干部退出是指达到退出条件时，由本人申请或所在单位安排，经组织程序审批，退出所担任的干部岗位。退出包括多种形式，总的来看，可以概括为主动退出、自然退出以及被动退出三大类，具体包括业绩考核退出、价值观考核退出、问责退出、触发红线行为退出、期满轮换、自愿提前退休、到龄转退等。

2.干部退出程序应谨慎设计

有条件的企业应成立干部退出工作委员会，选定适当的人员担任委员会委员，负责企业干部退出机制的建立、完善以及工作部署、检查指导和事项审议，也可以由企业的董事会或董事会下设的专门机构来承担这一职责。具体的退出流程应根据不同的退出形式进行设计，一般包括申请提出、审核、复审、审批、办理工作交接和财务清算等操作环节以及各环节之间的衔接过渡等。

3.干部退出后应妥善安置，确保“软着陆”

干部退出机制的建立和实际操作是一个繁杂的过程，要有其他配套制度，比如营造有助于退出机制实施的“干部能上能下、能进能出”的企业文化氛围，建立规范完善的聘任制和任期制、科学有效的绩效考核和激励约束机制、责任追究机制、干部退出补偿机制、顾问制度、干部后备梯队等。只有这些科学管理体系得以建立和有效运转，干部退出管理机制才能真正建立起来并有效运转。

失败的企业可能各有不同，成功的企业却有一个共性，那就是全员目标一致。企业制定了战略，设计了组织和分工，也招来了合适的人才，但目标不能自动实现，只有设计让大家想干事、能干事的机制，干部退出是指达到退出条件时，由本人申请或所在单位安排，经组织程序审批，退出所担任的干部岗位。退出包括多种形式，总的来看，可以概括为主动退出、自然退出以及被动退出三大类，具体包括业绩考核退出、价值观考核退出、问责退出、触发红线行为退出、期满轮换、自愿提前退休、到龄转退等。

2.干部退出程序应谨慎设计

有条件的企业应成立干部退出工作委员会，选定适当的人员担任委员会委员，负责企业干部退出机制的建立、完善以及工作部署、检查指导和事项审议，也可以由企业的董事会或董事会下设的专门机构来承担这一职责。具体的退出流程应根据不同的退出形式进行设计，一般包括申请提出、审核、复审、审批、办理工作交接和财务清算等操作环节以及各环节之间的衔接过渡等。

3.干部退出后应妥善安置，确保“软着陆”

干部退出机制的建立和实际操作是一个繁杂的过程，要有其他配套制度，比如营造有助于退出机制实施的“干部能上能下、能进能出”的企业文化氛围，建立规范完善的聘任制和任期制、科学有效的绩效考核和激励约束机制、责任追究机制、干部退出补偿机制、顾问制度、干部后备梯队等。只有这些科学管理体系得以建立和有效运转，干部退出管理机制才能真正建立起来并有效运转。

失败的企业可能各有不同，成功的企业却有一个共性，那就是全员目标一致。企业制定了战略，设计了组织和分工，也招来了合适的人才，但目标不能自动实现，只有设计让大家想干事、能干事的机制，才能实现目标，令企业生生不息。才能实现目标，令企业生生不息。第16章

OD人才：人才管理三条主线与人才规划

战略方向定了，人才就是决定因素。ODer在人才管理体系中主要管理两个方面：人才队伍的整体规划和人才管理的三条主线。

作为企业内部顾问，ODer不是替代人力资源部去落实人才管理的具体工作，更多的是从人才规划和人才管理的体系入手，给予一定的指导和建议。

人才规划怎么做？要从七个方面来开展，分别是战略梳理、现有人员盘点、人员需求预测、人员供给预测、制定人力资源战略规划、执行规划并实施监控、人才规划评估与复盘。

人才管理三条主线是什么？人才供应链、人才发展链和人才服务链。在企业整体人才规划完成之后，企业的人才观和人力资源的使命、愿景得以明确，人才队伍的数量、质量、结构也已明晰，人才管理的主线就要围绕人才的价值投入、价值创造、价值保障来展开，如图16-1所示。第16章

