尽管新产品投入到了市场中并开展了大规模的广告宣传活动，但令人吃惊的是，获胜的居然并不是新产品，而仍是当红的浴盐一家独大；而且结果是，当红浴盐的销售情况比起之前还要好。

这是为什么呢？

理由如下。主妇看到了新浴盐的广告，对这个新产品产生了好感，于是准备去超市购买这个新浴盐。但是，超市货架上的大部分浴盐都是当时市场上的当红浴盐。

虽然主妇是为了购买新浴盐才来的超市，但是看到货架上的商品之后，她们就会想“果然还是这个当红的浴盐比较好”，所以她们最终购买的是当红浴盐。换言之，销售这个当红浴盐的公司，并没有加强广告的宣传，而是在商品在超市的流通中，确保了自己商品的销售渠道（超市货架），从而限制了新商品的市场进入。

这个市场营销实例中的成功与失败的经验，用“4P”来进行说明是非常有效的。

让我们试着从当红浴盐的公司角度进行考虑。该公司开创了国内的浴盐市场，因此其Product（产品）已经成为现实标准。与竞争产品相比较的话，虽然可能Price（价格）会稍微高一些，但是这个价格与产品是完全对应的。换言之，可以说在其中存在着品牌价值。同时，关于Promotio（宣传），多年来的商业广告发挥了功劳，使得该公司的产品成了“一说到浴盐，首先想到的就是这个产品”的存在。最后关于Place（流通渠道），面对竞争企业开发出的新的浴盐，通过防守原有货架的这个战术来抗衡。当然，也有可能是该公司向流通渠道（超市等）支付了一定的金额（奖励金），或者也有可能是该公司尽管新产品投入到了市场中并开展了大规模的广告宣传活动，但令人吃惊的是，获胜的居然并不是新产品，而仍是当红的浴盐一家独大；而且结果是，当红浴盐的销售情况比起之前还要好。

这是为什么呢？

理由如下。主妇看到了新浴盐的广告，对这个新产品产生了好感，于是准备去超市购买这个新浴盐。但是，超市货架上的大部分浴盐都是当时市场上的当红浴盐。

虽然主妇是为了购买新浴盐才来的超市，但是看到货架上的商品之后，她们就会想“果然还是这个当红的浴盐比较好”，所以她们最终购买的是当红浴盐。换言之，销售这个当红浴盐的公司，并没有加强广告的宣传，而是在商品在超市的流通中，确保了自己商品的销售渠道（超市货架），从而限制了新商品的市场进入。

这个市场营销实例中的成功与失败的经验，用“4P”来进行说明是非常有效的。

让我们试着从当红浴盐的公司角度进行考虑。该公司开创了国内的浴盐市场，因此其Product（产品）已经成为现实标准。与竞争产品相比较的话，虽然可能Price（价格）会稍微高一些，但是这个价格与产品是完全对应的。换言之，可以说在其中存在着品牌价值。同时，关于Promotio（宣传），多年来的商业广告发挥了功劳，使得该公司的产品成了“一说到浴盐，首先想到的就是这个产品”的存在。最后关于Place（流通渠道），面对竞争企业开发出的新的浴盐，通过防守原有货架的这个战术来抗衡。当然，也有可能是该公司向流通渠道（超市等）支付了一定的金额（奖励金），或者也有可能是该公司降低了浴盐价格。但不管是哪一种，当红浴盐的公司与新进入市场的竞争公司相比，实行的都是具有4P的整合性的战略。

与此相对，新进入市场的公司，虽然在Product、Price、Promotio方面做到了整合性，但是对于Place（流通渠道）的关注度不够。也就是说没有做到4P的整合性。

这并不仅仅局限于浴盐方面。这种思考方法在我们完成工作时也十分有效。

比如，让我们试着考虑一下向市场投入划时代的产品的情况。这个Product（产品）是有着以往的产品不曾具备的功能的高性能商品。因为在研究开发等方面投入了大量的资金，所以Price（价格）会设定得较高。而因为能够购买这种高价产品的人是有限的，所以要在高收入者经常使用的应用程序和媒体等平台上进行Promotio（广告、宣传）。接下来，对于有反响的客户，就要分派受到过一定程度以上教育的Place（销售人员）对其进行服务。这些步骤无论少了哪一步，都会扩大营销战略失败的可能性。

比如，如果把Promotio（广告、宣传）改为在普通人所使用的媒体平台上进行的话会怎么样呢？因为没有与目标顾客的“接触点”，所以增加的只会是来自非购买者的咨询，从而降低促销效果。如果为了控制人事费，分派的Place（销售人员）是经验较少的年轻职员的话会怎么样呢？他们对于高收入者的服务会有不足之处。别说扩大销售了，他们甚至还有可能会收到客户的投诉。

