与利益相关者实现利益共赢

美好企业的商业模式基于利益相关者的利益共赢。没有什么比美好企业积极促进提升所有利益相关者的利益更能将它们与其他企业区分开了。

美好企业认为，利益相关者并非固定价值池中的竞争者，而是积极贡献者。我们认为，这就是“企业炼金术”。当然，“炼金术”是指中世纪时人们试图将贱金属变为黄金的做法。我们用该词来描述美好企业将各利益相关者群体由独立的（有时甚至是相互竞争的）群体转变为一个整体的能力，这个整体的价值远大于各部分价值之和。

利益相关者参与价值创造是美好企业管理的基础。全食超市将所有利益相关者聚到一起制订其五年计划，这是一种为期数天的共创方法——“未来探索”的一部分。我们在前面提到过，哈雷戴维森和西南航空都争取工会参与自身未来规划，因为它们将工会视为合作伙伴而非对手。

通过关注“三重底线”——经济、社会、环境，UPS致力于与利益相关者一起共同创造价值。该公司前首席执行官迈克尔·埃斯丘认为，平衡这三个方面“是一种自UPS于1907年创立以来就十分有与利益相关者实现利益共赢

美好企业的商业模式基于利益相关者的利益共赢。没有什么比美好企业积极促进提升所有利益相关者的利益更能将它们与其他企业区分开了。

美好企业认为，利益相关者并非固定价值池中的竞争者，而是积极贡献者。我们认为，这就是“企业炼金术”。当然，“炼金术”是指中世纪时人们试图将贱金属变为黄金的做法。我们用该词来描述美好企业将各利益相关者群体由独立的（有时甚至是相互竞争的）群体转变为一个整体的能力，这个整体的价值远大于各部分价值之和。

利益相关者参与价值创造是美好企业管理的基础。全食超市将所有利益相关者聚到一起制订其五年计划，这是一种为期数天的共创方法——“未来探索”的一部分。我们在前面提到过，哈雷戴维森和西南航空都争取工会参与自身未来规划，因为它们将工会视为合作伙伴而非对手。

通过关注“三重底线”——经济、社会、环境，UPS致力于与利益相关者一起共同创造价值。该公司前首席执行官迈克尔·埃斯丘认为，平衡这三个方面“是一种自UPS于1907年创立以来就十分有效的模式，并且在我们进入第二个世纪之际，仍是一个必要的指导性职责”。为了监测在这三个方面的进展，UPS在“全球报告倡议组织”（Global Reportig Iitiative）的帮助下制定了三大类关键绩效指标。

·经济（股权收益）。

·社会（员工留存率、“首选雇主”指数、每10万驾驶小时的交通事故频率、慈善捐赠额占利润的百分比以及慈善捐赠总额）。

·环境（罚款次数占环保机构检查次数的百分比、地面运输网络的燃料效率、全球航空排放量/最大有效载荷能力以及满足严格降噪要求的车队百分比）。

乔丹家具协调利益相关者的方法很简单，即它将所有利益相关者都视为客户。通过细致关注各利益相关者群体的需求，乔丹家具在其他家具零售商失败的地方取得了成功。它的成功源于三重理念：“创造繁荣，提高生产率，获得成就感。”这种三位一体的关注有助于发挥所有利益相关者群体的价值创造协同能力，并使乔丹家具有别于竞争对手。

乔丹家具有趣的工作方法确保了所有员工都能在工作中获得成就感。它使员工充满自信，使员工相信自己是在为客户的最佳利益工作。通过对员工进行投入、征求他们的反馈意见并给予相应的奖励，乔丹家具创造了一种“创造性、努力工作和忠诚的文化”。客户也从中受益，因为他们在与热情、积极、有趣的员工打交道的过程中获得了回报。乔丹家具的业务已扩展至六个地区，并仍在年复一年地创造销量效的模式，并且在我们进入第二个世纪之际，仍是一个必要的指导性职责”。为了监测在这三个方面的进展，UPS在“全球报告倡议组织”（Global Reportig Iitiative）的帮助下制定了三大类关键绩效指标。