OD人才：人才管理三条主线与人才规划

战略方向定了，人才就是决定因素。ODer在人才管理体系中主要管理两个方面：人才队伍的整体规划和人才管理的三条主线。

作为企业内部顾问，ODer不是替代人力资源部去落实人才管理的具体工作，更多的是从人才规划和人才管理的体系入手，给予一定的指导和建议。

人才规划怎么做？要从七个方面来开展，分别是战略梳理、现有人员盘点、人员需求预测、人员供给预测、制定人力资源战略规划、执行规划并实施监控、人才规划评估与复盘。

人才管理三条主线是什么？人才供应链、人才发展链和人才服务链。在企业整体人才规划完成之后，企业的人才观和人力资源的使命、愿景得以明确，人才队伍的数量、质量、结构也已明晰，人才管理的主线就要围绕人才的价值投入、价值创造、价值保障来展开，如图16-1所示。图16-1 人才管理三条主线

一、人才规划七步法

人才规划其实就是人力资源战略规划，人才规划是从企业战略及业务诉求出发，结合现有人才盘点，提出基于业务的人员需求预测，在人员供给预测的背景下，确定人才数量、质量、结构的过程。

用通俗易懂的话来讲，人才规划就是：

●企业要做事情，先把事情说明白，什么事，怎么做。

●做事需要关键人，确定关键人，看他能承担多少任务。

●明确关键人需要什么人配合，比如项目管理需要配套专家、营销人员和管理人员，应该怎么配合。

●明确现在有多少人、水平怎么样、达不达标。图16-1 人才管理三条主线

一、人才规划七步法

人才规划其实就是人力资源战略规划，人才规划是从企业战略及业务诉求出发，结合现有人才盘点，提出基于业务的人员需求预测，在人员供给预测的背景下，确定人才数量、质量、结构的过程。

用通俗易懂的话来讲，人才规划就是：

●企业要做事情，先把事情说明白，什么事，怎么做。

●做事需要关键人，确定关键人，看他能承担多少任务。

●明确关键人需要什么人配合，比如项目管理需要配套专家、营销人员和管理人员，应该怎么配合。

●明确现在有多少人、水平怎么样、达不达标。●目标-现状=规划

●明确如何让规划落地。

1.战略梳理

很多企业做不好人力资源战略规划，是因为没有真正理解业务，不知道业务是如何运作的，自然也就不懂如何配置人力资源。

华为在开展年度战略规划时，不单单明确三年期和一年期战略目标，还同时进行细化和分解，保障战略有效落地。在战略计划层面，华为将公司战略规划分解为各专业条线的子战略规划，包括市场子战略、客户子战略、技术子战略、投资子战略、供应链子战略、渠道子战略、品牌子战略、组织子战略、财务子战略等。有了各专业领域的子战略，当做事需要人时，自然就能推演出人力资源子战略。

为了保障人力资源子战略落地，华为将整体战略细化为工作计划，并明确日常工作所需要的人员。经过系统的分解之后，要做的事情明确了，配多少人，配什么水平的人，自然也就明确了。

战略梳理的具体内容如图16-2所示。

2.现有人员盘点

梳理清楚经营战略后，就有了人员需求预测的基础。做好现有人员的盘点，人员供给预测才能清晰明确。需求侧和供给侧都明确了，两者之间的差距就是人力资源规划落地的方向。●目标-现状=规划

●明确如何让规划落地。

1.战略梳理

很多企业做不好人力资源战略规划，是因为没有真正理解业务，不知道业务是如何运作的，自然也就不懂如何配置人力资源。

华为在开展年度战略规划时，不单单明确三年期和一年期战略目标，还同时进行细化和分解，保障战略有效落地。在战略计划层面，华为将公司战略规划分解为各专业条线的子战略规划，包括市场子战略、客户子战略、技术子战略、投资子战略、供应链子战略、渠道子战略、品牌子战略、组织子战略、财务子战略等。有了各专业领域的子战略，当做事需要人时，自然就能推演出人力资源子战略。

为了保障人力资源子战略落地，华为将整体战略细化为工作计划，并明确日常工作所需要的人员。经过系统的分解之后，要做的事情明确了，配多少人，配什么水平的人，自然也就明确了。

战略梳理的具体内容如图16-2所示。

2.现有人员盘点

梳理清楚经营战略后，就有了人员需求预测的基础。做好现有人员的盘点，人员供给预测才能清晰明确。需求侧和供给侧都明确了，两者之间的差距就是人力资源规划落地的方向。