3.信任：排名第一的价值观

我个人跟丰田之间漫长的关系可以回溯至1982年，少年时代的我用编写计算机游戏赚到的钱，购买了我人生第一辆车：一辆黑色丰田Supra。

那时候，我对这家公司的了解，主要是他们的车子十分动人，棱角分明的外形线条，还有当我猛踩油门踏板时发出的让人陶醉的声响。随着时间推移，我对丰田的迷恋与日俱增，只是逐步从感性转向理性了。

引发这个转变的根源是该公司在品质和稳定性上无可比拟的信誉。他们通过完全采纳“持续改善”这一理念，最终获得了征服美国汽车市场这样令人震惊的成功。当我学习商务，开始我自己的职业生涯时，我就开始对丰田进行彻底研究，并密切关注了它的首席执行官丰田章男，该公司创始人的孙子的崛起。很快我就对这家公司有了深厚的敬意，尤其是丰田先生的那句名言，以及其所代表的信念：“没有最好，只有更好。”

所以在2010年2月5日，我是带着一颗沉重的心，收看了位于日本名古屋丰田总部附近仓促举办的一场新闻发布会。那里发生的，不仅仅是一幕令人心痛的场面，更是该公司73年历史上前所未有的危机。

当时丰田刚刚超越通用汽车，成为全世界最大的汽车制造商。可3.信任：排名第一的价值观

我个人跟丰田之间漫长的关系可以回溯至1982年，少年时代的我用编写计算机游戏赚到的钱，购买了我人生第一辆车：一辆黑色丰田Supra。

那时候，我对这家公司的了解，主要是他们的车子十分动人，棱角分明的外形线条，还有当我猛踩油门踏板时发出的让人陶醉的声响。随着时间推移，我对丰田的迷恋与日俱增，只是逐步从感性转向理性了。

引发这个转变的根源是该公司在品质和稳定性上无可比拟的信誉。他们通过完全采纳“持续改善”这一理念，最终获得了征服美国汽车市场这样令人震惊的成功。当我学习商务，开始我自己的职业生涯时，我就开始对丰田进行彻底研究，并密切关注了它的首席执行官丰田章男，该公司创始人的孙子的崛起。很快我就对这家公司有了深厚的敬意，尤其是丰田先生的那句名言，以及其所代表的信念：“没有最好，只有更好。”

所以在2010年2月5日，我是带着一颗沉重的心，收看了位于日本名古屋丰田总部附近仓促举办的一场新闻发布会。那里发生的，不仅仅是一幕令人心痛的场面，更是该公司73年历史上前所未有的危机。

当时丰田刚刚超越通用汽车，成为全世界最大的汽车制造商。可就在该公司及其首席执行官本应庆祝这一期待已久的成就之时，他们要面对的反而是令人头疼的安全问题导致的一连串的召回，包括油门踏板缺陷的证据。更糟的是，新闻报道称即使在意识到问题的严重程度之后，丰田公司的反应速度依然缓慢，并导致了美国监管部门的介入审查。丰田一番心血换来的质量声誉，在全世界众目睽睽之下逐步瓦解。

表面上看，这就是给那些把追求销售指标置于其他一切之上的公司的标准警世故事。要是说我在观察爸爸经营他的公司中学到了什么，那就是让客户失望，永远不是个好的策略。当客户希望依赖你的产品安全地将自己和家人送至工作地点、学校、足球练习场以及杂货店的时候，你最不希望失去的就是他们的信赖。丰田正是依靠价值观建立起了自己的声誉，而这些价值观里最重要的一条，就是信任。

身为创始人的孙子，丰田先生将至少800万辆汽车召回，并承受了所有因质量问题引发的激烈批评。在新闻发布会上，他告诉吵吵嚷嚷的记者们，他为这些问题给人们带来的困扰“深感悔恨”，并向他们保证他会把修正这些问题当作“个人责任”来对待。然后，他鞠躬致歉。

我立刻意识到这个表示谦卑的动作的意义何在。这一鞠躬意味着颜面尽扫，在日本是一个很强烈的文化象征，体现了历史上那些武士或者军事首领被击败或者个人名誉受损时切腹自尽的传统。我能感受到他的道歉是发自内心的，可我也明白这么做并不够。

每一个首席执行官都必须兼顾好两个要事：信任和增长。理性上，就在该公司及其首席执行官本应庆祝这一期待已久的成就之时，他们要面对的反而是令人头疼的安全问题导致的一连串的召回，包括油门踏板缺陷的证据。更糟的是，新闻报道称即使在意识到问题的严重程度之后，丰田公司的反应速度依然缓慢，并导致了美国监管部门的介入审查。丰田一番心血换来的质量声誉，在全世界众目睽睽之下逐步瓦解。

表面上看，这就是给那些把追求销售指标置于其他一切之上的公司的标准警世故事。要是说我在观察爸爸经营他的公司中学到了什么，那就是让客户失望，永远不是个好的策略。当客户希望依赖你的产品安全地将自己和家人送至工作地点、学校、足球练习场以及杂货店的时候，你最不希望失去的就是他们的信赖。丰田正是依靠价值观建立起了自己的声誉，而这些价值观里最重要的一条，就是信任。

