进行衡量。

（3）测评指标应是多维度的，包括质量、数量、成本、时效性等，能够客观反映流程绩效。

2．建立指标测评网络

1）明确组织内三个层次测评指标的关系

绩效指标测评网络的建立应从组织的测评指标开始，然后将相应的流程测评指标和部门测评指标与组织的测评指标建立关联，进而将流程测评指标和部门测评指标向下分解到工作测评指标和个人日常工作的测评指标上，实现组织中每项工作和每个人都为组织的最终绩效目标而努力，形成完整的、逻辑层次清晰的绩效指标测评网络（如图7-10所示）。进行衡量。

（3）测评指标应是多维度的，包括质量、数量、成本、时效性等，能够客观反映流程绩效。

2．建立指标测评网络

1）明确组织内三个层次测评指标的关系

绩效指标测评网络的建立应从组织的测评指标开始，然后将相应的流程测评指标和部门测评指标与组织的测评指标建立关联，进而将流程测评指标和部门测评指标向下分解到工作测评指标和个人日常工作的测评指标上，实现组织中每项工作和每个人都为组织的最终绩效目标而努力，形成完整的、逻辑层次清晰的绩效指标测评网络（如图7-10所示）。图7-10　组织三层次绩效测评网络

2）绩效指标测评

图7-9和图7-10中对组织的绩效测评层次及网络做出了说明。在组织的三层次中，第一层次的绩效指标是所有组织的最高管理者都非常关注的（因其重要，所以不会被忽略）；第三层次的绩效指标是个人层面的，组织中的每个人都会关注自己的绩效指标（没有人不关注图7-10　组织三层次绩效测评网络

2）绩效指标测评

图7-9和图7-10中对组织的绩效测评层次及网络做出了说明。在组织的三层次中，第一层次的绩效指标是所有组织的最高管理者都非常关注的（因其重要，所以不会被忽略）；第三层次的绩效指标是个人层面的，组织中的每个人都会关注自己的绩效指标（没有人不关注自己的利益得失）；而第二层次的流程绩效指标常常被组织所忽略。但恰恰流程绩效指标在组织中最能反映组织的运行绩效，是组织绩效管理的核心所在。

流程绩效测评指标首先关注的是流程整体的绩效指标，其次关注的是对整体流程指标有重要影响的子流程指标和流程关键活动的指标（工作绩效指标）。但应注意，为了避免指标的泛滥，一般只对流程整体绩效目标有重要影响的流程活动指标进行监控和测评。通常情况下，以下几种指标是需要监控和测评的。

（1）能长期监控并直接反映产品或服务问题的指标。例如，通过测评“产品开箱合格率”这个指标组织能够有效对产品包装和运输流程的绩效予以关注和改进；又如，通过测评物业管理公司的“客户月度电话投诉数量”这个指标，物业管理公司能够对物业服务水平进行监控，从而改善服务质量。

（2）反映系统性问题的指标。例如，通过测评手机制造公司的“产品返修率”这个指标，手机制造公司能够得知该指标的异常状况，进行分析指标异常的原因：①采购系统出现问题，导致手机元器件出现批次质量问题；②生产环节出现系统性问题，导致批量的生产质量问题出现；③产品设计存在缺陷等。

（3）临时性监测指标。例如，通过测评移动互联网服务提供商为监测春节期间产品服务被应用情况而设置的“红包数量”这个指标，服务提供商能够有效了解用户使用产品的趋势和分布，了解与替代品的竞争情况，但春节后服务提供商往往不再监控和测评此指标。自己的利益得失）；而第二层次的流程绩效指标常常被组织所忽略。但恰恰流程绩效指标在组织中最能反映组织的运行绩效，是组织绩效管理的核心所在。

流程绩效测评指标首先关注的是流程整体的绩效指标，其次关注的是对整体流程指标有重要影响的子流程指标和流程关键活动的指标（工作绩效指标）。但应注意，为了避免指标的泛滥，一般只对流程整体绩效目标有重要影响的流程活动指标进行监控和测评。通常情况下，以下几种指标是需要监控和测评的。

