高层管理人员、部门负责人、其他项目经理和项目管理团队、客户、三方成员以及组织外部的各方。

保持信息畅通的圈子越大，你作为项目经理的可信度就越高。你也可以通过定期向他人汇报以反省自己和检查项目。毕竟，如果你正在按照计划取得进展，那么让别人了解情况也是一个相对愉快的过程。而且，让他人知悉情况也可以提供一种保障，防止项目陷入困境。

项目干系人想知道什么信息呢？他们想了解项目状态、任务是否如期完成、目前的成本以及关于实现预期结果的整体前景。他们想知道项目成本超出预算的可能性、进度偏离计划的可能性以及任何预期的问题；最重要的是，他们想知悉任何可能出现或可能威胁到项目团队实现预期结果的障碍。

你的报告也不需要过于频繁，比如每小时报告一次，或者在某些情况下每天都报告。根据项目的性质和期限、各项目干系人的利益以及你期望的结果，最好是每天、每隔几天、每周或者每两周发一次报告。（请参阅第13章“报告结果”，了解有关通信和报告的更多信息。）

对于一个为期数周的项目，可能需要每天报告一次。对于为期3个月或更长时间的项目，每周报告一次是比较明智的。对于为期半年或半年以上的长期项目，可以每两周或每半月报告一次。不管怎样，明智的项目经理不会让项目干系人感到出乎意料。

好计划或坏计划高层管理人员、部门负责人、其他项目经理和项目管理团队、客户、三方成员以及组织外部的各方。

保持信息畅通的圈子越大，你作为项目经理的可信度就越高。你也可以通过定期向他人汇报以反省自己和检查项目。毕竟，如果你正在按照计划取得进展，那么让别人了解情况也是一个相对愉快的过程。而且，让他人知悉情况也可以提供一种保障，防止项目陷入困境。

项目干系人想知道什么信息呢？他们想了解项目状态、任务是否如期完成、目前的成本以及关于实现预期结果的整体前景。他们想知道项目成本超出预算的可能性、进度偏离计划的可能性以及任何预期的问题；最重要的是，他们想知悉任何可能出现或可能威胁到项目团队实现预期结果的障碍。

你的报告也不需要过于频繁，比如每小时报告一次，或者在某些情况下每天都报告。根据项目的性质和期限、各项目干系人的利益以及你期望的结果，最好是每天、每隔几天、每周或者每两周发一次报告。（请参阅第13章“报告结果”，了解有关通信和报告的更多信息。）

对于一个为期数周的项目，可能需要每天报告一次。对于为期3个月或更长时间的项目，每周报告一次是比较明智的。对于为期半年或半年以上的长期项目，可以每两周或每半月报告一次。不管怎样，明智的项目经理不会让项目干系人感到出乎意料。

好计划或坏计划需要强调的是，好计划可以指出目前你能确定的所有事项以及处理这些事项可以实现的预期项目结果。好计划具有明确性和指导性的特点。它可以帮助你确定自己是否在其位谋其政，如若不然，需要做出怎样的努力才能任其职尽其责。

好计划也好，坏计划也罢，只要是有计划就好过没计划（参阅第3章“那么，即将着手管理项目了”）。虽然有时候计划欠佳，但是至少仍有升级或改进的可能。但是如果没有计划，你就像海上的一叶扁舟，没有指南针，没有GPS，乌云遮蔽了夜空，也不能靠星星导航。

从无到有

如果你足够幸运，授权方可能会为你提供项目概要、记录或某种图表，作为制订计划的起点。也许某种可行性研究、公司备忘录或内部报告可以作为项目计划的先导，描述了组织的各种需求和机遇，现在可以为你需要完成的项目任务提供相关线索。

但是，我们通常没有此类初始文件。上司会通过短暂的会议、电子邮件或电话给你下达项目通知。当你向上司索要一些项目文件时，他或许只能从文件夹里拿出几页纸。不管启动项目的初衷是什么，你必须从某个地方入手。

很多项目经理认为“以终为始”是很有意义的，即使实现目标的许多细节只是概略性的。鉴于此，他们会考虑以下这类问题:

● ■ 预期的最终目标是什么？需要强调的是，好计划可以指出目前你能确定的所有事项以及处理这些事项可以实现的预期项目结果。好计划具有明确性和指导性的特点。它可以帮助你确定自己是否在其位谋其政，如若不然，需要做出怎样的努力才能任其职尽其责。

