我们在下一章会对这句话进行详细说明，现在我们只需要明确，这种文化不是看你重复了多少遍肤浅创新的老话，而是看公司文化是不是能够体现出对创意的关爱，是不是能够让团队成员参与其中，就算这个创意看起来奇奇怪怪，一开始甚至还会觉得荒唐可笑。这里的深度创新其实也就是指深度支持，是一种能够注意到破窗的文化，确保创意不被一个哈欠随意打发。要创建这种文化，我们得先往里看。

我们自身的强敌

我在公司里上创意和创造力课程的时候，常会通过强调一个问题来开场：在讲创造力的时候，你们认为自己的能力是什么？很不幸，我听到过一些创意顾问的答案，他们回答了一大堆的东西，几乎每个人100%都会讲创意对他们的工作来说是很重要的。可是不管你问高级研究员还是数据录入员，这个答案都是没错的。事实上，我注意到人们在回答这样问题的时候，越认为自己的工作在他人看来没有创造力，就越渴望给出肯定的回答。顾问常常是第一个举手回答问题的人，但是他们的回答本身一点创意都没有。我们每个人都希望自己被视为高产员工，希望他人能用赞赏的目光看我们，所以要我们每个人都承认自己或自己的工作一点创造力都没有的话，是不大可能的。

你再问他们是不是觉得自己的创造力尤为突出，得到的答案也是很有趣的，分歧出现了。只有相当少的人会马上就说自己的创造力很突出，而根据我的经验，这些人中大部分所做的工作在同行看来都不是创新，甚至会遭到指摘。而同样的，也只有相当少的人会说自己的创造力没有尤为突出。然后呢，又有同行会来提出异议。我有一次甚至还目睹过为一个人的创造力所爆发的争执：有一个女人贬低了自己我们在下一章会对这句话进行详细说明，现在我们只需要明确，这种文化不是看你重复了多少遍肤浅创新的老话，而是看公司文化是不是能够体现出对创意的关爱，是不是能够让团队成员参与其中，就算这个创意看起来奇奇怪怪，一开始甚至还会觉得荒唐可笑。这里的深度创新其实也就是指深度支持，是一种能够注意到破窗的文化，确保创意不被一个哈欠随意打发。要创建这种文化，我们得先往里看。

我们自身的强敌

我在公司里上创意和创造力课程的时候，常会通过强调一个问题来开场：在讲创造力的时候，你们认为自己的能力是什么？很不幸，我听到过一些创意顾问的答案，他们回答了一大堆的东西，几乎每个人100%都会讲创意对他们的工作来说是很重要的。可是不管你问高级研究员还是数据录入员，这个答案都是没错的。事实上，我注意到人们在回答这样问题的时候，越认为自己的工作在他人看来没有创造力，就越渴望给出肯定的回答。顾问常常是第一个举手回答问题的人，但是他们的回答本身一点创意都没有。我们每个人都希望自己被视为高产员工，希望他人能用赞赏的目光看我们，所以要我们每个人都承认自己或自己的工作一点创造力都没有的话，是不大可能的。

你再问他们是不是觉得自己的创造力尤为突出，得到的答案也是很有趣的，分歧出现了。只有相当少的人会马上就说自己的创造力很突出，而根据我的经验，这些人中大部分所做的工作在同行看来都不是创新，甚至会遭到指摘。而同样的，也只有相当少的人会说自己的创造力没有尤为突出。然后呢，又有同行会来提出异议。我有一次甚至还目睹过为一个人的创造力所爆发的争执：有一个女人贬低了自己的能力，可是有人气势汹汹地坚持说她“是这里最有创造力的人”。影响这种自我评价与他人评价的因素有很多，但是从中可以观察到关键的一点，人们不大会说自己的创新力在创新力等级里处于某个极端。

大多数公司中最典型的模式在社会科学领域是广为人知的。这模式和著名的二八定律（80/20 split）有些相似，人们在分析较大数据集的时候常会用到这个定律。这个定律[有时候也叫帕累托法则（Pareto Priciple）还能衍生出许多拇指规则，比如我们常常认为20%的顾客能带来80%的销量，20%的员工会带来80%的投诉，等等。在研究可感知能力时，二八定律又有了新的解读版本，而我们公司在感知的时候却会评价过高。比如，虽然用数学方法算不出来，但80%的司机认为他们比普通司机好。同样的，80%的人认为他们比普通人好看。放到创新力上，也是一样的情况：80%的人认为他们比普通人更具创造力，一点点也算。这其实也再一次证明了我们天生渴望用适度积极的目光来看待我们自己。

