说要高出上个月的30%真的有点强人所难。这个月的项目难度比较大，实施起来比较困难。你设定的目标是你希望的，但是不符合我的实际情况，我很难做到。”

周总：“你当初怎么不说？”

李强：“我想着既然你定好了，我就要尝试一下啊，哪里想到结果会是这样？”

从案例看，李强的话语存在推卸责任的嫌疑，同时李强推卸责任显得有些理直气壮，因为在他看来这个目标是周总设定的。这就是目标由管理者设定带来的弊端，员工会在出现问题时首先找客观理由推卸责任，长此以往还会破坏管理者和员工之间的关系，使彼此心生嫌隙。因此，让员工自己设定目标，不仅符合工作的实际情况，还能省去很多管理环节的烦恼。

由员工设定目标可以遵循以下3个步骤，如图2-6所示。说要高出上个月的30%真的有点强人所难。这个月的项目难度比较大，实施起来比较困难。你设定的目标是你希望的，但是不符合我的实际情况，我很难做到。”

周总：“你当初怎么不说？”

李强：“我想着既然你定好了，我就要尝试一下啊，哪里想到结果会是这样？”

从案例看，李强的话语存在推卸责任的嫌疑，同时李强推卸责任显得有些理直气壮，因为在他看来这个目标是周总设定的。这就是目标由管理者设定带来的弊端，员工会在出现问题时首先找客观理由推卸责任，长此以往还会破坏管理者和员工之间的关系，使彼此心生嫌隙。因此，让员工自己设定目标，不仅符合工作的实际情况，还能省去很多管理环节的烦恼。

由员工设定目标可以遵循以下3个步骤，如图2-6所示。图2-6 由员工设定目标的3个步骤

（1）面谈前先让员工设定目标

管理者在与员工进行1对1面谈之前，可以提前通知员工设定好自己的目标。这样既能让员工对面谈有心理准备，又能让员工有更充足的时间思考什么目标是适合自己的、能带来一定挑战的、促进发展的等。如果管理者等到正式的1对1面谈环节再让员工设定目标，那么员工可能会心慌意乱，设定的目标就未必是最好的、最贴合实际的。

（2）面谈中与员工商讨目标

在正式进行1对1面谈时，管理者要与员工商讨员工设定的目标，这也是1对1面谈的核心部分。员工设定的目标或多或少存在一些不合适的地方。因此，管理者要在1对1面谈中与员工一起修正目标，让其更加完善。

具体地说，管理者和员工要确认设定的目标有以下特征。

①明确具体，即目标是明确的，指向具体的结果。

②可衡量，包括目标完成的时间、目标完成的质量、目标的工作量、耗费的成本等。

③受认可的，即管理者和员工共同认可的。

④可实现的，即目标是能实现的，而不是纸上谈兵；或者目标既图2-6 由员工设定目标的3个步骤

（1）面谈前先让员工设定目标

管理者在与员工进行1对1面谈之前，可以提前通知员工设定好自己的目标。这样既能让员工对面谈有心理准备，又能让员工有更充足的时间思考什么目标是适合自己的、能带来一定挑战的、促进发展的等。如果管理者等到正式的1对1面谈环节再让员工设定目标，那么员工可能会心慌意乱，设定的目标就未必是最好的、最贴合实际的。

（2）面谈中与员工商讨目标

在正式进行1对1面谈时，管理者要与员工商讨员工设定的目标，这也是1对1面谈的核心部分。员工设定的目标或多或少存在一些不合适的地方。因此，管理者要在1对1面谈中与员工一起修正目标，让其更加完善。

具体地说，管理者和员工要确认设定的目标有以下特征。

①明确具体，即目标是明确的，指向具体的结果。

②可衡量，包括目标完成的时间、目标完成的质量、目标的工作量、耗费的成本等。

③受认可的，即管理者和员工共同认可的。

④可实现的，即目标是能实现的，而不是纸上谈兵；或者目标既具有一定挑战性，又是可实现的。

⑤相关性，即设定的目标与团队利益是密切相关的。

管理者和员工要共同查看员工设定的目标是否符合以上5个特征，并在此基础之上进行修正。例如，虽然员工制定的目标很明确具体、可衡量，但是相关性不强，那么管理者和员工就需要围绕相关性不强进行修正，让这个目标更成熟、更有实际意义。

（3）面谈后确定最终目标

在商讨之后，管理者和员工应对目标达成一定的共识。在充分尊重员工的意见和想法的前提下，管理者和员工要确定最终目标。

在确定最终目标环节，管理者要向员工确认：“我们就这样确定了？”“你对此还有什么疑问吗？”“你还想补充什么吗？”“你觉得这个目标适合吗？”“你还有什么想说的？”“你觉得这个目标是否还存在我们没有考虑到的问题？”再一次了解员工对最终目标的想法。

