图9-6 数据平台的应用架构图9-6 数据平台的应用架构第十章 汉得数字化建设方法论简介

在第一章中，我们提到企业数字化建设所需的能力，其中之一就是“方法论”。方法论是一个极其庞大的体系，以Oracle企业管理软件的实施方法论为例，不论是AIM还是OUM，都包括详细的规范、手册和文档模板等。汉得公司在过去二十几年的商业套件实施过程中，执行的主要是Quick-HAND和CRP方法论。当我们开始思考企业数字化建设时，我们发现，以前的这些方法论有相当大的局限性，那么，什么样的方法论才能支撑企业的数字化建设呢？经过近几年的理论研究和实践，这方面的方法论初步成型。本章对这套方法论做初步的介绍。

第一节 为什么要研究新的方法论

为什么要研究新的方法论？要回答这个问题，我们先来看看原来的方法论遇到了什么问题。

图10-1是Quick-HAND和CRP框架，这里没有列出每个阶段的具体内容，这并不重要。重要的是，无论是Quick-HAND还是CRP，都属于“瀑布型”开发模式，整个项目过程由泾渭分明的几个阶段构成，每个阶段的任务全部完成后，且达到了特定的标准，才可以进入下一个阶段，并且通常不会再回到上一阶段。第十章 汉得数字化建设方法论简介

在第一章中，我们提到企业数字化建设所需的能力，其中之一就是“方法论”。方法论是一个极其庞大的体系，以Oracle企业管理软件的实施方法论为例，不论是AIM还是OUM，都包括详细的规范、手册和文档模板等。汉得公司在过去二十几年的商业套件实施过程中，执行的主要是Quick-HAND和CRP方法论。当我们开始思考企业数字化建设时，我们发现，以前的这些方法论有相当大的局限性，那么，什么样的方法论才能支撑企业的数字化建设呢？经过近几年的理论研究和实践，这方面的方法论初步成型。本章对这套方法论做初步的介绍。

第一节 为什么要研究新的方法论

为什么要研究新的方法论？要回答这个问题，我们先来看看原来的方法论遇到了什么问题。

图10-1是Quick-HAND和CRP框架，这里没有列出每个阶段的具体内容，这并不重要。重要的是，无论是Quick-HAND还是CRP，都属于“瀑布型”开发模式，整个项目过程由泾渭分明的几个阶段构成，每个阶段的任务全部完成后，且达到了特定的标准，才可以进入下一个阶段，并且通常不会再回到上一阶段。图10-1 Quick-HAND和CRP框架

这种瀑布型方法论，与PMP的理论体系吻合度相当高，近年来，PMBOK中出现了“敏捷”的思考，但总体思路仍从瀑布型模式出发。提到这些是为了说明，Quick-HAND和CRP并非一开始就很差，相反，它们在过去二十多年有着辉煌的成功业绩，即使是今天，它们在一部分项目上的技术并没有减退。

究其原因，并不难以理解。任何一种工具，并没有绝对的优劣，而是各有其适合的应用环境。尺有所短、寸有所长。在公路上，汽车让双腿望尘莫及，但是如果遇到没有公路的一座山，双腿可以翻过去，而汽车却只能望山兴叹。Quick-HAND和CRP这两种方法论，适用的是“目标明确、范围固定”的项目。基于这个前提，在项目规划阶段，可以明确评估需要的资源，清晰划分项目阶段，制定出执行度颇高的WBS。在项目开始后，依据制订好的计划和项目产出标准，一步步对项目进展和成果进行验收，从而取得项目的成功。以实施Oracle EBS套件为例，一名有经验的项目经理，可以根据要实施的模块和客户的组织规模，准确地估算出项目每个阶段的时间、要投入的人力。在极致的情况下，客户没有提任何客户化开发，一套EBS套件可以在三个月内上线，三周内让NetSuite在客户公司内运转起来，正是受益于“目标明确、范围固定”这个前提。

当我们尝试数字化建设的时候会发现，我们很难在项目开工前明确项目的范围。

例如，让我们开发一个程序，用于分析利润的影响因素，从而为图10-1 Quick-HAND和CRP框架

这种瀑布型方法论，与PMP的理论体系吻合度相当高，近年来，PMBOK中出现了“敏捷”的思考，但总体思路仍从瀑布型模式出发。提到这些是为了说明，Quick-HAND和CRP并非一开始就很差，相反，它们在过去二十多年有着辉煌的成功业绩，即使是今天，它们在一部分项目上的技术并没有减退。

究其原因，并不难以理解。任何一种工具，并没有绝对的优劣，而是各有其适合的应用环境。尺有所短、寸有所长。在公路上，汽车让双腿望尘莫及，但是如果遇到没有公路的一座山，双腿可以翻过去，而汽车却只能望山兴叹。Quick-HAND和CRP这两种方法论，适用的是“目标明确、范围固定”的项目。基于这个前提，在项目规划阶段，可以明确评估需要的资源，清晰划分项目阶段，制定出执行度颇高的WBS。在项目开始后，依据制订好的计划和项目产出标准，一步步对项目进展和成果进行验收，从而取得项目的成功。以实施Oracle EBS套件为例，一名有经验的项目经理，可以根据要实施的模块和客户的组织规模，准确地估算出项目每个阶段的时间、要投入的人力。在极致的情况下，客户没有提任何客户化开发，一套EBS套件可以在三个月内上线，三周内让NetSuite在客户公司内运转起来，正是受益于“目标明确、范围固定”这个前提。