这种将一部分的特定客户群体作为高价商品的销售对象的战略被称作“脱脂牛奶（热牛奶的表面部分，此处意思就是仅限高收入群体降低了浴盐价格。但不管是哪一种，当红浴盐的公司与新进入市场的竞争公司相比，实行的都是具有4P的整合性的战略。

与此相对，新进入市场的公司，虽然在Product、Price、Promotio方面做到了整合性，但是对于Place（流通渠道）的关注度不够。也就是说没有做到4P的整合性。

这并不仅仅局限于浴盐方面。这种思考方法在我们完成工作时也十分有效。

比如，让我们试着考虑一下向市场投入划时代的产品的情况。这个Product（产品）是有着以往的产品不曾具备的功能的高性能商品。因为在研究开发等方面投入了大量的资金，所以Price（价格）会设定得较高。而因为能够购买这种高价产品的人是有限的，所以要在高收入者经常使用的应用程序和媒体等平台上进行Promotio（广告、宣传）。接下来，对于有反响的客户，就要分派受到过一定程度以上教育的Place（销售人员）对其进行服务。这些步骤无论少了哪一步，都会扩大营销战略失败的可能性。

比如，如果把Promotio（广告、宣传）改为在普通人所使用的媒体平台上进行的话会怎么样呢？因为没有与目标顾客的“接触点”，所以增加的只会是来自非购买者的咨询，从而降低促销效果。如果为了控制人事费，分派的Place（销售人员）是经验较少的年轻职员的话会怎么样呢？他们对于高收入者的服务会有不足之处。别说扩大销售了，他们甚至还有可能会收到客户的投诉。

这种将一部分的特定客户群体作为高价商品的销售对象的战略被称作“脱脂牛奶（热牛奶的表面部分，此处意思就是仅限高收入群体户）战略”。在面向这些顾客群体进行商品销售的时候，受到过一定程度教育的销售渠道和面向高收入者的流通渠道是必不可少的。4P就是检查4个P的整合性的框架。在讨论研究促销策略的时候，请大家也务必记得参考这里的4P。

秘诀5 “5F”角力

要想维持生存，必须对抗5种阻力

接下来是秘诀5。在这里我将为大家介绍图46中的5F（5Force）。这是3C（Compay：自家公司；Customer：客户；Competitor：竞争对手）的扩大版的定位图。

我先来简单地说明一下要点。5F的F是指Force，即力量。企业在与各种各样的“力量”进行对抗的竞争环境中经营着自己的事业。图46就是表现出这样的企业状态的图。这是对自家公司打算进军的新市场和自家公司所属的市场进行分析时非常有效的框架。

让我们按照顺序来看一下这5个力量。首先第1个力量是来自“客户”的外力。客户是想要尽可能地购买低价的商品和服务的，也就是说从自家公司的角度来看存在着降低价格的压力。这也是销售额减少的主要原因。这个力量会在各种情况下想尽一切办法使自家公司降低价格。代表性的例子有“因为我们要买很多”“因为我们总是在你们公司买”“因为我们是第一次在你们公司买”“因为你们公司接到户）战略”。在面向这些顾客群体进行商品销售的时候，受到过一定程度教育的销售渠道和面向高收入者的流通渠道是必不可少的。4P就是检查4个P的整合性的框架。在讨论研究促销策略的时候，请大家也务必记得参考这里的4P。

秘诀5 “5F”角力

要想维持生存，必须对抗5种阻力

接下来是秘诀5。在这里我将为大家介绍图46中的5F（5Force）。这是3C（Compay：自家公司；Customer：客户；Competitor：竞争对手）的扩大版的定位图。

我先来简单地说明一下要点。5F的F是指Force，即力量。企业在与各种各样的“力量”进行对抗的竞争环境中经营着自己的事业。图46就是表现出这样的企业状态的图。这是对自家公司打算进军的新市场和自家公司所属的市场进行分析时非常有效的框架。

让我们按照顺序来看一下这5个力量。首先第1个力量是来自“客户”的外力。客户是想要尽可能地购买低价的商品和服务的，也就是说从自家公司的角度来看存在着降低价格的压力。这也是销售额减少的主要原因。这个力量会在各种情况下想尽一切办法使自家公司降低价格。代表性的例子有“因为我们要买很多”“因为我们总是在你们公司买”“因为我们是第一次在你们公司买”“因为你们公司接到过投诉”等说法。必须要战胜这种力量来确保自家公司的收益。

