利用建立强有力的关系战术以实现层级制度扁平化的公司会更有可能对这些信息做出评估和反应——因此他们陷入思想僵化的可能性会更小。我们都听说过一些高层管理者没能够（或者自称没有）意识到公司里正在发生的事情。

首先，员工可以注意到更多的反驳信息，因为他们在工作中的视野更宽，不会被困在证明和绩效的心态中。其次，当他们注意到反驳信息时，更为扁平的权力梯度和建立强有力的关系的心态让他们更容易提出这个问题。最后，控制时钟的机制（例如战略性的安灯绳）会让组织更容易暂停红色工作并转入协作模式，从而全面评估新的信息对其战略性决策的意义。

在一个纷繁复杂、瞬息万变的世界里，长期生存更多地在于适应能力，而不是所取得的成就。

目标的问题是它会减少可变性。减少可变性是红色工作的本质特征，这就是为什么目标能够提高红色工作的业绩。

但与此同时，可变性的降低会导致多样性的消失，而我们需要多样性，从而来测试是否存在更好的选择，以及目前的方案是否真的是未来的最佳选择。

柯达聚焦的是胶卷相机。它的目标是进一步提高胶卷相机的销售。

百视达聚焦的是DVD。它的目标是在出租DVD方面做得更好。

类似于福特公司“重量不到2 000磅和价格低于2 000美元”的汽车这样的目标应该由执行者设定。如此一来就可以将决策者与决策评利用建立强有力的关系战术以实现层级制度扁平化的公司会更有可能对这些信息做出评估和反应——因此他们陷入思想僵化的可能性会更小。我们都听说过一些高层管理者没能够（或者自称没有）意识到公司里正在发生的事情。

首先，员工可以注意到更多的反驳信息，因为他们在工作中的视野更宽，不会被困在证明和绩效的心态中。其次，当他们注意到反驳信息时，更为扁平的权力梯度和建立强有力的关系的心态让他们更容易提出这个问题。最后，控制时钟的机制（例如战略性的安灯绳）会让组织更容易暂停红色工作并转入协作模式，从而全面评估新的信息对其战略性决策的意义。

在一个纷繁复杂、瞬息万变的世界里，长期生存更多地在于适应能力，而不是所取得的成就。

目标的问题是它会减少可变性。减少可变性是红色工作的本质特征，这就是为什么目标能够提高红色工作的业绩。

但与此同时，可变性的降低会导致多样性的消失，而我们需要多样性，从而来测试是否存在更好的选择，以及目前的方案是否真的是未来的最佳选择。

柯达聚焦的是胶卷相机。它的目标是进一步提高胶卷相机的销售。

百视达聚焦的是DVD。它的目标是在出租DVD方面做得更好。

类似于福特公司“重量不到2 000磅和价格低于2 000美元”的汽车这样的目标应该由执行者设定。如此一来就可以将决策者与决策评价者分开。

有效制订年度计划的方法

许多企业都会制订下一年的年度运营计划。这些计划的理念根植于工业时代的观点：未来可能是复杂的，但依然是可知的；只要有足够详尽的计划，正确的道路自会显现。于是，人们就会为明年想要做的事情制订一个计划。通常，有关学习的目标在这些计划里是完全缺失的，或者很少有针对这方面的详细说明。

年度计划更糟糕的方面在于，在确定这些计划时，通常人们正聚焦于红色工作，而领导层没有有意地暂停红色工作，转向蓝色工作。此外，这些计划直接安排给团队，让他们来实施。这与工业时代将决策者与执行者以及蓝色工作者与红色工作者区分开的做法并无二致。

苏格兰一家公共组织的首席执行官向我介绍了该组织的业务规划周期发生在日历年最后一个季度。最后一个季度也是一年当中最繁忙的阶段。因此，在这段时间里不仅很难让员工停止行动，也很难让公司利用这一季度进行的红色工作来学习（最后一个季度有可能相当于全年生产工作的一半），因为需要在这一阶段结束之前就制订下一年的计划。

有几种方法可以用来解决这个问题。一种方法是将计划的制订推迟到一月份，这样第四季度的经验所得就可以被纳入一月份。另一种方法是将计划的周期移动一两个季度，以使其与日历季度错开。最后一种方法是，最好以每个季度为单位制订商业计划，然后进行回顾和价者分开。

有效制订年度计划的方法

许多企业都会制订下一年的年度运营计划。这些计划的理念根植于工业时代的观点：未来可能是复杂的，但依然是可知的；只要有足够详尽的计划，正确的道路自会显现。于是，人们就会为明年想要做的事情制订一个计划。通常，有关学习的目标在这些计划里是完全缺失的，或者很少有针对这方面的详细说明。

年度计划更糟糕的方面在于，在确定这些计划时，通常人们正聚焦于红色工作，而领导层没有有意地暂停红色工作，转向蓝色工作。此外，这些计划直接安排给团队，让他们来实施。这与工业时代将决策者与执行者以及蓝色工作者与红色工作者区分开的做法并无二致。