·经济（股权收益）。

·社会（员工留存率、“首选雇主”指数、每10万驾驶小时的交通事故频率、慈善捐赠额占利润的百分比以及慈善捐赠总额）。

·环境（罚款次数占环保机构检查次数的百分比、地面运输网络的燃料效率、全球航空排放量/最大有效载荷能力以及满足严格降噪要求的车队百分比）。

乔丹家具协调利益相关者的方法很简单，即它将所有利益相关者都视为客户。通过细致关注各利益相关者群体的需求，乔丹家具在其他家具零售商失败的地方取得了成功。它的成功源于三重理念：“创造繁荣，提高生产率，获得成就感。”这种三位一体的关注有助于发挥所有利益相关者群体的价值创造协同能力，并使乔丹家具有别于竞争对手。

乔丹家具有趣的工作方法确保了所有员工都能在工作中获得成就感。它使员工充满自信，使员工相信自己是在为客户的最佳利益工作。通过对员工进行投入、征求他们的反馈意见并给予相应的奖励，乔丹家具创造了一种“创造性、努力工作和忠诚的文化”。客户也从中受益，因为他们在与热情、积极、有趣的员工打交道的过程中获得了回报。乔丹家具的业务已扩展至六个地区，并仍在年复一年地创造销量纪录。制造商和分销商继续看好它们与乔丹家具的合作关系，并且包括沃伦·巴菲特在内的股东都很乐于投资这样一家充满活力的企业——关心员工、回馈社区，并且成功盈利。通过精明运作，乔丹家具管理层在所有利益相关者当中创造了一种能产生积极结果的多米诺效应。“客户、员工和社区优先，其他方紧随其后”这一简单的概述源自明智的商业领导思维以及对强有力的利益相关者关系管理承诺的不懈践行。纪录。制造商和分销商继续看好它们与乔丹家具的合作关系，并且包括沃伦·巴菲特在内的股东都很乐于投资这样一家充满活力的企业——关心员工、回馈社区，并且成功盈利。通过精明运作，乔丹家具管理层在所有利益相关者当中创造了一种能产生积极结果的多米诺效应。“客户、员工和社区优先，其他方紧随其后”这一简单的概述源自明智的商业领导思维以及对强有力的利益相关者关系管理承诺的不懈践行。乐于打破传统的折中取舍

折中取舍思维是商业中的一种主流思维方式，源于西方科学思维对“如果/那么”和“非此即彼”构想的重视胜过对“两者兼具”构想的重视这种倾向。

这种思维方式导致了绝对主义者对现实的非黑即白渲染，从而限制了可供选择的范围。而“两者兼具”的思维方式则将思路打开，以容纳许多看似矛盾的条件（如高工资和高利润率），避免了折中取舍算计的局限性（如完成某件事情只有一种最佳方式）。

美好企业通常拥有其所在行业中的“最佳价值”。它们经常以极具竞争力的价格为客户提供卓越的产品或服务。例如，开市客只提供优质产品，但是以极少的加价投放市场的；亚马逊以很低的价格提供卓越的服务体验，且通常免费送货；与对手相比，丰田提供的汽车产品一般质量更好且可靠性和燃油效率更高；乔之店专营来自世界各地的具有异国风味的廉价食品（其中一些非常好吃）。

本田如何平衡、协调及整合利益相关者关系

本田致力于深入满足每一类利益相关者群体的需求。它向客户提乐于打破传统的折中取舍

折中取舍思维是商业中的一种主流思维方式，源于西方科学思维对“如果/那么”和“非此即彼”构想的重视胜过对“两者兼具”构想的重视这种倾向。

这种思维方式导致了绝对主义者对现实的非黑即白渲染，从而限制了可供选择的范围。而“两者兼具”的思维方式则将思路打开，以容纳许多看似矛盾的条件（如高工资和高利润率），避免了折中取舍算计的局限性（如完成某件事情只有一种最佳方式）。