当我们尝试数字化建设的时候会发现，我们很难在项目开工前明确项目的范围。

例如，让我们开发一个程序，用于分析利润的影响因素，从而为提升利润提供支持。

这个目标是不是看上去很明确了？管理会计领域有比较成熟的利润分析模型，将利润逐层分解，列出业务上所有影响利润的因素。有了这个模型，借助展示工具，可以把企业利润剖析展示在管理层面前。这时我们从各个业务系统收集数据，集中到数据仓库；建立利润分析模型；搭建展示效果图。根据以前的经验，大致需要6个月的时间，需要1名项目经理、2名业务人员、4名技术人员协助。

以上工作完成后便开始签合同，然后开工。

一旦这样做，随着项目进展，你会发现：有不少业务还在手工处理，数据并没有在线上；采购部门与财务部门各有一套物料体系，他们当面交谈时，基于多年的磨合，他们都知道对方在讲什么，但是在系统中，A并不等于B；在调研阶段获得的模型需求，在方案确认时被推翻，加人、加班重新做方案，终于被认可，经过三个多月的开发，进入试运行阶段，客户没说什么，但上线后，客户却说结果不对，模型还需要修改。这时，项目已经延期、毛利已是负数……

甚至到上线前后，某高管参加一次评审后说，初始的方向就错了，利润模型并不是当前最优先的任务。

对于这种局面，业界有个术语，叫VUCA。

VUCA这个术语源于军事用语并在20世纪90年代开始被普遍使用，随后被用于从盈利性公司到教育事业的各种组织的战略中。VUCA提供了一种实用的意识和方法，为人们建立了一个预期、演化、准备以及干预的学习模式。

1.易变性提升利润提供支持。

这个目标是不是看上去很明确了？管理会计领域有比较成熟的利润分析模型，将利润逐层分解，列出业务上所有影响利润的因素。有了这个模型，借助展示工具，可以把企业利润剖析展示在管理层面前。这时我们从各个业务系统收集数据，集中到数据仓库；建立利润分析模型；搭建展示效果图。根据以前的经验，大致需要6个月的时间，需要1名项目经理、2名业务人员、4名技术人员协助。

以上工作完成后便开始签合同，然后开工。

一旦这样做，随着项目进展，你会发现：有不少业务还在手工处理，数据并没有在线上；采购部门与财务部门各有一套物料体系，他们当面交谈时，基于多年的磨合，他们都知道对方在讲什么，但是在系统中，A并不等于B；在调研阶段获得的模型需求，在方案确认时被推翻，加人、加班重新做方案，终于被认可，经过三个多月的开发，进入试运行阶段，客户没说什么，但上线后，客户却说结果不对，模型还需要修改。这时，项目已经延期、毛利已是负数……

甚至到上线前后，某高管参加一次评审后说，初始的方向就错了，利润模型并不是当前最优先的任务。

对于这种局面，业界有个术语，叫VUCA。

VUCA这个术语源于军事用语并在20世纪90年代开始被普遍使用，随后被用于从盈利性公司到教育事业的各种组织的战略中。VUCA提供了一种实用的意识和方法，为人们建立了一个预期、演化、准备以及干预的学习模式。

1.易变性V=Volatility（易变性）是变化的本质和动力，也是由变化驱使和催化产生的。

特点：挑战本身与维持的时长是未知且不稳定的，但是并非难以理解。相关信息通常是现成的。

举例：一场自然灾害使得供应链脱节，继而导致产品价格波动。

做法：勤于闲时，将资源投入到预备力上。例如，保持库存和储备人才。这些措施通常意味着大额的花销，但是投资应与风险程度相匹配。

2.不确定性

U=Ucertaity（不确定性）缺少预见性，缺乏对意外的预期和对事情的理解与意识。

特点：缺乏额外信息，事件的基本因果关系已知。具备变革的可能性，但不一定成功。

举例：竞争者的新产品发布悬而未决，业务与市场的未来不够明朗。

做法：对资金投入信息的搜集、分析，并分享你的所得。这一做法与组织结构变革相结合时效果最佳。例如，用信息扩大分析网络，降低不确定性。

3.复杂性

C=Complexity（复杂性）企业被各种力量、各种因素、各种事情所困扰。V=Volatility（易变性）是变化的本质和动力，也是由变化驱使和催化产生的。

特点：挑战本身与维持的时长是未知且不稳定的，但是并非难以理解。相关信息通常是现成的。

举例：一场自然灾害使得供应链脱节，继而导致产品价格波动。

做法：勤于闲时，将资源投入到预备力上。例如，保持库存和储备人才。这些措施通常意味着大额的花销，但是投资应与风险程度相匹配。

2.不确定性

U=Ucertaity（不确定性）缺少预见性，缺乏对意外的预期和对事情的理解与意识。

特点：缺乏额外信息，事件的基本因果关系已知。具备变革的可能性，但不一定成功。

举例：竞争者的新产品发布悬而未决，业务与市场的未来不够明朗。

做法：对资金投入信息的搜集、分析，并分享你的所得。这一做法与组织结构变革相结合时效果最佳。例如，用信息扩大分析网络，降低不确定性。

3.复杂性

C=Complexity（复杂性）企业被各种力量、各种因素、各种事情所困扰。