重组行动

公司高速增长期间，你的团队平均每隔6~12个月就会扩大一倍。按照这个速率，20人的公司在2年内就能发展到300人左右，4年内就能达到500~1000人。你会迅速添加新的职能部门（财务、人力资源、法务），可能还会扩张到海外，同时你的产品路线图会拓展，公司会进军新领域或者收购其他领域的公司。

你相当于每过6~12个月就任职于或经营一家新公司，其中大部分员工都是过去12个月内加入的。我刚加入谷歌时，它有1500~2000人，而等我三年半后离开时，它差不多扩大了10倍，员工超过15,000人。推特收购我创办的公司时有90人上下，当我退出推特的全职工作时，它已经有了1000多名员工，其中90%的人仅仅在两年半之前还不在推特呢。

随着公司规模和复杂度的提升，你也需要改变公司的组织架构，以反映新的高管、新的职能部门、更多的员工，以及产品与市场契合度的变化。换句话说，公司重组将成为家常便饭。

早期的大量重组会发生在高管一级，之后会向下传导。随着职能重组行动

公司高速增长期间，你的团队平均每隔6~12个月就会扩大一倍。按照这个速率，20人的公司在2年内就能发展到300人左右，4年内就能达到500~1000人。你会迅速添加新的职能部门（财务、人力资源、法务），可能还会扩张到海外，同时你的产品路线图会拓展，公司会进军新领域或者收购其他领域的公司。

你相当于每过6~12个月就任职于或经营一家新公司，其中大部分员工都是过去12个月内加入的。我刚加入谷歌时，它有1500~2000人，而等我三年半后离开时，它差不多扩大了10倍，员工超过15,000人。推特收购我创办的公司时有90人上下，当我退出推特的全职工作时，它已经有了1000多名员工，其中90%的人仅仅在两年半之前还不在推特呢。

随着公司规模和复杂度的提升，你也需要改变公司的组织架构，以反映新的高管、新的职能部门、更多的员工，以及产品与市场契合度的变化。换句话说，公司重组将成为家常便饭。

早期的大量重组会发生在高管一级，之后会向下传导。随着职能部门的增加，高管的职责也会划分得更细。如果你新聘了一名CMO或其他首席某某官，那么某些高管的职责就会归到这个人手下。部门的增加，高管的职责也会划分得更细。如果你新聘了一名CMO或其他首席某某官，那么某些高管的职责就会归到这个人手下。公司层面和部门层面的重组

在初期，你可能会经常重组整个公司。但公司一旦达到了500~1000人，那么公司层面的重组应该会减少，而跨部门重组会大大增多。举个例子，一种是改变销售团队内的架构，另一种是所有团队同时变动。有些团队，比如销售团队，在规模化期间可能会频繁重组，而产品、工程等其他团队会比较稳定。这一部分与下述因素有关：随着公司从单纯以产品为中心向偏重市场进入转变，哪些部门的人数增长最快，最迫切需要改变？之后，公司规模化阶段最重大的全公司重组将发生在同时改变产品/工程/市场进入策略，增加新产品领域或收购新公司时，如果公司要从矩阵式架构转向业务单元式架构，或者从集权的国际化策略转向分权（或者从分权转向集权）的话。

你的高管团队最终会趋于稳定，但随着各部门规模的扩大，高管以下的团队会经历更频繁的重组。

——埃拉德·吉尔

在初期，你作为CEO需要精于重组。到了后期，随着重组主要转向职能部门层面，你需要确保领导团队了解如何进行重组。大多数公司层面和部门层面的重组

在初期，你可能会经常重组整个公司。但公司一旦达到了500~1000人，那么公司层面的重组应该会减少，而跨部门重组会大大增多。举个例子，一种是改变销售团队内的架构，另一种是所有团队同时变动。有些团队，比如销售团队，在规模化期间可能会频繁重组，而产品、工程等其他团队会比较稳定。这一部分与下述因素有关：随着公司从单纯以产品为中心向偏重市场进入转变，哪些部门的人数增长最快，最迫切需要改变？之后，公司规模化阶段最重大的全公司重组将发生在同时改变产品/工程/市场进入策略，增加新产品领域或收购新公司时，如果公司要从矩阵式架构转向业务单元式架构，或者从集权的国际化策略转向分权（或者从分权转向集权）的话。

你的高管团队最终会趋于稳定，但随着各部门规模的扩大，高管以下的团队会经历更频繁的重组。

——埃拉德·吉尔

在初期，你作为CEO需要精于重组。到了后期，随着重组主要转向职能部门层面，你需要确保领导团队了解如何进行重组。大多数公司和新手管理者会搞砸前一两次重组，为组织带来不必要的痛苦。下面是一份重组简明指南。公司和新手管理者会搞砸前一两次重组，为组织带来不必要的痛苦。下面是一份重组简明指南。如何进行重组

1. 想清楚需要新的组织架构的原因。确定适宜的架构是什么，以及新架构优越于老架构的原因逻辑。你是需要调整焦点领域吗？是协作出了问题吗？是团队急剧膨胀，需要更多管理者吗？是市场发生了变化，于是意味着你需要调整职能优先级或者人员组合吗？首先对自己讲清楚为什么需要重组的逻辑，再考虑何种领导和组织架构效果最佳。

2. 确定最符合实际的组织架构。领导团队里的哪些人不堪重负，哪些人还有带宽？谁在管理层建设中表现优秀？哪些领域配合得最好？有时不存在唯一的正确答案，你需要在管理带宽和事实逻辑之间找平衡。

在你确定适宜的职责分配和汇报结构时，要记住你想到的任何办法都不会是100%完美的，而且不完美并不是问题。

你应该设置打通产品和工程的跨职能机构，还是垂直的产品单元？国际化业务应该集权还是分权？这种问题在公司扩张中会不断出现，有些公司会在不同架构之间横跳（据说甲骨文公司每隔几年就会如何进行重组

1. 想清楚需要新的组织架构的原因。确定适宜的架构是什么，以及新架构优越于老架构的原因逻辑。你是需要调整焦点领域吗？是协作出了问题吗？是团队急剧膨胀，需要更多管理者吗？是市场发生了变化，于是意味着你需要调整职能优先级或者人员组合吗？首先对自己讲清楚为什么需要重组的逻辑，再考虑何种领导和组织架构效果最佳。

2. 确定最符合实际的组织架构。领导团队里的哪些人不堪重负，哪些人还有带宽？谁在管理层建设中表现优秀？哪些领域配合得最好？有时不存在唯一的正确答案，你需要在管理带宽和事实逻辑之间找平衡。

在你确定适宜的职责分配和汇报结构时，要记住你想到的任何办法都不会是100%完美的，而且不完美并不是问题。

你应该设置打通产品和工程的跨职能机构，还是垂直的产品单元？国际化业务应该集权还是分权？这种问题在公司扩张中会不断出现，有些公司会在不同架构之间横跳（据说甲骨文公司每隔几年就会