董事会认为，有一点能力很必要——得适合他们的文化，并有助于实现上述成果。他们希望这个人职业化、高度自律、关爱他人、公正廉明并具有外交家风范。他们还希望这个人能制定高标准，要求大家都做到。董事会找到3名候选人，起先看好其中2名有近期教学背景的：一名是位特别热情开朗的教师，另一名是位十分聪明的博士。他们没在意第3名——科里亚·奥康纳（Kolia O’Coor），因为他给人的印象太企业化，太有进攻性。

然而，当对照记分卡对3人的情况做详细比较后，我们发现科里亚·奥康纳其实是最佳人选。他先当教师，后来成为精干的管理人员，组建起强大的师资队伍。他积极进取，十分自律，并且关爱他人。事实上，以前工作过的一所学校高层还把他记入年鉴，因为他成功地处理了几位高层父母去世的善后工作。另外2名候选人聪明机智，但并没有太大的成就。

招聘过程中，我们收集的资料向董事会证明：奥康纳最符合记分卡的要求。于是他们聘用他担任挑战极强的校长一职。5年后，奥康纳成功扭转了预算赤字，降低了学费增长速度，筹到前所未有的捐款，聘了9名A级选手加入师资队伍，全面修订了课程，甚至增添了汉语课。

学校招聘委员会的主席说：“我们发现，收集每位选手的资料并同记分卡相比较是非常不错的方法，它的确强化了招聘过程。”

有了记分卡这张成功蓝图在手，你就准备好学习A级招聘法的第董事会认为，有一点能力很必要——得适合他们的文化，并有助于实现上述成果。他们希望这个人职业化、高度自律、关爱他人、公正廉明并具有外交家风范。他们还希望这个人能制定高标准，要求大家都做到。董事会找到3名候选人，起先看好其中2名有近期教学背景的：一名是位特别热情开朗的教师，另一名是位十分聪明的博士。他们没在意第3名——科里亚·奥康纳（Kolia O’Coor），因为他给人的印象太企业化，太有进攻性。

然而，当对照记分卡对3人的情况做详细比较后，我们发现科里亚·奥康纳其实是最佳人选。他先当教师，后来成为精干的管理人员，组建起强大的师资队伍。他积极进取，十分自律，并且关爱他人。事实上，以前工作过的一所学校高层还把他记入年鉴，因为他成功地处理了几位高层父母去世的善后工作。另外2名候选人聪明机智，但并没有太大的成就。

招聘过程中，我们收集的资料向董事会证明：奥康纳最符合记分卡的要求。于是他们聘用他担任挑战极强的校长一职。5年后，奥康纳成功扭转了预算赤字，降低了学费增长速度，筹到前所未有的捐款，聘了9名A级选手加入师资队伍，全面修订了课程，甚至增添了汉语课。

学校招聘委员会的主席说：“我们发现，收集每位选手的资料并同记分卡相比较是非常不错的方法，它的确强化了招聘过程。”

有了记分卡这张成功蓝图在手，你就准备好学习A级招聘法的第二步：按“卡”索骥，找到能创下A级佳绩的人！

记分卡填制内容和注意事项

1．使命。构思1～5句简短陈述，描绘岗位存在的必要性。比如“客户服务代表的使命是：以最礼貌的态度解决客户的问题和投诉。”

2．成果。构思3～8项某人做出A级成绩必须实现的具体、客观的成果。比如“截至12月31日，把客户满意度从7.1提升到9.0。评分范围为1～10。”

3．能力。确认为实现岗位成果所需的行动能力。接着，明确5～8项用于适应企业文化的能力，并把它们写到所有岗位的记分卡上。比如“高效、忠诚、高标准、重视客户服务”等。

4．确保工作协调一致，清晰传达记分卡内容。检测记分卡，看符不符合经营计划，并把它跟相关岗位人员的记分卡比照，确保工作安排协调一致。然后向有关各方（如同事、具体招聘人员等）清晰传达记分卡内容。二步：按“卡”索骥，找到能创下A级佳绩的人！

记分卡填制内容和注意事项

1．使命。构思1～5句简短陈述，描绘岗位存在的必要性。比如“客户服务代表的使命是：以最礼貌的态度解决客户的问题和投诉。”

