追问不完整

“哦，我这次又忘了问背景（S）了，他当初为什么做这个事情？感觉面试完了还是不好判断呀！”

“唉，这次我居然忘了问行动（A），只知道他回答了这个事件及结果，他具体是如何做的？”

“他这个事例最后的结果是什么，干成了还是没有干成呢？”

“这个事情他扮演什么角色？哎呀！忘了问了，是他自己做的还是他的部门一起做的呢？”

我们做面试辅导时，经常听到面试官有这样的反馈。

他们也清楚应该按照STAR逐一追问，但还是会经常问着问着就把想问的问题忘记了。STAR追问得不完整，是面试官最容易出现的一个错误，尤其是对A部分追问得不够细致、深入。有的面试官过于相信自己的判断，不愿按照STAR追问的流程来，跳跃式地追问，导致掌握的信息碎片化或不全面，难以形成客观准确的判断。

在面试一个应聘者时，面试官想考察应聘者独立解决复杂问题的能力，于是就有了下面的对话。

面试官：“请分享，你独立成功解决的一个复杂问题的事例。”

应聘者：“我通过质量分析帮助公司降低了不良率。”追问不完整

“哦，我这次又忘了问背景（S）了，他当初为什么做这个事情？感觉面试完了还是不好判断呀！”

“唉，这次我居然忘了问行动（A），只知道他回答了这个事件及结果，他具体是如何做的？”

“他这个事例最后的结果是什么，干成了还是没有干成呢？”

“这个事情他扮演什么角色？哎呀！忘了问了，是他自己做的还是他的部门一起做的呢？”

我们做面试辅导时，经常听到面试官有这样的反馈。

他们也清楚应该按照STAR逐一追问，但还是会经常问着问着就把想问的问题忘记了。STAR追问得不完整，是面试官最容易出现的一个错误，尤其是对A部分追问得不够细致、深入。有的面试官过于相信自己的判断，不愿按照STAR追问的流程来，跳跃式地追问，导致掌握的信息碎片化或不全面，难以形成客观准确的判断。

在面试一个应聘者时，面试官想考察应聘者独立解决复杂问题的能力，于是就有了下面的对话。

面试官：“请分享，你独立成功解决的一个复杂问题的事例。”

应聘者：“我通过质量分析帮助公司降低了不良率。”面试官：“这个事情需要由谁来批准吗？”（S）

应聘者：“需要我们主管来批准。”

面试官：“你是如何说服主管的？”（A）

应聘者：“我是做了详细的数据统计分析，用数据说话的。”

面试官：“做数据统计花费了多长时间？”（A）

应聘者：“花了三个多小时吧。”

面试官：“是根据什么数据来统计的？”（A）

应聘者：“嗨，就是我们每月收集的质量报表数据。”

面试官：“上级的评价是什么？”（R）

应聘者：“他觉得这个改善还不错。”

面试官：“后面的质量有什么样的改善？”（R）

应聘者：“产品的不良率下降了很多。”

面试官：“不良率下降了多少？”（R）

应聘者：“下降了2%吧。”

面试官：“这个事情过后有没有形成相关的制度？”（R）

应聘者：“暂时还没有。”面试官：“这个事情需要由谁来批准吗？”（S）

应聘者：“需要我们主管来批准。”

面试官：“你是如何说服主管的？”（A）

应聘者：“我是做了详细的数据统计分析，用数据说话的。”

面试官：“做数据统计花费了多长时间？”（A）

应聘者：“花了三个多小时吧。”

面试官：“是根据什么数据来统计的？”（A）

应聘者：“嗨，就是我们每月收集的质量报表数据。”

面试官：“上级的评价是什么？”（R）

应聘者：“他觉得这个改善还不错。”

面试官：“后面的质量有什么样的改善？”（R）

应聘者：“产品的不良率下降了很多。”

面试官：“不良率下降了多少？”（R）

应聘者：“下降了2%吧。”