好计划也好，坏计划也罢，只要是有计划就好过没计划（参阅第3章“那么，即将着手管理项目了”）。虽然有时候计划欠佳，但是至少仍有升级或改进的可能。但是如果没有计划，你就像海上的一叶扁舟，没有指南针，没有GPS，乌云遮蔽了夜空，也不能靠星星导航。

从无到有

如果你足够幸运，授权方可能会为你提供项目概要、记录或某种图表，作为制订计划的起点。也许某种可行性研究、公司备忘录或内部报告可以作为项目计划的先导，描述了组织的各种需求和机遇，现在可以为你需要完成的项目任务提供相关线索。

但是，我们通常没有此类初始文件。上司会通过短暂的会议、电子邮件或电话给你下达项目通知。当你向上司索要一些项目文件时，他或许只能从文件夹里拿出几页纸。不管启动项目的初衷是什么，你必须从某个地方入手。

很多项目经理认为“以终为始”是很有意义的，即使实现目标的许多细节只是概略性的。鉴于此，他们会考虑以下这类问题:

● ■ 预期的最终目标是什么？● ■ 需要在什么时间完成最终目标？● ■ 总预算是多少？

从最终目标入手，考虑一下项目范围、自己的职责范围以及能力大小。从项目的主要已知要素入手，你开始反向填补自己的计划（见第5章“你想要实现什么目标”），直至推算至今日。正如你将在第11章“选择项目管理软件”和第12章“热门软件程序示例”中所看到的，虽然现在有各种各样的项目管理软件工具，但除了纸笔或简单的电子表格之外，你好像还是一无所有，然而，我们要继续开展项目。稍后，你可以将流程转换为最适合自己工作的格式。

千里之行，始于足下

在制订计划时，作为项目经理，你的主要挑战是确定不同任务或事件之间的关系，然后协调它们之间的关系，以低成本和高效率的方式执行项目。在制订计划时，你最终可能需要经历10个、50个或150个甚至更多步骤。

有些人把每一步都称为任务，而有些人喜欢使用“事件”这个术语，因为不是每一步都代表一个纯粹的任务。有时一步只代表了必然发生的某件事情。从属于事件或任务的活动是子任务。每个任务或事件可以有多项子任务。

绘制路径的主要规划工具（在第2章“行业规范——你应该遵守吗”会有简单的介绍）包括工作分解结构（WBS）、甘特图（Gatt）和关键路径法（CPM），所有这些都表示一种进度网络。在第2章● ■ 需要在什么时间完成最终目标？● ■ 总预算是多少？

从最终目标入手，考虑一下项目范围、自己的职责范围以及能力大小。从项目的主要已知要素入手，你开始反向填补自己的计划（见第5章“你想要实现什么目标”），直至推算至今日。正如你将在第11章“选择项目管理软件”和第12章“热门软件程序示例”中所看到的，虽然现在有各种各样的项目管理软件工具，但除了纸笔或简单的电子表格之外，你好像还是一无所有，然而，我们要继续开展项目。稍后，你可以将流程转换为最适合自己工作的格式。

千里之行，始于足下

在制订计划时，作为项目经理，你的主要挑战是确定不同任务或事件之间的关系，然后协调它们之间的关系，以低成本和高效率的方式执行项目。在制订计划时，你最终可能需要经历10个、50个或150个甚至更多步骤。

有些人把每一步都称为任务，而有些人喜欢使用“事件”这个术语，因为不是每一步都代表一个纯粹的任务。有时一步只代表了必然发生的某件事情。从属于事件或任务的活动是子任务。每个任务或事件可以有多项子任务。

绘制路径的主要规划工具（在第2章“行业规范——你应该遵守吗”会有简单的介绍）包括工作分解结构（WBS）、甘特图（Gatt）和关键路径法（CPM），所有这些都表示一种进度网络。在第2章“行业规范——应该遵守吗”中，我们简要介绍了规划工作路径的主要工具，包括工作分解结构、甘特图和关键路径方法，它们都表示一种工作计划网络。关键路径是项目中最长的完整路径。本章的重点是工作分解结构。我们将在第9章“甘特图”和第10章“关键路径法”中讨论其他工具。

工作分解结构包括达成项目目标所必须完成的任务的完整描述。项目计划至关重要，描述了达成项目目标所必须完成的任务；项目人员可据此规划任务、进行授权和调拨预算。

单枪匹马与世界对抗？

也许你是孤身一人盯着一张白纸，也许有老板在背后帮你。也可能会有项目经理助理或是项目管理团队中的某个人在帮忙制订计划。如果有人和你并肩作战，或者有人能给你定期的反馈，这对你是非常有益的。而不能收到定期的反馈是有风险的！