我们笃定在看到创新的时候自己是可以识别的。

然而，不去看人们到底有没有创造力，换个问题、换个视角来看，事情又会变得有意思。我和一些公司在创造能力和创新文化的几个大项目上有过合作。项目刚开始的时候，我都会先用试探性采访和问卷的形式来确定公司或单位的运作方式。之后我就会经常问问题了（有时候问题会重复，以测试可信度），问的问题是：在各自领域或从宏观角度来看，人们的创意识别能力如何。换句话说，不是问他们到底能不能产生创意，而是问他们在遇到创意的时候，能不能识别出来。的能力，可是有人气势汹汹地坚持说她“是这里最有创造力的人”。影响这种自我评价与他人评价的因素有很多，但是从中可以观察到关键的一点，人们不大会说自己的创新力在创新力等级里处于某个极端。

大多数公司中最典型的模式在社会科学领域是广为人知的。这模式和著名的二八定律（80/20 split）有些相似，人们在分析较大数据集的时候常会用到这个定律。这个定律[有时候也叫帕累托法则（Pareto Priciple）还能衍生出许多拇指规则，比如我们常常认为20%的顾客能带来80%的销量，20%的员工会带来80%的投诉，等等。在研究可感知能力时，二八定律又有了新的解读版本，而我们公司在感知的时候却会评价过高。比如，虽然用数学方法算不出来，但80%的司机认为他们比普通司机好。同样的，80%的人认为他们比普通人好看。放到创新力上，也是一样的情况：80%的人认为他们比普通人更具创造力，一点点也算。这其实也再一次证明了我们天生渴望用适度积极的目光来看待我们自己。

我们笃定在看到创新的时候自己是可以识别的。

然而，不去看人们到底有没有创造力，换个问题、换个视角来看，事情又会变得有意思。我和一些公司在创造能力和创新文化的几个大项目上有过合作。项目刚开始的时候，我都会先用试探性采访和问卷的形式来确定公司或单位的运作方式。之后我就会经常问问题了（有时候问题会重复，以测试可信度），问的问题是：在各自领域或从宏观角度来看，人们的创意识别能力如何。换句话说，不是问他们到底能不能产生创意，而是问他们在遇到创意的时候，能不能识别出来。得到的结果是令人震惊的。我把问题设置成只能用是否回答的时候，比如“如果有人在我的领域提出创意的话，我是可以识别创意的”，正面回答常常可以高达98%。可要是我在问卷上用李克特量表（Likert scale）的话，大概有90%的人会选最积极的两个答案。这两个案例的结果都很特别。这两个案例和人们早已熟知的创造力研究都表明，我们有时候会对自己的创造魔力感到害羞与不确定，但是在看到创新的时候又笃定我们是可以识别的。

那问题究竟是什么呢？这其实也不算是问题，跟问题还差得远呢。应该在某个领域有所建树的人在第一次遇到创意的时候却无法识别，其实在创新史里，这样的例子比比皆是。扬米·穆恩（Yougme Moo）在讨喜的《哈佛最受欢迎的营销课》（Differet：Escapig the Competitive Herd）一书中有过详细讲述：对创新方法最典型的反应就是不理解。她还把谷歌主页作为例子进行了详细说明。谷歌主页刚启用的时候，寻常搜索网页是一堆链接、体育比分、天气情况，什么东西能放进去就会放进去。可是谷歌主页很简单，就只有一个标志、一个搜索框和两个按键，实在是太与众不同了。穆恩说，一开始人们觉得页面打开方式不对，最普遍的反应是重新再加载一次！这个例子暴露了我们对待创意时，如果反应不是嘲笑或者彻底敌对的话，往往都会持怀疑态度。

我们眼中的笑意

我在阐述这一观点的时候，不管我的听众是在哪个产业工作，我都会让他们联想一下自己所在的产业，然后再问他们几个问题（可以说是最重要的问题了）。我问他们，服务在他们的产业里重不重要，得到的结果是令人震惊的。我把问题设置成只能用是否回答的时候，比如“如果有人在我的领域提出创意的话，我是可以识别创意的”，正面回答常常可以高达98%。可要是我在问卷上用李克特量表（Likert scale）的话，大概有90%的人会选最积极的两个答案。这两个案例的结果都很特别。这两个案例和人们早已熟知的创造力研究都表明，我们有时候会对自己的创造魔力感到害羞与不确定，但是在看到创新的时候又笃定我们是可以识别的。