面试官：“这个事情过后有没有形成相关的制度？”（R）

应聘者：“暂时还没有。”在这个面试案例中，面试官主要缺少了对“任务（T）”的追问，另外对“行动（A）”的追问也不够充分，这样就会使得追问得到的信息不充分，没有弄清应聘者在该项质量问题解决过程中所扮演的角色，是主导还是配合？是组织策划还是具体操作实施？完成的质量改善成果与任务目标的差距是什么，有没有达成？这些还都无法判断，很难有效判断应聘者在该项素质上的水平。在这个面试案例中，面试官主要缺少了对“任务（T）”的追问，另外对“行动（A）”的追问也不够充分，这样就会使得追问得到的信息不充分，没有弄清应聘者在该项质量问题解决过程中所扮演的角色，是主导还是配合？是组织策划还是具体操作实施？完成的质量改善成果与任务目标的差距是什么，有没有达成？这些还都无法判断，很难有效判断应聘者在该项素质上的水平。追问过密、过急

面试官：“请分享，遇到挑战和质疑，你平静处理并影响对方，达成成果的例子。”

应聘者：“有一次主持一场研讨会，参会人员现场争执不下，难以达成共识，我尽力做了引导，但是其中一位领导站出来强势地指出，我的方法与安排不妥当……”

面试官（打断了应聘者的讲述）：“请问这场研讨会是什么时候组织的？在哪里组织的？为什么组织这场研讨会？都是哪些人参加？希望达成什么样的研讨效果？”

应聘者：“这场研讨会是上个月10日组织的，在我们公司内部举办的，当时我们希望研讨解决我们今年年度经营目标分解的事宜……”

面试官（急切地又开始了追问）：“为什么这个任务由你来主持？你都做了哪些准备？总共花了多少时间准备？”

应聘者（边思考边准备回答）：“嗯……”

面试官：“哦，对了。为什么现场会出现争执不下的情况？你是怎么处理的？”

应聘者：“关于花了多少时间的问题，我总共花了两周时间来准追问过密、过急

面试官：“请分享，遇到挑战和质疑，你平静处理并影响对方，达成成果的例子。”

应聘者：“有一次主持一场研讨会，参会人员现场争执不下，难以达成共识，我尽力做了引导，但是其中一位领导站出来强势地指出，我的方法与安排不妥当……”

面试官（打断了应聘者的讲述）：“请问这场研讨会是什么时候组织的？在哪里组织的？为什么组织这场研讨会？都是哪些人参加？希望达成什么样的研讨效果？”

应聘者：“这场研讨会是上个月10日组织的，在我们公司内部举办的，当时我们希望研讨解决我们今年年度经营目标分解的事宜……”

面试官（急切地又开始了追问）：“为什么这个任务由你来主持？你都做了哪些准备？总共花了多少时间准备？”

应聘者（边思考边准备回答）：“嗯……”

面试官：“哦，对了。为什么现场会出现争执不下的情况？你是怎么处理的？”

应聘者：“关于花了多少时间的问题，我总共花了两周时间来准备，提前准备了研讨的议题，并提前发送给大家熟悉，征集意见……不好意思，其他的问题我不太能记得清了。”

面试官：“好，我再来说一遍……”

类似的场景，我们在辅导面试的时候经常会碰到，面试官有时会表现得有些盛气凌人或逻辑混乱，连珠炮式的追问往往让应聘者手足无措，也模糊了自己的重点。

面试是为了选到合适的人，不是为了展现优越感，把对方难倒。追问过急、过密会给应聘者造成困惑与压力，也让对方无从答起。抓不住重点、频繁打断，会给应聘者留下有失礼貌、不够专业的印象，关键是，很难准确考察出应聘者的真实水平。备，提前准备了研讨的议题，并提前发送给大家熟悉，征集意见……不好意思，其他的问题我不太能记得清了。”

面试官：“好，我再来说一遍……”

类似的场景，我们在辅导面试的时候经常会碰到，面试官有时会表现得有些盛气凌人或逻辑混乱，连珠炮式的追问往往让应聘者手足无措，也模糊了自己的重点。

面试是为了选到合适的人，不是为了展现优越感，把对方难倒。追问过急、过密会给应聘者造成困惑与压力，也让对方无从答起。抓不住重点、频繁打断，会给应聘者留下有失礼貌、不够专业的印象，关键是，很难准确考察出应聘者的真实水平。