下面，重点谈谈“空降兵”的授权问题。

这个问题，是大多数团队领导者最头痛的困扰之一。特别是劳动力市场空前活泛，各家企业对高端管理人才的需求空前高涨，人才争夺日益激烈的当下，如何将权力高效地授予“空降兵”，对每一个团队的高层领导来说，都是一个极为迫切的重大课题。

所谓“空降兵”，是指老板或团队高层领导从其他地方“挖”来的人才。这种人由于已经有较强的工作能力及较为丰富的职场经验，因此属于那种“拿来就能用”的人才，对大多数企业来说都具有较强的吸引力。

显然，用“空降兵”有两个好处：

第一，能够节省育人成本，提高用人效率。

省钱、省时、省精力，是空降兵显而易见的优点。

第二，能够将其他企业乃至不同行业的崭新理念、作风和工作方法带入团队中，从而活化团队的创造力和生产力，形成新的竞争力。

新人带来新气象，这一点对于那些“熟透了”的，甚至有些僵化的团队来说显得尤为珍贵。

第三，能够激发“鲶鱼效应”，刺激团队内部的良性竞争。

新的强大竞争者的到来，对团队成员，尤其是那些精英分子来说下面，重点谈谈“空降兵”的授权问题。

这个问题，是大多数团队领导者最头痛的困扰之一。特别是劳动力市场空前活泛，各家企业对高端管理人才的需求空前高涨，人才争夺日益激烈的当下，如何将权力高效地授予“空降兵”，对每一个团队的高层领导来说，都是一个极为迫切的重大课题。

所谓“空降兵”，是指老板或团队高层领导从其他地方“挖”来的人才。这种人由于已经有较强的工作能力及较为丰富的职场经验，因此属于那种“拿来就能用”的人才，对大多数企业来说都具有较强的吸引力。

显然，用“空降兵”有两个好处：

第一，能够节省育人成本，提高用人效率。

省钱、省时、省精力，是空降兵显而易见的优点。

第二，能够将其他企业乃至不同行业的崭新理念、作风和工作方法带入团队中，从而活化团队的创造力和生产力，形成新的竞争力。

新人带来新气象，这一点对于那些“熟透了”的，甚至有些僵化的团队来说显得尤为珍贵。

第三，能够激发“鲶鱼效应”，刺激团队内部的良性竞争。

新的强大竞争者的到来，对团队成员，尤其是那些精英分子来说显然是一个巨大的刺激因素，能够让他们兴奋起来，找回久违的激情。

不过，“空降兵”的弊端也不可小觑，这样的弊端主要体现在如下几个方面：

第一，忠诚度不足。

空降兵是典型的“雇佣兵”心态。他们四处漂泊，没有归属感。谁的条件好，谁给的钱多就给谁干。这就意味着忠诚心的缺乏，而空降兵常常会占据团队的高层职位，缺乏忠诚心对这样的职位来说常常是致命的。毕竟他们的手里掌握了太多、太大的权力，他们的脑袋和电脑硬盘里装下了太多、太重要的团队秘密，这样的人一旦流失，给团队带来的打击将不可言喻。

第二，水土不服。

空降兵心高气傲，且往往一上来便被委以重任，因此常常难以适应新公司的水土，容易与既有的企业文化和团队氛围发生较为激烈的冲突。

这样一来，空降兵的群众基础便很难形成，会与一线员工和中层管理者发生频繁的、大面积的摩擦。老板（授权人）的处境将异常尴尬：他们会沮丧地发现，全公司只有自己是空降兵的支持者，而其他人都是反对者。再三犹豫和权衡之下，老板们往往只能“挥泪斩马谡”，放弃空降兵。毕竟为了一个人得罪所有人不是一笔划算的买卖。显然是一个巨大的刺激因素，能够让他们兴奋起来，找回久违的激情。

不过，“空降兵”的弊端也不可小觑，这样的弊端主要体现在如下几个方面：

第一，忠诚度不足。

空降兵是典型的“雇佣兵”心态。他们四处漂泊，没有归属感。谁的条件好，谁给的钱多就给谁干。这就意味着忠诚心的缺乏，而空降兵常常会占据团队的高层职位，缺乏忠诚心对这样的职位来说常常是致命的。毕竟他们的手里掌握了太多、太大的权力，他们的脑袋和电脑硬盘里装下了太多、太重要的团队秘密，这样的人一旦流失，给团队带来的打击将不可言喻。