身为创始人的孙子，丰田先生将至少800万辆汽车召回，并承受了所有因质量问题引发的激烈批评。在新闻发布会上，他告诉吵吵嚷嚷的记者们，他为这些问题给人们带来的困扰“深感悔恨”，并向他们保证他会把修正这些问题当作“个人责任”来对待。然后，他鞠躬致歉。

我立刻意识到这个表示谦卑的动作的意义何在。这一鞠躬意味着颜面尽扫，在日本是一个很强烈的文化象征，体现了历史上那些武士或者军事首领被击败或者个人名誉受损时切腹自尽的传统。我能感受到他的道歉是发自内心的，可我也明白这么做并不够。

每一个首席执行官都必须兼顾好两个要事：信任和增长。理性上，我们都懂得无论何时，只要增长被置于信任之上，早晚就会出现问题。那些最优秀的商业领袖和公司，都可能会出现这种情况。在美国国会前发言时，丰田先生直接承认道：“我们追求增长的速度超过了我们发展人才和组织的速度，我们应当认识到这点。”

当这样大规模的危机发生时，通常就是在给首席执行官发出提醒，提醒他们需要重启公司的价值观，并且在此之外，要确保这个信息向下贯彻到公司每一层级。要是首席执行官不进行这样的转变，那么他在这个职位上就待不长了。丰田先生对快速解决问题的承诺毫不动摇。“每一部丰田汽车上都有我的名字，我个人向你们做出承诺，丰田将积极行动起来，重建客户对我们的信任。”他对国会如此说道。

就当我在客厅里收看这次听证会直播时，心里慢慢形成了一个想法。

●◆●

我第一次到访日本，还是在供职于甲骨文公司时，去推销我专门为日本市场设计的新产品。那也正是一段我苦苦追寻工作意义的人生时期。

当时我即将迎来人生第30个年头，在外人看起来，我那份在硅谷科技公司收入颇丰的工作相当不错。但对我来说，这层光芒已经开始消退。我已经开始憧憬追求一个更高远的目标。

每次当我飞抵日本，都能有一种更加清晰的感觉，同时会有一种希望自己能重振活力，再次充满激情的急迫需求。直到如今，在那些我们都懂得无论何时，只要增长被置于信任之上，早晚就会出现问题。那些最优秀的商业领袖和公司，都可能会出现这种情况。在美国国会前发言时，丰田先生直接承认道：“我们追求增长的速度超过了我们发展人才和组织的速度，我们应当认识到这点。”

当这样大规模的危机发生时，通常就是在给首席执行官发出提醒，提醒他们需要重启公司的价值观，并且在此之外，要确保这个信息向下贯彻到公司每一层级。要是首席执行官不进行这样的转变，那么他在这个职位上就待不长了。丰田先生对快速解决问题的承诺毫不动摇。“每一部丰田汽车上都有我的名字，我个人向你们做出承诺，丰田将积极行动起来，重建客户对我们的信任。”他对国会如此说道。

就当我在客厅里收看这次听证会直播时，心里慢慢形成了一个想法。

●◆●

我第一次到访日本，还是在供职于甲骨文公司时，去推销我专门为日本市场设计的新产品。那也正是一段我苦苦追寻工作意义的人生时期。

当时我即将迎来人生第30个年头，在外人看起来，我那份在硅谷科技公司收入颇丰的工作相当不错。但对我来说，这层光芒已经开始消退。我已经开始憧憬追求一个更高远的目标。

每次当我飞抵日本，都能有一种更加清晰的感觉，同时会有一种希望自己能重振活力，再次充满激情的急迫需求。直到如今，在那些神奇的岛屿上，冥冥中依然有些什么东西，让我感到与其有深深的联结。所以当我打算探索一下禅修时，会跑去买一张前往京都的火车票，也就不是什么偶然的选择了。

正是在那儿，位于城市西北角的龙安寺里，我开始了将持续一生的追求“初心”的旅程（我稍后会着重谈一下这个概念）。我开始每年定期前往，也经常邀请朋友一起加入。我也尝试着给他们介绍日本的生活方式。

对我来说，日本具有魅力的地方之一就是他们很擅长制造构思巧妙、实用有效，而且设计精美的物品。从大众市场消费品比如汽车和照相机，到时尚T恤衫、食品和美术作品。这是一个对创新和设计大师视如珍宝的国度。所以在我们创建了Salesforce才一年之际，东京就成为我们在美国之外开设的第一家办事处所在地，也不是很出乎意料了。

