●XDer作为项目经理有丰富的项目管理经验。

除了以上方面以外，专业管理技术、合理预测、跨部门协作、计划控制点较少、责权利清晰、资源配置充足等，都是成功实现组织变革项目的关键。

四、如何评价ODer的工作成果

在项目制运作的背景下，对ODer主要基于项目作出评价，同时结合参与组织变革项目的其他人员的成果和表现。

对ODer的工作评价，从项目的数量与质量、项目完成情况、项目内部评价、组织效能提升情况四个维度进行。

1.项目的数量与质量

企业可以借鉴高校与科研机构的内部项目评审制度，针对ODer每年发起的组织变革项目进行评审，通过评审的项目越多，ODer的工作绩效就越突出。

当然，除了数量以外，还应对项目的质量、能够解决的问题、选择的切入点、项目的成本预算情况等各方面进行综合考量。

能够做好OD的企业，内部必须有完善的项目申请、立项、审批的流程。

2.项目完成情况

评价项目完成情况有以下不同的思路。●XDer作为项目经理有丰富的项目管理经验。

除了以上方面以外，专业管理技术、合理预测、跨部门协作、计划控制点较少、责权利清晰、资源配置充足等，都是成功实现组织变革项目的关键。

四、如何评价ODer的工作成果

在项目制运作的背景下，对ODer主要基于项目作出评价，同时结合参与组织变革项目的其他人员的成果和表现。

对ODer的工作评价，从项目的数量与质量、项目完成情况、项目内部评价、组织效能提升情况四个维度进行。

1.项目的数量与质量

企业可以借鉴高校与科研机构的内部项目评审制度，针对ODer每年发起的组织变革项目进行评审，通过评审的项目越多，ODer的工作绩效就越突出。

当然，除了数量以外，还应对项目的质量、能够解决的问题、选择的切入点、项目的成本预算情况等各方面进行综合考量。

能够做好OD的企业，内部必须有完善的项目申请、立项、审批的流程。

2.项目完成情况

评价项目完成情况有以下不同的思路。基于关键节点和里程碑的项目考核主要以工作计划为考核依据。项目工作计划包括标志性成果和任务、详尽的成果/任务描述、各项成果/任务的责任人、项目任务开始和终结日期等。

也可基于财务视角来评判项目的绩效结果，通过项目的投入产出分析以及给组织带来的经济效益分析，来评价OD项目的绩效。需要注意的是，很多OD项目以提升组织能力为目的，很难有明确的财务指标支撑。

内部客户满意度也可以成为OD项目的评价维度，比如由人才满意度而引发的内部变革，最后应该以人才满意度为终结。如果是由外部客户满意度而发起的变革，对OD的评价就应以外部客户满意度为终结。

3.项目内部评价

除了针对整体项目评价之外，还应对项目内部进行评价，项目总监、项目经理和项目参与者都有效履责，才能保证项目稳步推行。项目内部评价主要基于角色展开，不同角色承担的工作职责不同，评价指标也不一致。

4.组织效能提升情况

OD是提升组织效能的手段，所以最终评价OD项目的指标应该是能否有效提升组织效能，如果能有效提升，即为成功的OD，如果未能有效提升，则失败。

有条件的企业完全可以将OD独立于人力资源体系，变成独立职基于关键节点和里程碑的项目考核主要以工作计划为考核依据。项目工作计划包括标志性成果和任务、详尽的成果/任务描述、各项成果/任务的责任人、项目任务开始和终结日期等。

也可基于财务视角来评判项目的绩效结果，通过项目的投入产出分析以及给组织带来的经济效益分析，来评价OD项目的绩效。需要注意的是，很多OD项目以提升组织能力为目的，很难有明确的财务指标支撑。

内部客户满意度也可以成为OD项目的评价维度，比如由人才满意度而引发的内部变革，最后应该以人才满意度为终结。如果是由外部客户满意度而发起的变革，对OD的评价就应以外部客户满意度为终结。

3.项目内部评价

除了针对整体项目评价之外，还应对项目内部进行评价，项目总监、项目经理和项目参与者都有效履责，才能保证项目稳步推行。项目内部评价主要基于角色展开，不同角色承担的工作职责不同，评价指标也不一致。

4.组织效能提升情况

OD是提升组织效能的手段，所以最终评价OD项目的指标应该是能否有效提升组织效能，如果能有效提升，即为成功的OD，如果未能有效提升，则失败。

有条件的企业完全可以将OD独立于人力资源体系，变成独立职能，就像华为的总干部部独立于人力资源部、小米的组织部独立于人力资源部一样。没有条件的企业可在公司层面设置OD委员会，设立虚拟项目经理角色，定期通过内部的竞标、评审来确定OD项目和项目经理，推行组织变革。

OD要实现价值，矩阵式运行模式是最理想的，但不应拘泥于任何一种管理模式，适合自己的才是最好的。能，就像华为的总干部部独立于人力资源部、小米的组织部独立于人力资源部一样。没有条件的企业可在公司层面设置OD委员会，设立虚拟项目经理角色，定期通过内部的竞标、评审来确定OD项目和项目经理，推行组织变革。

OD要实现价值，矩阵式运行模式是最理想的，但不应拘泥于任何一种管理模式，适合自己的才是最好的。第二篇

OD实践篇第二篇

OD实践篇第7章

组织诊断工具：麦肯锡7S

OD三部曲即诊断、变革与效能评价，其中诊断是OD的起点，是为了发现企业目前发展存在的问题，诊断之后，就要形成系统的解决方案，推动解决方案的过程就是OD的过程。

许多组织转型的直接动力来自对组织绩效的不满，这是被动开展的OD，很多危机感和洞察力十足的企业则会通过OD主动干预企业发展。常见的OD诊断工具主要有：麦肯锡7S模型、ETA问卷、盖洛普Q12、华夏基石金字塔模型。本章将着重介绍麦肯锡7S模型。

麦肯锡7S模型（McKisey 7S Model），简称7S模型，如图7-1所示。图中显示了麦肯锡顾问公司研究设计的企业组织七要素，企业在发展过程中必须全面考虑，包括战略（strategy）、风格（style）、技能（skill）、共享价值观（shared values）、员工（staff）、系统（system）、结构（structure）。

在战略层面，主要关心目标、方针和基础三个要素。公司的目标客户是谁？公司提供什么样的产品或服务？公司如何有效地服务其客第7章

组织诊断工具：麦肯锡7S

OD三部曲即诊断、变革与效能评价，其中诊断是OD的起点，是为了发现企业目前发展存在的问题，诊断之后，就要形成系统的解决方案，推动解决方案的过程就是OD的过程。

许多组织转型的直接动力来自对组织绩效的不满，这是被动开展的OD，很多危机感和洞察力十足的企业则会通过OD主动干预企业发展。常见的OD诊断工具主要有：麦肯锡7S模型、ETA问卷、盖洛普Q12、华夏基石金字塔模型。本章将着重介绍麦肯锡7S模型。

麦肯锡7S模型（McKisey 7S Model），简称7S模型，如图7-1所示。图中显示了麦肯锡顾问公司研究设计的企业组织七要素，企业在发展过程中必须全面考虑，包括战略（strategy）、风格（style）、技能（skill）、共享价值观（shared values）、员工（staff）、系统（system）、结构（structure）。

在战略层面，主要关心目标、方针和基础三个要素。公司的目标客户是谁？公司提供什么样的产品或服务？公司如何有效地服务其客