小张还讲了两个小故事：有个客户迷路了，小张说我穿白大褂去接你，谁知客户的朋友也在，就一路走一路聊。客户朋友觉得美丽田园的价值观不错，于是办了会员卡。以前，前台是不会做这些事情的。另一个故事是，有一天来了一个人，他本来去竞争对手的门店，谁知走错了，走到美丽田园这个店。小张说：“我们这里有中国最好的女性SPA服务，您可以免费体验一次。”客人享受服务后，也买了卡。在以前，前台是没有权力免单的。

柯林斯在研究全球标杆企业后，得出一个结论：卓越企业和一般企业最大的区别就在于，卓越企业的基层员工充满活力，而一般企业只有老板充满活力。授权、赋能是停留在口号上，还是真正落到实处？授权和赋能不要仅仅停留在老板的价值观里，要通过流程落到员工的行为上，激发出员工的激情。美丽田园流程再造的最大成功之处是，帮助几百名员工找到了他们人生和工作的价值。

企业家需要放弃只在“蓝海”中打仗的幻想，相信《兄弟连》中的一句台词：我们（伞兵）天生就是被包围的。企业家不要迷信自己的个人魅力，相信自己一次精彩的演讲就能激励团队超过市场平均水平的付出。团队需要的是解决问题，是胜利。要解决问题，可建立流程，把权力分出去。要高效解决问题，建立流程型组织，让组织自己进化，解决不断出现的问题。

把正三角的组织结构，变成倒三角的组织结构，让流程决定组织，以及从“领导为中心”变为“以客户为中心”，需要智慧，需要勇气，因为流程再造不是隔靴搔痒，而是洗心革面。一旦流程再造成功，企业和所有员工就会受益。小张还讲了两个小故事：有个客户迷路了，小张说我穿白大褂去接你，谁知客户的朋友也在，就一路走一路聊。客户朋友觉得美丽田园的价值观不错，于是办了会员卡。以前，前台是不会做这些事情的。另一个故事是，有一天来了一个人，他本来去竞争对手的门店，谁知走错了，走到美丽田园这个店。小张说：“我们这里有中国最好的女性SPA服务，您可以免费体验一次。”客人享受服务后，也买了卡。在以前，前台是没有权力免单的。

柯林斯在研究全球标杆企业后，得出一个结论：卓越企业和一般企业最大的区别就在于，卓越企业的基层员工充满活力，而一般企业只有老板充满活力。授权、赋能是停留在口号上，还是真正落到实处？授权和赋能不要仅仅停留在老板的价值观里，要通过流程落到员工的行为上，激发出员工的激情。美丽田园流程再造的最大成功之处是，帮助几百名员工找到了他们人生和工作的价值。

企业家需要放弃只在“蓝海”中打仗的幻想，相信《兄弟连》中的一句台词：我们（伞兵）天生就是被包围的。企业家不要迷信自己的个人魅力，相信自己一次精彩的演讲就能激励团队超过市场平均水平的付出。团队需要的是解决问题，是胜利。要解决问题，可建立流程，把权力分出去。要高效解决问题，建立流程型组织，让组织自己进化，解决不断出现的问题。

把正三角的组织结构，变成倒三角的组织结构，让流程决定组织，以及从“领导为中心”变为“以客户为中心”，需要智慧，需要勇气，因为流程再造不是隔靴搔痒，而是洗心革面。一旦流程再造成功，企业和所有员工就会受益。卓越的企业，通过流程型组织让一线员工始终充满激情和斗志。卓越的企业，通过流程型组织让一线员工始终充满激情和斗志。华为的流程

华为建立的是以客户为中心的流程型组织。这里有三个关键词：以客户为中心、流程、组织。华为流程型组织的管理行为，是对这三个概念的演绎。

以客户为中心，意即为客户创造价值。为客户创造价值是指，在走完某个流程后，企业帮客户实现了目标，让客户赚了更多钱，或者帮客户省了更多钱。客户成功了，企业才能成功。员工在企业中会迷失，常见的是，不知不觉就以自己为中心了，因为这是本能，流程的意义就在于逆着这个本能，指向客户。流程走完后，才是指向企业自己的时候，否则意味着要么这个流程不完整，要么这个流程错了，没有解决客户的问题。企业内部在讨论流程优化的时候，经常会出现，各个部门以自己为中心，表面上帮助其他部门改善流程，实际上是“让自己爽”，这样的流程优化注定会失败。

企业管理包含诸多要素，如战略、文化、组织结构等，其中只有流程直接指向客户价值。流程是企业内外部结合的价值链，它实现价值的流转，最终呈现为客户价值。人力资源管理的流程经常被人诟病，因为它不指向客户价值，而是指向员工价值，它成功了会让员工高兴，但不表示它能实现客户价值。

