牺牲得太狠，因为乘客把钱付给出租车司机，钱全部存在滴滴或快的的账上，滴滴和快的可以用这部分钱来补贴现金流，所以滴滴和快的花不了10个亿，也许资金还会有富余。

三种不同的财务策略选择，本身没有对错之分，定位是否合适需要看企业的实际情况。当你的企业面临同样的财务战略抉择时，需要做出认真的思考，三思而后行。选择适合现阶段的财务策略，才能取得阶段性的长足发展。

当然，每一种财务扩张战略都不是一成不变的，不可能永久使用下去。老板要懂得转换思维来进行预算，在扩张的过程中，一段时间扩张这一个角，过一段时间扩张另一个角，最终实现三个角同时做大。

工具　财务增长战略之平衡三角

表3–1　财务增长战略之平衡三角

工具说明：牺牲得太狠，因为乘客把钱付给出租车司机，钱全部存在滴滴或快的的账上，滴滴和快的可以用这部分钱来补贴现金流，所以滴滴和快的花不了10个亿，也许资金还会有富余。

三种不同的财务策略选择，本身没有对错之分，定位是否合适需要看企业的实际情况。当你的企业面临同样的财务战略抉择时，需要做出认真的思考，三思而后行。选择适合现阶段的财务策略，才能取得阶段性的长足发展。

当然，每一种财务扩张战略都不是一成不变的，不可能永久使用下去。老板要懂得转换思维来进行预算，在扩张的过程中，一段时间扩张这一个角，过一段时间扩张另一个角，最终实现三个角同时做大。

工具　财务增长战略之平衡三角

表3–1　财务增长战略之平衡三角

工具说明：（1）收入、利润、现金都是相对概念，要与自己企业的历史情况、现阶段情况、同行业情况等相比较。在增长发展战略中，不宜三个角齐头并进，应先突出某一个角或某两个角。如果“眉毛胡子一起抓”，想要三角兼顾，则可能顾此失彼，达不到预期的效果。

（2）财务扩张战略一定要分解成具体目标和数据，并落实到每个人身上，与其绩效工资或奖金挂钩。否则某一战略选择再好，也只是管理者的“拍脑袋”的一时想法，落不到实处，也就无法取得任何效果。

避免误区：

（1）三种扩张战略类型，并不是企业一定都得选择使用，某企业可以选其中一种，也可以选择其中两种。具体情况具体分析，因企业不同而异。

（2）也可在一段时间内采用这一种，在下一阶段时间内采用另一种。不仅要因企业而异，也要因时而异。一种工具在某一阶段是武器，到了下一阶段，情况改变了，有可能就变成了绊脚石。所以，企业领导者要与时俱进，随时调整战略。

（3）整个企业不必整体划一，还可以按产品或事业部划分。比如，这种产品系列是收入优先型，另一种产品是利润优先型。灵活使用战略，方能物尽其用，人尽其才。

某公司成立于2013年6月，到2014年已实现收入增长11倍。其增长速度之快，在整个行业都是极为罕见的，就是因为在其起步阶段采用的是收入优先增长性战略。

2015年度，公司销售收入接近4亿元，此时产品价格逐渐调高，（1）收入、利润、现金都是相对概念，要与自己企业的历史情况、现阶段情况、同行业情况等相比较。在增长发展战略中，不宜三个角齐头并进，应先突出某一个角或某两个角。如果“眉毛胡子一起抓”，想要三角兼顾，则可能顾此失彼，达不到预期的效果。

（2）财务扩张战略一定要分解成具体目标和数据，并落实到每个人身上，与其绩效工资或奖金挂钩。否则某一战略选择再好，也只是管理者的“拍脑袋”的一时想法，落不到实处，也就无法取得任何效果。

避免误区：

（1）三种扩张战略类型，并不是企业一定都得选择使用，某企业可以选其中一种，也可以选择其中两种。具体情况具体分析，因企业不同而异。

（2）也可在一段时间内采用这一种，在下一阶段时间内采用另一种。不仅要因企业而异，也要因时而异。一种工具在某一阶段是武器，到了下一阶段，情况改变了，有可能就变成了绊脚石。所以，企业领导者要与时俱进，随时调整战略。

（3）整个企业不必整体划一，还可以按产品或事业部划分。比如，这种产品系列是收入优先型，另一种产品是利润优先型。灵活使用战略，方能物尽其用，人尽其才。

某公司成立于2013年6月，到2014年已实现收入增长11倍。其增长速度之快，在整个行业都是极为罕见的，就是因为在其起步阶段采用的是收入优先增长性战略。

2015年度，公司销售收入接近4亿元，此时产品价格逐渐调高，但是客户数量并未减少，只是增长速度变慢，利润仍大量增长，为公司集聚了大量的现金利润，使公司可以投入近5000万元去研发新产品，为下一阶段公司的扩张打下基础。其发展战略，如下表3-2所示。

表3–2　公司财务增长战略表但是客户数量并未减少，只是增长速度变慢，利润仍大量增长，为公司集聚了大量的现金利润，使公司可以投入近5000万元去研发新产品，为下一阶段公司的扩张打下基础。其发展战略，如下表3-2所示。