第二，水土不服。

空降兵心高气傲，且往往一上来便被委以重任，因此常常难以适应新公司的水土，容易与既有的企业文化和团队氛围发生较为激烈的冲突。

这样一来，空降兵的群众基础便很难形成，会与一线员工和中层管理者发生频繁的、大面积的摩擦。老板（授权人）的处境将异常尴尬：他们会沮丧地发现，全公司只有自己是空降兵的支持者，而其他人都是反对者。再三犹豫和权衡之下，老板们往往只能“挥泪斩马谡”，放弃空降兵。毕竟为了一个人得罪所有人不是一笔划算的买卖。第三，急于求成。

由于空降兵往往被老板寄予厚望，因此常常会急于求成，在实际工作中猛打猛冲、不计后果，这便容易招致反弹和暗算，从而导致功亏一篑。

那么，在授权与“空降兵”的过程中，如何才能扬长避短，让授权能够成功落地，并发挥出最大的效力呢？

简单，四个字而已：单项、有限。

也就是说，对于空降兵的授权，切忌大面积、全方位的无限授权方式，要尽量采取小范围、单项的有限授权方式。

举个简单的例子：比如说某家企业管理问题成堆，其中财务、薪酬、执行力等方面的问题表现得尤为突出。老板为了让公司改头换面、起死回生，从外面找了一位空降兵回来，准备委以重任。

这个时候应该如何授权？

首先，切忌把对方抬得过高，一下子便授予对方“总经理”或“董事长助理”之类的高位。你不妨这么做，成立一个课题组，将对方任命为组长。该课题组负责解决具体问题，每次一个课题（尽量只限于一个课题）。以三个月为周期，用一年左右的时间分别解决财务、薪酬和执行力等方面的问题。

这样的做法类似于前面提到过的“特派专员”，区别在于：其授第三，急于求成。

由于空降兵往往被老板寄予厚望，因此常常会急于求成，在实际工作中猛打猛冲、不计后果，这便容易招致反弹和暗算，从而导致功亏一篑。

那么，在授权与“空降兵”的过程中，如何才能扬长避短，让授权能够成功落地，并发挥出最大的效力呢？

简单，四个字而已：单项、有限。

也就是说，对于空降兵的授权，切忌大面积、全方位的无限授权方式，要尽量采取小范围、单项的有限授权方式。

举个简单的例子：比如说某家企业管理问题成堆，其中财务、薪酬、执行力等方面的问题表现得尤为突出。老板为了让公司改头换面、起死回生，从外面找了一位空降兵回来，准备委以重任。

这个时候应该如何授权？

首先，切忌把对方抬得过高，一下子便授予对方“总经理”或“董事长助理”之类的高位。你不妨这么做，成立一个课题组，将对方任命为组长。该课题组负责解决具体问题，每次一个课题（尽量只限于一个课题）。以三个月为周期，用一年左右的时间分别解决财务、薪酬和执行力等方面的问题。

这样的做法类似于前面提到过的“特派专员”，区别在于：其授权不是临时、一次性的，而是正式、永久性的。只不过是一项一项地授，而不是一次性全部授完。授予一项权力，解决一个问题（如问题没有得到令授权人满意的解决，还可以适当延长该课题的周期），如此类推，所有的问题解决完，权力也全部授完。

那个时候，再把他“课题组长”的头衔，自然而然、名正言顺地转变为“总经理”或“董事长助理”即可。

这便是一个典型的循序渐进、瓜熟蒂落的过程。和那种性急的一次性全面授权相比，这样的授权法有许多非常明显的好处：

既能让空降兵有的放矢、脚踏实地，一步一个脚印地解决问题、巩固成果、进入状态；也能帮助空降兵减少与团队其他成员的摩擦，相对顺利地建立好群众基础。不仅如此，这样一个过程本身还能起到对空降兵的个人能力和工作方法进行调整、打磨的作用，使其既能适应水土，又能更为成熟；与此同时，在这个过程中老板和团队高管还能对空降兵的实际能力和综合素质进行全面考察。万一经过一段实践之后，发现空降兵实在无法胜任工作，还可以随时收回成命，淘汰空降兵，并且将空降兵给团队造成的负面影响控制在最低限度，可谓“一举多得”、稳妥有效。