华为致力于建立端到端的流程，它也是在不断的失败中积累起经验的。华为也有由于流程的细节没有管理好而导致全盘溃败的例子。华为某款旗舰手机，因为采购和市场流程没有很好衔接，导致客户投华为的流程

华为建立的是以客户为中心的流程型组织。这里有三个关键词：以客户为中心、流程、组织。华为流程型组织的管理行为，是对这三个概念的演绎。

以客户为中心，意即为客户创造价值。为客户创造价值是指，在走完某个流程后，企业帮客户实现了目标，让客户赚了更多钱，或者帮客户省了更多钱。客户成功了，企业才能成功。员工在企业中会迷失，常见的是，不知不觉就以自己为中心了，因为这是本能，流程的意义就在于逆着这个本能，指向客户。流程走完后，才是指向企业自己的时候，否则意味着要么这个流程不完整，要么这个流程错了，没有解决客户的问题。企业内部在讨论流程优化的时候，经常会出现，各个部门以自己为中心，表面上帮助其他部门改善流程，实际上是“让自己爽”，这样的流程优化注定会失败。

企业管理包含诸多要素，如战略、文化、组织结构等，其中只有流程直接指向客户价值。流程是企业内外部结合的价值链，它实现价值的流转，最终呈现为客户价值。人力资源管理的流程经常被人诟病，因为它不指向客户价值，而是指向员工价值，它成功了会让员工高兴，但不表示它能实现客户价值。

华为致力于建立端到端的流程，它也是在不断的失败中积累起经验的。华为也有由于流程的细节没有管理好而导致全盘溃败的例子。华为某款旗舰手机，因为采购和市场流程没有很好衔接，导致客户投诉和不满，给品牌声誉带来很大损失。这款手机需要一种业界领先的闪存。采购人员去找供应商，供应商答复说这款闪存库存不足，但另外两款闪存有充足库存，性能差不多，价格还能便宜点。采购买回来三种闪存之后，没按流程跟市场部沟通，市场部人员并不知道这款机型使用了三种技术不同的闪存，营销部门开始按照原来的规划做产品广告。第一批消费者是华为的竞争对手，他们将手机买回去后就开始拆解并分析，发现华为欺骗消费者，闪存型号不对，并将此事公之于众。这款产品及整个华为品牌形象因此受到巨大的损失。

华为的流程再造，也是一个批判与自我批判的过程。图2-1概要展示了华为的三条业务流。

图2-1　华为的三条业务流

企业无论大小，都存在三条业务流：

第一条业务流：产品及其解决方案形成过程。无论是自己开发还是外购，产品及其解决方案从概念到上市的过程，这是公司的价值创诉和不满，给品牌声誉带来很大损失。这款手机需要一种业界领先的闪存。采购人员去找供应商，供应商答复说这款闪存库存不足，但另外两款闪存有充足库存，性能差不多，价格还能便宜点。采购买回来三种闪存之后，没按流程跟市场部沟通，市场部人员并不知道这款机型使用了三种技术不同的闪存，营销部门开始按照原来的规划做产品广告。第一批消费者是华为的竞争对手，他们将手机买回去后就开始拆解并分析，发现华为欺骗消费者，闪存型号不对，并将此事公之于众。这款产品及整个华为品牌形象因此受到巨大的损失。

华为的流程再造，也是一个批判与自我批判的过程。图2-1概要展示了华为的三条业务流。

图2-1　华为的三条业务流

企业无论大小，都存在三条业务流：

第一条业务流：产品及其解决方案形成过程。无论是自己开发还是外购，产品及其解决方案从概念到上市的过程，这是公司的价值创造流程。

第二条业务流：产品及其解决方案变现过程，即找到客户、形成订单，发货、安装、验收、回款，这是公司的价值变现流程。

第三条业务流：产品运维，即产品问题/客户需求得到解决的过程，是提高客户满意度的必要流程，也是产品不断改进和更新换代的源泉之一。

这三条业务流始于客户，也终于客户，都是围绕客户的需求运作并满足其需求的过程。这三条业务流贯穿企业的业务过程和组织，需要有端到端的流程——IPD、LTC和ITR的支撑。除此之外，业务流要有相应的组织去适配，要有IT系统去承载和固化流程，很多时候还要匹配客户的业务流程。造流程。

第二条业务流：产品及其解决方案变现过程，即找到客户、形成订单，发货、安装、验收、回款，这是公司的价值变现流程。

第三条业务流：产品运维，即产品问题/客户需求得到解决的过程，是提高客户满意度的必要流程，也是产品不断改进和更新换代的源泉之一。

这三条业务流始于客户，也终于客户，都是围绕客户的需求运作并满足其需求的过程。这三条业务流贯穿企业的业务过程和组织，需要有端到端的流程——IPD、LTC和ITR的支撑。除此之外，业务流要有相应的组织去适配，要有IT系统去承载和固化流程，很多时候还要匹配客户的业务流程。