苏格兰一家公共组织的首席执行官向我介绍了该组织的业务规划周期发生在日历年最后一个季度。最后一个季度也是一年当中最繁忙的阶段。因此，在这段时间里不仅很难让员工停止行动，也很难让公司利用这一季度进行的红色工作来学习（最后一个季度有可能相当于全年生产工作的一半），因为需要在这一阶段结束之前就制订下一年的计划。

有几种方法可以用来解决这个问题。一种方法是将计划的制订推迟到一月份，这样第四季度的经验所得就可以被纳入一月份。另一种方法是将计划的周期移动一两个季度，以使其与日历季度错开。最后一种方法是，最好以每个季度为单位制订商业计划，然后进行回顾和学习。这样，红色工作—蓝色工作的循环就会加快，而学习活动亦是如此。

只卖一台发动机

下面是一个很有说服力的例子。一家公司聘用了一位蓝色工作方面的专家，以协助管理红色工作—蓝色工作运行节奏。

埃里克·莱斯是《精益创业》（The Lea Startup）和《精益创业2.0》（The Startup Way）的作者。通用电气航空聘请他来协助该公司将其新一代的发动机推向市场。通用电气航空正在开发一种新型的发动机，这台发动机最终被命名为GEx。相关团队正专注于技术性问题——想知道如何制造这台发动机。这是红色工作的思考角度。团队正处在发动机的研发阶段，并且希望能够很快将其投入全面生产。此时，团队成员需要了解的不仅是他们能否设计和制造这台发动机，而且还包括他们是否应该这么做。这就要求他们采取蓝色工作的思考方式。

市场分析、客户访谈以及来自行业展会的反馈信息对他们解决上述问题的帮助是有限的。他们需要做的是造出发动机，然后看看是否有人愿意购买。最初的计划是针对五个不同市场推出发动机，目标是售出发动机。莱斯解释了他们的做法：调整最初的方案，转而聚焦于一个市场，目标是了解该发动机在这一市场上的前景，以及为适应其他市场应该进行哪些改变。

新计划取得了成功。GEx发动机成为通用电气航空销售速度最学习。这样，红色工作—蓝色工作的循环就会加快，而学习活动亦是如此。

只卖一台发动机

下面是一个很有说服力的例子。一家公司聘用了一位蓝色工作方面的专家，以协助管理红色工作—蓝色工作运行节奏。

埃里克·莱斯是《精益创业》（The Lea Startup）和《精益创业2.0》（The Startup Way）的作者。通用电气航空聘请他来协助该公司将其新一代的发动机推向市场。通用电气航空正在开发一种新型的发动机，这台发动机最终被命名为GEx。相关团队正专注于技术性问题——想知道如何制造这台发动机。这是红色工作的思考角度。团队正处在发动机的研发阶段，并且希望能够很快将其投入全面生产。此时，团队成员需要了解的不仅是他们能否设计和制造这台发动机，而且还包括他们是否应该这么做。这就要求他们采取蓝色工作的思考方式。

市场分析、客户访谈以及来自行业展会的反馈信息对他们解决上述问题的帮助是有限的。他们需要做的是造出发动机，然后看看是否有人愿意购买。最初的计划是针对五个不同市场推出发动机，目标是售出发动机。莱斯解释了他们的做法：调整最初的方案，转而聚焦于一个市场，目标是了解该发动机在这一市场上的前景，以及为适应其他市场应该进行哪些改变。

新计划取得了成功。GEx发动机成为通用电气航空销售速度最快的新发动机，为747和787飞机提供动力。其燃油效率比其所替代的发动机高15%。

尽管莱斯并未将他们的工作称为红色工作和蓝色工作，但是你能够从中注意到“蓝色工作—红色工作—蓝色工作”循环的各个阶段。首先是控制时钟战术。公司按下了暂停键，从而能制订一个计划。高管人员也积极参与集体讨论会议与大家一起协作，而不在自己的办公桌旁工作。在协作战术开始之后，他们建立了一个需要测试的假设：具有某种设计特征的新发动机将会满足某种市场需求，并且他们投入到生产这款发动机的成本将能够为通用电气航空带来利润。

最关键的问题是要确定产品的最小部分，他们可以为之全力以赴，产品的最小部分能为他们的假设提供初步反馈。这个答案是一台发动机。

我见过有些科技公司在产品还没有生产出来的时候就开始测试市场需求。他们会展示产品照片和产品说明，开展营销活动，然后统计感兴趣的潜在买家的点击数。如果有人确实想买产品，他们会被告知该产品“已售罄”，或者更诚实一点，该产品“缺货”。这样，由于他们在实际投资于产品生产之前对市场进行了评估，因此公司就可以减少产品开发中的不确定性。