根据项目的持续时间和复杂性，很难制订全面的计划，来统筹项目的各个方面、每个关键事件、相关的子任务和所有事情。这里需要强调的是：如果你可以在规划工作路径方面获得任何帮助，请接受帮助！

在制订计划时，综合考虑一下你想要完成的目标，然后，竭尽所能，将项目分成几个阶段。通过将项目分成多个阶段，才更有可能保证面面俱到。要分成几个阶段呢？这取决于项目本身，但通常是2—5个阶段。“行业规范——应该遵守吗”中，我们简要介绍了规划工作路径的主要工具，包括工作分解结构、甘特图和关键路径方法，它们都表示一种工作计划网络。关键路径是项目中最长的完整路径。本章的重点是工作分解结构。我们将在第9章“甘特图”和第10章“关键路径法”中讨论其他工具。

工作分解结构包括达成项目目标所必须完成的任务的完整描述。项目计划至关重要，描述了达成项目目标所必须完成的任务；项目人员可据此规划任务、进行授权和调拨预算。

单枪匹马与世界对抗？

也许你是孤身一人盯着一张白纸，也许有老板在背后帮你。也可能会有项目经理助理或是项目管理团队中的某个人在帮忙制订计划。如果有人和你并肩作战，或者有人能给你定期的反馈，这对你是非常有益的。而不能收到定期的反馈是有风险的！

根据项目的持续时间和复杂性，很难制订全面的计划，来统筹项目的各个方面、每个关键事件、相关的子任务和所有事情。这里需要强调的是：如果你可以在规划工作路径方面获得任何帮助，请接受帮助！

在制订计划时，综合考虑一下你想要完成的目标，然后，竭尽所能，将项目分成几个阶段。通过将项目分成多个阶段，才更有可能保证面面俱到。要分成几个阶段呢？这取决于项目本身，但通常是2—5个阶段。不管是否有外援，这里有一个简单的方法来继续你的计划：以获得预期的结果为目标，列出所需完成的所有工作；以完成每一种工作为目标，按逻辑顺序列出一系列任务；以完成每一项任务为目标，估算持续时间、所需资源和材料成本。用工作的总持续时间乘以所需的人力资源，来确定成本。注：所有这些信息都可以通过使用规划程序进行整合。

工作分解结构（WBS）

工作分解结构（work breakdow structure）相当于任务列表。注意，“work breakdow”一词恰巧具有另一层含义“出故障”（即不再起作用，停滞不前）。虽然这一用法很普遍，但是这里的“work breakdow”指的是一个不错的项目首选工具，可以进行高效的项目管理。

完成工作分解结构所涉及的基本活动如下：

● ■ 确定事件或任务以及与其相关联的子任务，对实现预期目标至关重要。● ■ 使用概述图、树形图或其组合制订任务规划，以确定依赖关系或有效的工作顺序。● ■ 估算所需的工作量，通常以天数为单位，并估计每个任务和子任务的开始时间和停止时间。● ■ 确定支持性资源以及何时可以使用、能够使用多长时间、何时以及如何交还这些资源。不管是否有外援，这里有一个简单的方法来继续你的计划：以获得预期的结果为目标，列出所需完成的所有工作；以完成每一种工作为目标，按逻辑顺序列出一系列任务；以完成每一项任务为目标，估算持续时间、所需资源和材料成本。用工作的总持续时间乘以所需的人力资源，来确定成本。注：所有这些信息都可以通过使用规划程序进行整合。

工作分解结构（WBS）

工作分解结构（work breakdow structure）相当于任务列表。注意，“work breakdow”一词恰巧具有另一层含义“出故障”（即不再起作用，停滞不前）。虽然这一用法很普遍，但是这里的“work breakdow”指的是一个不错的项目首选工具，可以进行高效的项目管理。

完成工作分解结构所涉及的基本活动如下：

● ■ 确定事件或任务以及与其相关联的子任务，对实现预期目标至关重要。● ■ 使用概述图、树形图或其组合制订任务规划，以确定依赖关系或有效的工作顺序。● ■ 估算所需的工作量，通常以天数为单位，并估计每个任务和子任务的开始时间和停止时间。● ■ 确定支持性资源以及何时可以使用、能够使用多长时间、何时以及如何交还这些资源。