那问题究竟是什么呢？这其实也不算是问题，跟问题还差得远呢。应该在某个领域有所建树的人在第一次遇到创意的时候却无法识别，其实在创新史里，这样的例子比比皆是。扬米·穆恩（Yougme Moo）在讨喜的《哈佛最受欢迎的营销课》（Differet：Escapig the Competitive Herd）一书中有过详细讲述：对创新方法最典型的反应就是不理解。她还把谷歌主页作为例子进行了详细说明。谷歌主页刚启用的时候，寻常搜索网页是一堆链接、体育比分、天气情况，什么东西能放进去就会放进去。可是谷歌主页很简单，就只有一个标志、一个搜索框和两个按键，实在是太与众不同了。穆恩说，一开始人们觉得页面打开方式不对，最普遍的反应是重新再加载一次！这个例子暴露了我们对待创意时，如果反应不是嘲笑或者彻底敌对的话，往往都会持怀疑态度。

我们眼中的笑意

我在阐述这一观点的时候，不管我的听众是在哪个产业工作，我都会让他们联想一下自己所在的产业，然后再问他们几个问题（可以说是最重要的问题了）。我问他们，服务在他们的产业里重不重要，他们同意地点了点头。我问他们想不想做出顾客想要的产品或服务，他们说“想”，脸上还常常有点小疑惑，因为问题看起来有点白痴。我问他们是不是以精心照顾顾客为目标，他们又同意地点了点头。

我跟他们说，现在想象一下，市场上又来了一家新企业。这家企业有每家企业都有的科技，只是使用方式不同。这家公司宣称服务是留给弱者的，该公司志不在服务，而是会折磨那些需要服务的顾客。公司还希望成为人类历史上第一家最不以顾客为中心的公司，对了，这家公司发誓永远都不会给顾客想要的东西，还要把那些天差地别的东西给他们。而这家公司这么做的时候其实是想取得巨大的成功。

这时候，听众往往都会开始发笑。这听起来太白痴了，这明显就不可能是创意啊。没有人可以用这样的方式取得成功！我告诉他们，这不只是个测试，这其实是一个成功商业案例的描述，这时候有的听众看起来就真的慌乱不安了。有的读者可能已经知道我刚才讲的是什么，我讲的明显就是瑞安航空公司（Ryaair），或者更准确地说，是指瑞安航空20世纪90年代初的服务革新。这家航空公司只提供基本服务，尽可能将服务最小化，如果你想在飞机上得到一个纸袋，费用高得很。这个商业模式的基础是最大限度地减少成本，想尽一些方法增加盈利。这家公司之前还公然提出登机后厕所要付费使用，为那些想在飞行中减少不必要开支而放弃座位的乘客添加“站位”。

我在讲这个例子的时候，不该解读成我在批判瑞安航空，事实恰恰相反，我会用这个例子来说明一个产业是如何错过在过去看来是明摆着的机会。瑞安航空一开始宣布改革的时候，整个航空产业不是暗自偷笑就是公然嘲笑。人们大概会这么想：每个人都知道这样的商业他们同意地点了点头。我问他们想不想做出顾客想要的产品或服务，他们说“想”，脸上还常常有点小疑惑，因为问题看起来有点白痴。我问他们是不是以精心照顾顾客为目标，他们又同意地点了点头。

我跟他们说，现在想象一下，市场上又来了一家新企业。这家企业有每家企业都有的科技，只是使用方式不同。这家公司宣称服务是留给弱者的，该公司志不在服务，而是会折磨那些需要服务的顾客。公司还希望成为人类历史上第一家最不以顾客为中心的公司，对了，这家公司发誓永远都不会给顾客想要的东西，还要把那些天差地别的东西给他们。而这家公司这么做的时候其实是想取得巨大的成功。