让我们在此基础上假想一下，在两种不同的情况中销售人员与客户之间进行互动的差异。

在第一种情况中，通用电气航空的高管们为销售新发动机设定了明确的绩效目标。工厂更新了设备，工人们正在制造发动机。未售出快的新发动机，为747和787飞机提供动力。其燃油效率比其所替代的发动机高15%。

尽管莱斯并未将他们的工作称为红色工作和蓝色工作，但是你能够从中注意到“蓝色工作—红色工作—蓝色工作”循环的各个阶段。首先是控制时钟战术。公司按下了暂停键，从而能制订一个计划。高管人员也积极参与集体讨论会议与大家一起协作，而不在自己的办公桌旁工作。在协作战术开始之后，他们建立了一个需要测试的假设：具有某种设计特征的新发动机将会满足某种市场需求，并且他们投入到生产这款发动机的成本将能够为通用电气航空带来利润。

最关键的问题是要确定产品的最小部分，他们可以为之全力以赴，产品的最小部分能为他们的假设提供初步反馈。这个答案是一台发动机。

我见过有些科技公司在产品还没有生产出来的时候就开始测试市场需求。他们会展示产品照片和产品说明，开展营销活动，然后统计感兴趣的潜在买家的点击数。如果有人确实想买产品，他们会被告知该产品“已售罄”，或者更诚实一点，该产品“缺货”。这样，由于他们在实际投资于产品生产之前对市场进行了评估，因此公司就可以减少产品开发中的不确定性。

让我们在此基础上假想一下，在两种不同的情况中销售人员与客户之间进行互动的差异。

在第一种情况中，通用电气航空的高管们为销售新发动机设定了明确的绩效目标。工厂更新了设备，工人们正在制造发动机。未售出的发动机堆积在仓库中。在与客户交谈时，销售人员确实想出售发动机，并且可能会试图夸大其好处或者竭力隐藏其缺点。他可能会感受到压力，他的视角可能很狭隘，可能还会倾向于诉诸短期心态，急于达成交易，以实现某个短期的销售目标，但是以造成长期不利因素为代价。或者，存在某个对双方仍然有利可图的可接受的还价，由于未达到公司的目标，这位销售人员必须予以拒绝。在这样的交易过程中，客户会感觉到别人在强迫自己买东西。

在第二种情况中，也就是真实的情况，通用电气航空只计划制造一种发动机。负责销售该产品的销售人员接到的任务是尽可能多地了解客户对发动机的看法。在销售会谈中，销售人员会表现出好奇心，在介绍发动机时不谈产品优势，不带任何诱惑的企图，而不是尽可能准确地描述。他会从长计议，愿意在一个更广阔的范围内商讨出一个双方都可接受的交易。他知道公司的其他成员都期望他能从与客户的会谈中带回尽可能多的信息，以及对客户反应尽可能准确的描述。

这名客户也会感觉到销售员的心理状态。他会注意到他真实的好奇心，以及在描述产品时没有任何美化产品的企图。客户会感觉到销售人员的学习心态，而不是绩效的心态，并且不会感到别人是在强迫自己买东西，而是感觉两个人似乎是在一起解决问题。

再次探讨敏捷

一种基于学习的、适应变化的、敏捷的产品开发方法成为名为“敏捷”软件开发运动的一条定则。敏捷软件开发起源于一些从事技术产品开发的小型跨职能团队。这些团队之前是按照比较传统的项目的发动机堆积在仓库中。在与客户交谈时，销售人员确实想出售发动机，并且可能会试图夸大其好处或者竭力隐藏其缺点。他可能会感受到压力，他的视角可能很狭隘，可能还会倾向于诉诸短期心态，急于达成交易，以实现某个短期的销售目标，但是以造成长期不利因素为代价。或者，存在某个对双方仍然有利可图的可接受的还价，由于未达到公司的目标，这位销售人员必须予以拒绝。在这样的交易过程中，客户会感觉到别人在强迫自己买东西。

在第二种情况中，也就是真实的情况，通用电气航空只计划制造一种发动机。负责销售该产品的销售人员接到的任务是尽可能多地了解客户对发动机的看法。在销售会谈中，销售人员会表现出好奇心，在介绍发动机时不谈产品优势，不带任何诱惑的企图，而不是尽可能准确地描述。他会从长计议，愿意在一个更广阔的范围内商讨出一个双方都可接受的交易。他知道公司的其他成员都期望他能从与客户的会谈中带回尽可能多的信息，以及对客户反应尽可能准确的描述。

这名客户也会感觉到销售员的心理状态。他会注意到他真实的好奇心，以及在描述产品时没有任何美化产品的企图。客户会感觉到销售人员的学习心态，而不是绩效的心态，并且不会感到别人是在强迫自己买东西，而是感觉两个人似乎是在一起解决问题。

再次探讨敏捷

一种基于学习的、适应变化的、敏捷的产品开发方法成为名为“敏捷”软件开发运动的一条定则。敏捷软件开发起源于一些从事技术产品开发的小型跨职能团队。这些团队之前是按照比较传统的项目