当然，全面性的授权，大刀阔斧地开展工作也有成功的可能，但概率极低、成本极高，需要太多天时地利人和方面的因素陪衬。而且即便成功也往往会留下后遗症无数，且这样的后遗症将在未来很长一段时间里给团队带来持续的痛苦。所以除非万不得已，切莫轻易尝试。权不是临时、一次性的，而是正式、永久性的。只不过是一项一项地授，而不是一次性全部授完。授予一项权力，解决一个问题（如问题没有得到令授权人满意的解决，还可以适当延长该课题的周期），如此类推，所有的问题解决完，权力也全部授完。

那个时候，再把他“课题组长”的头衔，自然而然、名正言顺地转变为“总经理”或“董事长助理”即可。

这便是一个典型的循序渐进、瓜熟蒂落的过程。和那种性急的一次性全面授权相比，这样的授权法有许多非常明显的好处：

既能让空降兵有的放矢、脚踏实地，一步一个脚印地解决问题、巩固成果、进入状态；也能帮助空降兵减少与团队其他成员的摩擦，相对顺利地建立好群众基础。不仅如此，这样一个过程本身还能起到对空降兵的个人能力和工作方法进行调整、打磨的作用，使其既能适应水土，又能更为成熟；与此同时，在这个过程中老板和团队高管还能对空降兵的实际能力和综合素质进行全面考察。万一经过一段实践之后，发现空降兵实在无法胜任工作，还可以随时收回成命，淘汰空降兵，并且将空降兵给团队造成的负面影响控制在最低限度，可谓“一举多得”、稳妥有效。

当然，全面性的授权，大刀阔斧地开展工作也有成功的可能，但概率极低、成本极高，需要太多天时地利人和方面的因素陪衬。而且即便成功也往往会留下后遗症无数，且这样的后遗症将在未来很长一段时间里给团队带来持续的痛苦。所以除非万不得已，切莫轻易尝试。其六，新团队中的授权要尽量“就虚不就实”。

有人可能会问：以上你所说的，基本上都是既成团队或成熟团队的授权方式，对于那些新成立的团队来说，在授权方面又有些什么样的技巧和注意事项呢？

这是一个好问题。常言道“好的开始是成功的一半”，反之亦然，“坏的开始后患无穷”。一个团队迈出的第一步是否成功，对于团队的长治久安来说实在是太重要了。搞得好，一通百通；搞不好，一辈子也擦不干净屁股。

与老团队相比，新团队在授权方面既有优势，也有劣势。一方面，由于一切都没有成型，少了许多磕磕绊绊，团队具有极大的可塑性；另一方面，由于一切都是未知数，也多了许多风险，平添了不少犯错的可能。

所以，正确的授权方式必须扬长避短，秘诀是：就虚不就实。

你可以这样做：所有重要职位均冠以“实习”或“代理”的名号，“权力”是实的，可“位子”是虚的。在这些岗位上可以大大方方、名正言顺地使用权力，可是岗位本身却并不固定，随时有被替换的可能。

这样的授权方式既能起到考察、锻炼干部的作用，又可以在团队内部激起良性竞争意识，让有才华、有自信的团队成员可以大胆地追求自己心仪的岗位和职位，还能够让授权的过程和结果具备最大化的其六，新团队中的授权要尽量“就虚不就实”。

有人可能会问：以上你所说的，基本上都是既成团队或成熟团队的授权方式，对于那些新成立的团队来说，在授权方面又有些什么样的技巧和注意事项呢？

这是一个好问题。常言道“好的开始是成功的一半”，反之亦然，“坏的开始后患无穷”。一个团队迈出的第一步是否成功，对于团队的长治久安来说实在是太重要了。搞得好，一通百通；搞不好，一辈子也擦不干净屁股。

与老团队相比，新团队在授权方面既有优势，也有劣势。一方面，由于一切都没有成型，少了许多磕磕绊绊，团队具有极大的可塑性；另一方面，由于一切都是未知数，也多了许多风险，平添了不少犯错的可能。

所以，正确的授权方式必须扬长避短，秘诀是：就虚不就实。

你可以这样做：所有重要职位均冠以“实习”或“代理”的名号，“权力”是实的，可“位子”是虚的。在这些岗位上可以大大方方、名正言顺地使用权力，可是岗位本身却并不固定，随时有被替换的可能。

这样的授权方式既能起到考察、锻炼干部的作用，又可以在团队内部激起良性竞争意识，让有才华、有自信的团队成员可以大胆地追求自己心仪的岗位和职位，还能够让授权的过程和结果具备最大化的