这时候，听众往往都会开始发笑。这听起来太白痴了，这明显就不可能是创意啊。没有人可以用这样的方式取得成功！我告诉他们，这不只是个测试，这其实是一个成功商业案例的描述，这时候有的听众看起来就真的慌乱不安了。有的读者可能已经知道我刚才讲的是什么，我讲的明显就是瑞安航空公司（Ryaair），或者更准确地说，是指瑞安航空20世纪90年代初的服务革新。这家航空公司只提供基本服务，尽可能将服务最小化，如果你想在飞机上得到一个纸袋，费用高得很。这个商业模式的基础是最大限度地减少成本，想尽一些方法增加盈利。这家公司之前还公然提出登机后厕所要付费使用，为那些想在飞行中减少不必要开支而放弃座位的乘客添加“站位”。

我在讲这个例子的时候，不该解读成我在批判瑞安航空，事实恰恰相反，我会用这个例子来说明一个产业是如何错过在过去看来是明摆着的机会。瑞安航空一开始宣布改革的时候，整个航空产业不是暗自偷笑就是公然嘲笑。人们大概会这么想：每个人都知道这样的商业模式是不可能成功的，这种模式毫无创造力。可是我们再回过头来看，一定就会发现低成本航空公司革新了市场，有大量的顾客为低票价愿意接受最低限度的服务，就算机场和目的地离得很远也没关系。

这也表明，在创新产业，瑞安航空基本上是不会作为范例来讲的。不是因为瑞安航空没用创新方法，它用了创新方法，也不是因为迈克尔·奥利里（Michael O’Leary）没有创造力，他有创造力，而是因为瑞安航空并没有达到肤浅创新文化的审美理想。看起来不像是创新，因此许多创新专家就决定忽略它。其实就跟我的听众一样，听到服务和以顾客为中心这样的说法确信地点头，却因折磨顾客的商业模式而发笑。他们都只因为创意不符合预设概念而选择忽略其可能性。

我结束了我的小故事，说大航空公司并没有意识到低成本航线的影响力竟然会如此巨大。嘲笑那些大航空公司是很容易的，虽然我们可能不愿意承认，但是我们其实和那些大航空公司差不多。我们在觉得该点头的时候点头，要是有什么事和我们觉得该点头的事产生了冲突，又会哈哈大笑。如果航空产业的瑞安航空式创意已经出现在这里了呢？如果这个创意已经在公司里公开发表过了呢？如果你就是创意专家，并已经把创意杀死了呢？

专业知识的诅咒

纵观创新史，人类辨别创意的能力是非常糟糕的。大多创意和技术一开始都是被人嘲笑的。比如说苹果手机和互联网，在今天是创新产业的标杆，可一开始都被专家严厉批评。在有潜力的创意有机会证明自己之前又有多少是被扼杀的呢？这个数据难以估算。从宏观来看，模式是不可能成功的，这种模式毫无创造力。可是我们再回过头来看，一定就会发现低成本航空公司革新了市场，有大量的顾客为低票价愿意接受最低限度的服务，就算机场和目的地离得很远也没关系。

这也表明，在创新产业，瑞安航空基本上是不会作为范例来讲的。不是因为瑞安航空没用创新方法，它用了创新方法，也不是因为迈克尔·奥利里（Michael O’Leary）没有创造力，他有创造力，而是因为瑞安航空并没有达到肤浅创新文化的审美理想。看起来不像是创新，因此许多创新专家就决定忽略它。其实就跟我的听众一样，听到服务和以顾客为中心这样的说法确信地点头，却因折磨顾客的商业模式而发笑。他们都只因为创意不符合预设概念而选择忽略其可能性。

我结束了我的小故事，说大航空公司并没有意识到低成本航线的影响力竟然会如此巨大。嘲笑那些大航空公司是很容易的，虽然我们可能不愿意承认，但是我们其实和那些大航空公司差不多。我们在觉得该点头的时候点头，要是有什么事和我们觉得该点头的事产生了冲突，又会哈哈大笑。如果航空产业的瑞安航空式创意已经出现在这里了呢？如果这个创意已经在公司里公开发表过了呢？如果你就是创意专家，并已经把创意杀死了呢？

专业知识的诅咒

纵观创新史，人类辨别创意的能力是非常糟糕的。大多创意和技术一开始都是被人嘲笑的。比如说苹果手机和互联网，在今天是创新产业的标杆，可一开始都被专家严厉批评。在有潜力的创意有机会证明自己之前又有多少是被扼杀的呢？这个数据难以估算。从宏观来看，