美好企业通常拥有其所在行业中的“最佳价值”。它们经常以极具竞争力的价格为客户提供卓越的产品或服务。例如，开市客只提供优质产品，但是以极少的加价投放市场的；亚马逊以很低的价格提供卓越的服务体验，且通常免费送货；与对手相比，丰田提供的汽车产品一般质量更好且可靠性和燃油效率更高；乔之店专营来自世界各地的具有异国风味的廉价食品（其中一些非常好吃）。

本田如何平衡、协调及整合利益相关者关系

本田致力于深入满足每一类利益相关者群体的需求。它向客户提供一流的产品和极大的满足感，激励和发挥员工的作用，与供应商建立互惠互利的关系，并始终如一地为股东提供卓越的价值。与此同时，它与周边社区保持着联系，并通常与政府和监管机构相处融洽。本田是如何做到这些的呢？

关键在于该企业能够在三类不同群体（客户、员工、供应商）之间创造协同效应。除了使利益相关者之间保持可控的平衡，实际上，本田还采用了许多做法和计划来创造这些群体之间的协同效应，其中包括高管薪酬计划、员工激励策略、REACH（表彰本田员工所做贡献）奖励计划、最佳合作伙伴计划以及调整组织结构。

为了避免员工以牺牲投资者的利益为代价来获益（反之亦然），本田针对员工实施了许多基于绩效的薪酬计划。通过实践这些计划，企业可以在对成果和创新进行奖励的同时，避免支出过高的薪酬或提供过于慷慨的福利。本田高层管理人员的收入远比本田许多竞争对手的高层管理人员的收入少。通过将高管薪酬与企业绩效密切挂钩，本田确保了其对投资者的透明度和公平性得到提高，并向其余员工发出了明确的信息：如果本田盈利了且客户很开心，那么员工（以奖金的形式）和投资者都将受益。

本田的文化奖励好的创意，并不断授权员工寻找更有效的工作方式。REACH奖励计划就是一个很好的财务奖励机制例子，它有助于将源自员工的最佳创意用于不断提升质量、创新和效率水平。根据该计划，丰田将向其创意得到成功应用的个体授予“持续改进奖”。另外，本田还为产品质量缺陷及工厂安全隐患检测方面的建议提供奖励。多年来，该企业为REACH奖励计划的参与者提供了现金及多辆供一流的产品和极大的满足感，激励和发挥员工的作用，与供应商建立互惠互利的关系，并始终如一地为股东提供卓越的价值。与此同时，它与周边社区保持着联系，并通常与政府和监管机构相处融洽。本田是如何做到这些的呢？

关键在于该企业能够在三类不同群体（客户、员工、供应商）之间创造协同效应。除了使利益相关者之间保持可控的平衡，实际上，本田还采用了许多做法和计划来创造这些群体之间的协同效应，其中包括高管薪酬计划、员工激励策略、REACH（表彰本田员工所做贡献）奖励计划、最佳合作伙伴计划以及调整组织结构。

为了避免员工以牺牲投资者的利益为代价来获益（反之亦然），本田针对员工实施了许多基于绩效的薪酬计划。通过实践这些计划，企业可以在对成果和创新进行奖励的同时，避免支出过高的薪酬或提供过于慷慨的福利。本田高层管理人员的收入远比本田许多竞争对手的高层管理人员的收入少。通过将高管薪酬与企业绩效密切挂钩，本田确保了其对投资者的透明度和公平性得到提高，并向其余员工发出了明确的信息：如果本田盈利了且客户很开心，那么员工（以奖金的形式）和投资者都将受益。

本田的文化奖励好的创意，并不断授权员工寻找更有效的工作方式。REACH奖励计划就是一个很好的财务奖励机制例子，它有助于将源自员工的最佳创意用于不断提升质量、创新和效率水平。根据该计划，丰田将向其创意得到成功应用的个体授予“持续改进奖”。另外，本田还为产品质量缺陷及工厂安全隐患检测方面的建议提供奖励。多年来，该企业为REACH奖励计划的参与者提供了现金及多辆