（1）能长期监控并直接反映产品或服务问题的指标。例如，通过测评“产品开箱合格率”这个指标组织能够有效对产品包装和运输流程的绩效予以关注和改进；又如，通过测评物业管理公司的“客户月度电话投诉数量”这个指标，物业管理公司能够对物业服务水平进行监控，从而改善服务质量。

（2）反映系统性问题的指标。例如，通过测评手机制造公司的“产品返修率”这个指标，手机制造公司能够得知该指标的异常状况，进行分析指标异常的原因：①采购系统出现问题，导致手机元器件出现批次质量问题；②生产环节出现系统性问题，导致批量的生产质量问题出现；③产品设计存在缺陷等。

（3）临时性监测指标。例如，通过测评移动互联网服务提供商为监测春节期间产品服务被应用情况而设置的“红包数量”这个指标，服务提供商能够有效了解用户使用产品的趋势和分布，了解与替代品的竞争情况，但春节后服务提供商往往不再监控和测评此指标。7.3.4　流程绩效诊断及改进绩效诊断就如同对人体（相对于组织）进行体检，通过体检（人体健康状况的绩效诊断）可以清晰知晓人体这个组织的健康状况，并根据诊断结果对人体组织提出保持健康的建议和改善措施。

流程绩效管理作为流程运营的核心措施，应做到持续进行监测与改进。流程绩效管理属于组织日常运营的范畴，这不同于流程规划和流程建设（通常作为项目来开展）。组织通过对流程绩效持续的监测、诊断并对诊断结果进行应用，使得流程绩效管理形成闭环，如图7-11所示。

流程绩效诊断应与流程绩效目标与流程绩效指标测评结果进行对照，并定期开展。诊断应以绩效的变化趋势为关注核心。

绩效诊断结果通常有以下三方面的应用。

（1）发现改进机会，制定适当的绩效改进方案和措施。

（2）作为员工激励输入，为个人薪酬及职位调整提供参考。

（3）持续提升流程运营能力，为下一周期的流程绩效目标设定提供输入。7.3.4　流程绩效诊断及改进绩效诊断就如同对人体（相对于组织）进行体检，通过体检（人体健康状况的绩效诊断）可以清晰知晓人体这个组织的健康状况，并根据诊断结果对人体组织提出保持健康的建议和改善措施。

流程绩效管理作为流程运营的核心措施，应做到持续进行监测与改进。流程绩效管理属于组织日常运营的范畴，这不同于流程规划和流程建设（通常作为项目来开展）。组织通过对流程绩效持续的监测、诊断并对诊断结果进行应用，使得流程绩效管理形成闭环，如图7-11所示。

流程绩效诊断应与流程绩效目标与流程绩效指标测评结果进行对照，并定期开展。诊断应以绩效的变化趋势为关注核心。

绩效诊断结果通常有以下三方面的应用。

（1）发现改进机会，制定适当的绩效改进方案和措施。

（2）作为员工激励输入，为个人薪酬及职位调整提供参考。

（3）持续提升流程运营能力，为下一周期的流程绩效目标设定提供输入。图7-11　流程绩效管理过程

7.4　流程监控

7.4.1　流程监控遵循的原则1．流程一定要被监控

监控兼有监测、检查和控制之意，道格拉斯·麦格雷戈提出的X理论认为，只有被检查的工作，才会被认真执行。

2．流程监控是日常行为

流程监控与组织的运营一样，都是日常行为，它不是临时的有明确时间界限的项目，而是持续不断进行的业务管理活动。

3．确保重点流程兼顾辅助流程

优先保证直接为客户创造价值的流程，确保组织基本业务活动流程高效运转。图7-11　流程绩效管理过程

7.4　流程监控

7.4.1　流程监控遵循的原则1．流程一定要被监控

监控兼有监测、检查和控制之意，道格拉斯·麦格雷戈提出的X理论认为，只有被检查的工作，才会被认真执行。

2．流程监控是日常行为

流程监控与组织的运营一样，都是日常行为，它不是临时的有明确时间界限的项目，而是持续不断进行的业务管理活动。

3．确保重点流程兼顾辅助流程

优先保证直接为客户创造价值的流程，确保组织基本业务活动流程高效运转。