表3–2　公司财务增长战略表第4章　现金盈利思维：财务盈利模式设计

现金与利润相比，现金更加重要。

企业是要盈利赚钱的，但是靠传统买进卖出的赚钱方式已不再是唯一的商业模式了。在不同的服务模式和商业模式下，可以赚取不同领域的钱。

关于现金和利润的关系，财务管理中有一条思维叫作“现金为王”，即现金与利润相比，现金更加重要。利润相当于面包，而现金相当于空气，没有面包还可以活几天，可是没有空气最多就活几分钟，这就是现金和利润的关系。

现金重要还是利润重要？

近几年来，随着移动互联网技术的广泛应用，许多企业的商业模式进行了极大的创新。

企业是要盈利赚钱的，但是靠传统买进卖出的赚钱方式已不再是唯一的商业模式了。在不同的服务模式和商业模式下，可以赚取不同领域的钱。

企业在竞争激烈的时候，能够创新自己的盈利模式，开辟第二盈利通道，也是企业在经济转型时期非常重要的一项举措。

在培训课堂上，我多次和大家分享过，利润有三种：经营利润、第4章　现金盈利思维：财务盈利模式设计

现金与利润相比，现金更加重要。

企业是要盈利赚钱的，但是靠传统买进卖出的赚钱方式已不再是唯一的商业模式了。在不同的服务模式和商业模式下，可以赚取不同领域的钱。

关于现金和利润的关系，财务管理中有一条思维叫作“现金为王”，即现金与利润相比，现金更加重要。利润相当于面包，而现金相当于空气，没有面包还可以活几天，可是没有空气最多就活几分钟，这就是现金和利润的关系。

现金重要还是利润重要？

近几年来，随着移动互联网技术的广泛应用，许多企业的商业模式进行了极大的创新。

企业是要盈利赚钱的，但是靠传统买进卖出的赚钱方式已不再是唯一的商业模式了。在不同的服务模式和商业模式下，可以赚取不同领域的钱。

企业在竞争激烈的时候，能够创新自己的盈利模式，开辟第二盈利通道，也是企业在经济转型时期非常重要的一项举措。

在培训课堂上，我多次和大家分享过，利润有三种：经营利润、现金利润和税务利润。有的企业不赚或少赚经营利润或产品利润，主要是赚现金利润。即企业在经营周转的过程中会产生大量剩余运营资金，然后用运营资金实现钱生钱，如支付宝、京东等企业。

许多老板还停留在赚取经营利润或产品利润的阶段，因此他们对现金和利润的认识非常有必要提升一个层次，这也是财务管理中非常重要的思想。

在企业管理过程中，最重要的资源就是现金。我在“财务扩张思维”一章中也提到过，在企业要做大的铁三角中，最重要的两个角就是现金和利润。

关于现金和利润的关系，财务管理中有一条思维叫作“现金为王”，意思是现金与利润相比，现金更加重要。利润相当于面包，而现金相当于空气，没有面包还可以活几天，可是没有空气最多就活几分钟，这就是现金和利润的关系。

没有现金，企业发不出工资、资金链断裂、员工离职，企业很可能一下子就面临崩盘。没有利润，企业虽然当时亏损，却未必会倒闭。也就是说，即使没有利润，只要企业还有现金，就能继续存活。所以，现金为王，现金比利润更加重要。

有一个人投资100万元做生意，现金支付买原材料就用了70万元，生产加工过程等又花了20万元。最终，这些产品卖了100万元。那么他是赚了还是赔了？

经过计算，很显然他赚了10万元。但是这100万元的收入暂时不能到账，要三个月以后才能到账。也就是说，在未来的三月中，这个老板只能用手中的10万元维持运营。现金利润和税务利润。有的企业不赚或少赚经营利润或产品利润，主要是赚现金利润。即企业在经营周转的过程中会产生大量剩余运营资金，然后用运营资金实现钱生钱，如支付宝、京东等企业。

许多老板还停留在赚取经营利润或产品利润的阶段，因此他们对现金和利润的认识非常有必要提升一个层次，这也是财务管理中非常重要的思想。

在企业管理过程中，最重要的资源就是现金。我在“财务扩张思维”一章中也提到过，在企业要做大的铁三角中，最重要的两个角就是现金和利润。

关于现金和利润的关系，财务管理中有一条思维叫作“现金为王”，意思是现金与利润相比，现金更加重要。利润相当于面包，而现金相当于空气，没有面包还可以活几天，可是没有空气最多就活几分钟，这就是现金和利润的关系。

没有现金，企业发不出工资、资金链断裂、员工离职，企业很可能一下子就面临崩盘。没有利润，企业虽然当时亏损，却未必会倒闭。也就是说，即使没有利润，只要企业还有现金，就能继续存活。所以，现金为王，现金比利润更加重要。

有一个人投资100万元做生意，现金支付买原材料就用了70万元，生产加工过程等又花了20万元。最终，这些产品卖了100万元。那么他是赚了还是赔了？

经过计算，很显然他赚了10万元。但是这100万元的收入暂时不能到账，要三个月以后才能到账。也就是说，在未来的三月中，这个老板只能用手中的10万元维持运营。