第2个力量是来自“供应商”的外力。供应商是想要尽可能地以较高的价格销售出原材料的，也就是说从自家公司的角度来看存在着进货成本上涨的压力。这也是成本和经费增加，从而使得利益减少的主要原因。这个力量会在各种情况下以不同的形式向自家公司提出挑战。代表性的例子有“因为其他公司进货价格较高”“因为市场价格变高了”等说法。

第3个力量是来自“竞争公司”的外力。竞争企业正虎视眈眈，一有机会就会夺走自家公司的客户。他们会对自家公司的顾客提出“给您便宜些”“额外赠送给您一些服务”“我们会推出高性能的新产品”“负责人会亲自接待您”等条件。自家公司同样也要战胜这种力量。

第4个力量是来自“新加入者”的外力。新加入者是指，虽然它现在并不会进军到自家公司所属的市场或销售范围中去，但是作为新的竞争公司，它也在考虑着进军到这个市场当中。也就是说，它是自家公司潜在的竞争公司。

以前，我与曾是壁龛市场中的顶级企业的董事长谈论过关于“新加入者”的话题。董事长说，他们企业所创造出来的壁龛市场在成立之初规模很小，没有大企业加入其中。但是，随着市场规模的扩大，大企业开始以“新加入者”的身份进军到这个市场中来。但是当初大企业在进入这个市场时，因为市场规模并没有很大，所以在大企业中，负责这个壁龛市场的人才并不是十分优秀。但是随着市场规模逐渐扩大，扩大到数十亿乃至上百亿日元的规模之后，作为竞争对手的大企过投诉”等说法。必须要战胜这种力量来确保自家公司的收益。

第2个力量是来自“供应商”的外力。供应商是想要尽可能地以较高的价格销售出原材料的，也就是说从自家公司的角度来看存在着进货成本上涨的压力。这也是成本和经费增加，从而使得利益减少的主要原因。这个力量会在各种情况下以不同的形式向自家公司提出挑战。代表性的例子有“因为其他公司进货价格较高”“因为市场价格变高了”等说法。

第3个力量是来自“竞争公司”的外力。竞争企业正虎视眈眈，一有机会就会夺走自家公司的客户。他们会对自家公司的顾客提出“给您便宜些”“额外赠送给您一些服务”“我们会推出高性能的新产品”“负责人会亲自接待您”等条件。自家公司同样也要战胜这种力量。

第4个力量是来自“新加入者”的外力。新加入者是指，虽然它现在并不会进军到自家公司所属的市场或销售范围中去，但是作为新的竞争公司，它也在考虑着进军到这个市场当中。也就是说，它是自家公司潜在的竞争公司。

以前，我与曾是壁龛市场中的顶级企业的董事长谈论过关于“新加入者”的话题。董事长说，他们企业所创造出来的壁龛市场在成立之初规模很小，没有大企业加入其中。但是，随着市场规模的扩大，大企业开始以“新加入者”的身份进军到这个市场中来。但是当初大企业在进入这个市场时，因为市场规模并没有很大，所以在大企业中，负责这个壁龛市场的人才并不是十分优秀。但是随着市场规模逐渐扩大，扩大到数十亿乃至上百亿日元的规模之后，作为竞争对手的大企业就开始将销售精英投入这个市场。在资本方面占据优势的大企业开始了惊人的攻势，企业没支撑多久就面临着破产的局面。这位董事长的企业也因受到大企业的力量冲击而不复存在了。

接下来是第5个力量。也就是“替代商品”的力量。在这个力量中潜藏着改变市场的巨大可能性，也就是会出现代替以往的商品和服务的新的商品和服务。具有代表性的例子，比如原来的BB机和与其相对的小灵通；小灵通和与其相对的普通手机；普通手机和与其相对的智能手机等。最近与电视传媒相对的网络媒体和社交媒体等也是如此。

图46 5F（5Force）业就开始将销售精英投入这个市场。在资本方面占据优势的大企业开始了惊人的攻势，企业没支撑多久就面临着破产的局面。这位董事长的企业也因受到大企业的力量冲击而不复存在了。

接下来是第5个力量。也就是“替代商品”的力量。在这个力量中潜藏着改变市场的巨大可能性，也就是会出现代替以往的商品和服务的新的商品和服务。具有代表性的例子，比如原来的BB机和与其相对的小灵通；小灵通和与其相对的普通手机；普通手机和与其相对的智能手机等。最近与电视传媒相对的网络媒体和社交媒体等也是如此。

图46 5F（5Force）