2．成果。构思3～8项某人做出A级成绩必须实现的具体、客观的成果。比如“截至12月31日，把客户满意度从7.1提升到9.0。评分范围为1～10。”

3．能力。确认为实现岗位成果所需的行动能力。接着，明确5～8项用于适应企业文化的能力，并把它们写到所有岗位的记分卡上。比如“高效、忠诚、高标准、重视客户服务”等。

4．确保工作协调一致，清晰传达记分卡内容。检测记分卡，看符不符合经营计划，并把它跟相关岗位人员的记分卡比照，确保工作安排协调一致。然后向有关各方（如同事、具体招聘人员等）清晰传达记分卡内容。第3章　物色：在职位空缺前就瞄准新人

Source: Geeratig a Flow of A Players凭借“你有适合的人介绍到我公司吗”的寒暄用语，怡安集团CEO就能聘到曾为布什总统服务的人？

戴蒙实话实说：“我是被花旗银行开除的”，为何摩根大通集团还会聘他为分公司CEO？

在任何组织内，最稀有的当然是第一流的人才。

——彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）管理大师

付出巨大努力，怎能招揽到出色选手？为撰写本书，我们不采访了市值数十亿美元公司的CEO们。他们认为招聘新人是一项重要工作，并自封为“首席招聘官”。他们期望所有的经理级部下都能如此看待自身工作。这些成功的管理者们从不把招聘看作“一次性事件”，或者偶尔才做的工作。他们总是在不停地寻找人才，在出现空缺前就瞄准新人。第3章　物色：在职位空缺前就瞄准新人

Source: Geeratig a Flow of A Players凭借“你有适合的人介绍到我公司吗”的寒暄用语，怡安集团CEO就能聘到曾为布什总统服务的人？

戴蒙实话实说：“我是被花旗银行开除的”，为何摩根大通集团还会聘他为分公司CEO？

在任何组织内，最稀有的当然是第一流的人才。

——彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）管理大师

付出巨大努力，怎能招揽到出色选手？为撰写本书，我们不采访了市值数十亿美元公司的CEO们。他们认为招聘新人是一项重要工作，并自封为“首席招聘官”。他们期望所有的经理级部下都能如此看待自身工作。这些成功的管理者们从不把招聘看作“一次性事件”，或者偶尔才做的工作。他们总是在不停地寻找人才，在出现空缺前就瞄准新人。临时抱佛脚，最多聘到B级人才

传统的招聘过程如下：某部门出现职位空缺，经理慌了。他不知道怎么填上这个空缺，于是找人力资源部求助。对方向他索取岗位描述，他翻出旧的岗位描述，复印一份提交给人力资源部。可想而知，3个月过去了，应聘者寥寥无几，经理有些绝望，催促人力资源部物色更多的人来。最终，人力资源部带了几个候选人见经理。公司里没人知道这些人的情况，只是用那些错误招聘术去考核，并希望作出正确的决定。几个月后，经理录用了一位底细不清的人。

花点时间，想想这种方法是多么被动！在需要的时候，只能纯粹依赖人才库。可我们知道，人才库经常是静止的。跟远离海岸的潮水坑一样，人才库里很少有活力四射、干劲十足的候选人。事实上，大家都过度依赖这种传统办法物色人才，结果多数人聘到的根本不是自己想要的人。

在工作中，我们最常遇到“我如何物色到A级选手”这样的提问。显然，所有经理人都为找不到答案而烦恼。我们注意到：许多经理人靠登广告来招揽应聘者。但我们的实地采访证实：广告能引来大量简历，但却引不来最合适的人。

如果能够又快又便宜地聘到优秀的人才，人生不是很美好吗？这是大多数雇主的目标。可为什么招聘过程如此漫长而代价如此昂贵呢？为什么即便是顶级经理，有时也会招到随后不得不解雇的人？

很多公司一直干等着，直到一个关键人物离职。于是，你就只能临时抱佛脚，最多聘到B级人才

传统的招聘过程如下：某部门出现职位空缺，经理慌了。他不知道怎么填上这个空缺，于是找人力资源部求助。对方向他索取岗位描述，他翻出旧的岗位描述，复印一份提交给人力资源部。可想而知，3个月过去了，应聘者寥寥无几，经理有些绝望，催促人力资源部物色更多的人来。最终，人力资源部带了几个候选人见经理。公司里没人知道这些人的情况，只是用那些错误招聘术去考核，并希望作出正确的决定。几个月后，经理录用了一位底细不清的人。