在创业早期，我总喜欢去日本也是锦上添花之举。对我们公司来说，日本看起来也是一个潜力无限的市场。几年间，Salesforce赢得了许多优秀的日本客户，比如佳能公司和日本邮政，但是该国最大且全球化程度最高的公司，像丰田这样的，当时还没有使用我们的企业管理软件。到了2010年2月，当丰田先生举行了那场令人痛心的媒体发布会时，我有信心Salesforce拥有能帮助这家公司修复与其客户关系的合适产品。我告诉我的日本团队，我已经在构建一些产品方面的设想，以备万一能有机会跟他们会面。我没想到的是这个机会来得如此迅速。神奇的岛屿上，冥冥中依然有些什么东西，让我感到与其有深深的联结。所以当我打算探索一下禅修时，会跑去买一张前往京都的火车票，也就不是什么偶然的选择了。

正是在那儿，位于城市西北角的龙安寺里，我开始了将持续一生的追求“初心”的旅程（我稍后会着重谈一下这个概念）。我开始每年定期前往，也经常邀请朋友一起加入。我也尝试着给他们介绍日本的生活方式。

对我来说，日本具有魅力的地方之一就是他们很擅长制造构思巧妙、实用有效，而且设计精美的物品。从大众市场消费品比如汽车和照相机，到时尚T恤衫、食品和美术作品。这是一个对创新和设计大师视如珍宝的国度。所以在我们创建了Salesforce才一年之际，东京就成为我们在美国之外开设的第一家办事处所在地，也不是很出乎意料了。

在创业早期，我总喜欢去日本也是锦上添花之举。对我们公司来说，日本看起来也是一个潜力无限的市场。几年间，Salesforce赢得了许多优秀的日本客户，比如佳能公司和日本邮政，但是该国最大且全球化程度最高的公司，像丰田这样的，当时还没有使用我们的企业管理软件。到了2010年2月，当丰田先生举行了那场令人痛心的媒体发布会时，我有信心Salesforce拥有能帮助这家公司修复与其客户关系的合适产品。我告诉我的日本团队，我已经在构建一些产品方面的设想，以备万一能有机会跟他们会面。我没想到的是这个机会来得如此迅速。就在召回事件大约一年后，我们终于跟丰田先生以及他的高管团队约定了一次会面。他们刚刚结束在美国底特律汽车展的行程，计划在返程时到Salesforce在旧金山的办公室一趟。当时我的心情很激动。能跟自己的商业偶像会面，可不是每天都能碰到的。

不过有个问题。丰田先生计划来访的那天，我已经安排了全家去夏威夷度假。跳上飞机飞回加利福尼亚，让我妻子和孩子大感失望可不行，所以我只能带着真诚的个人歉意，婉拒了这次会面。

让人没想到的是，丰田先生答应飞到夏威夷来。我从不知道其实他在那里有一所宅子，离我住的地方很近。我内心深处感觉到，想要能说服他相信我能帮他赢回客户的信任，我首先得能赢得他的信任。那就再也没有比夏威夷，这个总能让我感到最平静的地方更好的选择了。我觉得这显然是天意。

连着好几天，我不停在纸上写一些想法，却只能把它们团作一团扔到一边。我一遍又一遍地问我自己，对一家经历了一场曾令人无法想象的危机后，正在努力想要挽回客户的信心的全球性公司，究竟什么才是最有效的解决方案。

我相信丰田此刻需要的是一个全新的愿景，这个愿景围绕着如何与其客户和公众联结。它需要找到一个新的方法来重建并巩固情感上的纽带，来激发出那种发自内心的震撼，就像我自己十几岁第一次握住方向盘时那样。突然间，我心里一亮。

2010年的时候，我们开发了一款叫“Chatter”的产品，一个面就在召回事件大约一年后，我们终于跟丰田先生以及他的高管团队约定了一次会面。他们刚刚结束在美国底特律汽车展的行程，计划在返程时到Salesforce在旧金山的办公室一趟。当时我的心情很激动。能跟自己的商业偶像会面，可不是每天都能碰到的。

不过有个问题。丰田先生计划来访的那天，我已经安排了全家去夏威夷度假。跳上飞机飞回加利福尼亚，让我妻子和孩子大感失望可不行，所以我只能带着真诚的个人歉意，婉拒了这次会面。

让人没想到的是，丰田先生答应飞到夏威夷来。我从不知道其实他在那里有一所宅子，离我住的地方很近。我内心深处感觉到，想要能说服他相信我能帮他赢回客户的信任，我首先得能赢得他的信任。那就再也没有比夏威夷，这个总能让我感到最平静的地方更好的选择了。我觉得这显然是天意。

连着好几天，我不停在纸上写一些想法，却只能把它们团作一团扔到一边。我一遍又一遍地问我自己，对一家经历了一场曾令人无法想象的危机后，正在努力想要挽回客户的信心的全球性公司，究竟什么才是最有效的解决方案。

我相信丰田此刻需要的是一个全新的愿景，这个愿景围绕着如何与其客户和公众联结。它需要找到一个新的方法来重建并巩固情感上的纽带，来激发出那种发自内心的震撼，就像我自己十几岁第一次握住方向盘时那样。突然间，我心里一亮。

2010年的时候，我们开发了一款叫“Chatter”的产品，一个面