如果此时员工给出准确的、无疑问的答案，那么管理者和员工可以立即确定这个目标。相反，如果员工还是存在疑问，那么管理者就要和员工接着商讨，直到消除所有的疑问，才可真正地确定最终目标。

设定目标是员工的事情，管理者切忌代劳；否则，设定的目标不仅难以真正展现员工的能力，还会消减员工的责任心、进取心。具有一定挑战性，又是可实现的。

⑤相关性，即设定的目标与团队利益是密切相关的。

管理者和员工要共同查看员工设定的目标是否符合以上5个特征，并在此基础之上进行修正。例如，虽然员工制定的目标很明确具体、可衡量，但是相关性不强，那么管理者和员工就需要围绕相关性不强进行修正，让这个目标更成熟、更有实际意义。

（3）面谈后确定最终目标

在商讨之后，管理者和员工应对目标达成一定的共识。在充分尊重员工的意见和想法的前提下，管理者和员工要确定最终目标。

在确定最终目标环节，管理者要向员工确认：“我们就这样确定了？”“你对此还有什么疑问吗？”“你还想补充什么吗？”“你觉得这个目标适合吗？”“你还有什么想说的？”“你觉得这个目标是否还存在我们没有考虑到的问题？”再一次了解员工对最终目标的想法。

如果此时员工给出准确的、无疑问的答案，那么管理者和员工可以立即确定这个目标。相反，如果员工还是存在疑问，那么管理者就要和员工接着商讨，直到消除所有的疑问，才可真正地确定最终目标。

设定目标是员工的事情，管理者切忌代劳；否则，设定的目标不仅难以真正展现员工的能力，还会消减员工的责任心、进取心。第3章　1对1面谈的7个步骤

要想顺利实现1对1面谈，管理者必须掌握7个步骤，即面谈前制定战略、确认规则、交换想法、确认行动的障碍、相互讨论并总结改善意见、和员工一起制定行动计划、约定下次面谈事项。管理者要做到环环相扣且循序渐进，确保1对1面谈取得较好的效果。

第一步：面谈前制定战略

凡事豫则立，不豫则废。如果管理者想要开展一场有效的1对1面谈，第一步就是在面谈前制定战略。

周总在周一的例会上告诉林芝，周三上午要与她进行1对1面谈。

因为工作繁忙，周总跟林芝约好之后就没有再考虑面谈的事。等第3章　1对1面谈的7个步骤

要想顺利实现1对1面谈，管理者必须掌握7个步骤，即面谈前制定战略、确认规则、交换想法、确认行动的障碍、相互讨论并总结改善意见、和员工一起制定行动计划、约定下次面谈事项。管理者要做到环环相扣且循序渐进，确保1对1面谈取得较好的效果。

第一步：面谈前制定战略

凡事豫则立，不豫则废。如果管理者想要开展一场有效的1对1面谈，第一步就是在面谈前制定战略。

周总在周一的例会上告诉林芝，周三上午要与她进行1对1面谈。

因为工作繁忙，周总跟林芝约好之后就没有再考虑面谈的事。等到周三上午，林芝提醒周总面谈一事，周总才意识到自己没有做准备。

但是，周总还是开启了这个面谈。

面谈时，周总思绪混乱，对林芝反映的情况不甚了解，也无法给出有价值的指导。

最后，双方的面谈草草结束。

从案例看，周总思绪混乱、无法给出实际指导的原因在于他与员工面谈前没有制定战略，没有做相关的准备，导致面谈无法有效开展。因此，面谈前制定战略是一件很重要的事情。

具体地说，管理者在制定战略时可以采取以下步骤，如图3-1所示。

图3-1 制定战略的步骤

（1）明确面谈的目的

面谈的目的主要是指管理者想通过面谈实现的目标。一般来说，到周三上午，林芝提醒周总面谈一事，周总才意识到自己没有做准备。

但是，周总还是开启了这个面谈。

面谈时，周总思绪混乱，对林芝反映的情况不甚了解，也无法给出有价值的指导。

最后，双方的面谈草草结束。

从案例看，周总思绪混乱、无法给出实际指导的原因在于他与员工面谈前没有制定战略，没有做相关的准备，导致面谈无法有效开展。因此，面谈前制定战略是一件很重要的事情。

具体地说，管理者在制定战略时可以采取以下步骤，如图3-1所示。

图3-1 制定战略的步骤

（1）明确面谈的目的

面谈的目的主要是指管理者想通过面谈实现的目标。一般来说，