都是何种性格的人，然后再寻求一位能保持团队多样化和稳定性的人员。

4．企业发展

这类要求就是前面说到的，为未来发展和业务准备人员。补充现在所缺人员是为了生存，未雨绸缪才是谋求百年企业的长久之计。

从上面分析可以看出，岗位职责只是岗位信息很小的一部分，这就是为什么存在人员复用的情况。即便现有员工从技能上来说，还不足以满足岗位职责，但在其他方面都完全匹配的情况下，是可以胜任这份工作的。只要技能不是完全不相关联，就会很快从已经具备的技能迁移到新的技能。

3.2.3　招聘要素确定

上面两个步骤，从很多细节对招聘做出了独特性的要求。但是，企业需要的是最合适的人，而不是完美的人。细节性要求越多，候选者的范围就越小，所以为了能最大范围地找到可用之人，在招聘要素的选择上，不能过于苛刻。企业的价值观、精神风貌，影响到企业对人的特质不同的要求。一个追求主动、积极、团结的企业，是不会选择一个主观能动性较差的人员。或者企业现在秉持一种文化，但为了更好地发展，开始寻求另一种企业文化，可能会更看重已经具备该类文化特质的候选者。

新员工的加入，目的可能不是带来多少效益的提升，而是带动现有员工，改变他们的思想和行为。还有就是团队的文化建设。很多领导在考虑团队组合的时候，会了解现有员工都是何种性格的人，然后再寻求一位能保持团队多样化和稳定性的人员。

4．企业发展

这类要求就是前面说到的，为未来发展和业务准备人员。补充现在所缺人员是为了生存，未雨绸缪才是谋求百年企业的长久之计。

从上面分析可以看出，岗位职责只是岗位信息很小的一部分，这就是为什么存在人员复用的情况。即便现有员工从技能上来说，还不足以满足岗位职责，但在其他方面都完全匹配的情况下，是可以胜任这份工作的。只要技能不是完全不相关联，就会很快从已经具备的技能迁移到新的技能。

3.2.3　招聘要素确定

上面两个步骤，从很多细节对招聘做出了独特性的要求。但是，企业需要的是最合适的人，而不是完美的人。细节性要求越多，候选者的范围就越小，所以为了能最大范围地找到可用之人，在招聘要素的选择上，不能过于苛刻。