花点时间，想想这种方法是多么被动！在需要的时候，只能纯粹依赖人才库。可我们知道，人才库经常是静止的。跟远离海岸的潮水坑一样，人才库里很少有活力四射、干劲十足的候选人。事实上，大家都过度依赖这种传统办法物色人才，结果多数人聘到的根本不是自己想要的人。

在工作中，我们最常遇到“我如何物色到A级选手”这样的提问。显然，所有经理人都为找不到答案而烦恼。我们注意到：许多经理人靠登广告来招揽应聘者。但我们的实地采访证实：广告能引来大量简历，但却引不来最合适的人。

如果能够又快又便宜地聘到优秀的人才，人生不是很美好吗？这是大多数雇主的目标。可为什么招聘过程如此漫长而代价如此昂贵呢？为什么即便是顶级经理，有时也会招到随后不得不解雇的人？

很多公司一直干等着，直到一个关键人物离职。于是，你就只能得到一个B级人才。在我的顾问生涯中，我发现即便是经验丰富的经理人也会一遍又一遍地犯同一个错误。他们直到有人离职了才会开始招聘新人，并匆匆敲定人选。

这种方法太迟钝了。在棒球赛中，如果明星投手突然抽筋，不得不离场，教练员就会立马派候选席上的二号投手出场。对于他来说，这根本不是什么大问题。

但大多数企业主都不会像棒球教练一样管理他们的公司。他们没有后备资源，也就是说，如果首席财务官突然离职，他们没有替补人选。结果，为了让企业保持正常运转，他们不得不在匆忙中招聘一个不那么优秀的人。

当然，如果真的养着一批人，以便随时填补公司的空缺职位也不切实际。但你可以打造一个虚拟替补席，一群你可能在未来某个时间点可能会雇用的人。那些人或许有一份现成的工作，但因为你们相互认识又相互尊重，所以，当你的公司出现机会的时候，他或许会感兴趣。

准备打造你的虚拟替补席时，你需要一个表格，把以下指标项依次列在表格顶部：综合管理、财务、营销、销售、信息技术和人力资源等。在每个指标项下列10个虚拟替补人选。尽量和那些人维持好关系，这样，一旦你为了填补公司的空缺职位给他们打电话时，他们才不会感到太惊讶。

同时，记得问公司业绩最好的经理：“你认识的最具天赋的人是谁？”然后看看他们推荐的人是否有工作，并亲自和那些A级人才见面。或许你不能马上把他们招到麾下，但当公司有人突然离职时，你就不会那么狼狈了。得到一个B级人才。在我的顾问生涯中，我发现即便是经验丰富的经理人也会一遍又一遍地犯同一个错误。他们直到有人离职了才会开始招聘新人，并匆匆敲定人选。

这种方法太迟钝了。在棒球赛中，如果明星投手突然抽筋，不得不离场，教练员就会立马派候选席上的二号投手出场。对于他来说，这根本不是什么大问题。

但大多数企业主都不会像棒球教练一样管理他们的公司。他们没有后备资源，也就是说，如果首席财务官突然离职，他们没有替补人选。结果，为了让企业保持正常运转，他们不得不在匆忙中招聘一个不那么优秀的人。

当然，如果真的养着一批人，以便随时填补公司的空缺职位也不切实际。但你可以打造一个虚拟替补席，一群你可能在未来某个时间点可能会雇用的人。那些人或许有一份现成的工作，但因为你们相互认识又相互尊重，所以，当你的公司出现机会的时候，他或许会感兴趣。

准备打造你的虚拟替补席时，你需要一个表格，把以下指标项依次列在表格顶部：综合管理、财务、营销、销售、信息技术和人力资源等。在每个指标项下列10个虚拟替补人选。尽量和那些人维持好关系，这样，一旦你为了填补公司的空缺职位给他们打电话时，他们才不会感到太惊讶。

同时，记得问公司业绩最好的经理：“你认识的最具天赋的人是谁？”然后看看他们推荐的人是否有工作，并亲自和那些A级人才见面。或许你不能马上把他们招到麾下，但当公司有人突然离职时，你就不会那么狼狈了。