理者和员工双方都认同即可。正常情况下，1对1面谈的时间间隔为一个星期，地点一般选在会议室或管理者个人的办公室。

（2）约定下次面谈的核心内容

除了约定面谈的时间和地点，管理者和员工还需进一步约定下次面谈的核心内容。下次面谈是以本次面谈为基础的，其核心内容一般围绕本次面谈确定的行动计划、尚未解决的事项等内容展开。同时，下一次面谈的内容又涉及本次面谈结束后到下次面谈开始前这一段时间内发生的事情，这些暂时是未知的。所以，在约定下次面谈的核心内容时不能过于具体，要适当留有余地。

一般来说，下次面谈的核心内容主要包括了解员工的工作进展和遇到的障碍或新变化等。例如，管理者和员工在此次面谈中定下了要做的新项目，并对具体的工作做了流程安排，员工在接下来的时间会根据流程开展工作。这是此次面谈的重点。那么，下次面谈的重点就是员工的工作进展到了哪一步，是否出现了障碍或新变化等。

另外，下次面谈需要准备资料，也需要提前告知员工。例如，“下次面谈时，你可以把你想要展示的内容用PPT简短地表现出来。”

（3）约定的形式

约定一定要有形式，否则就不能称为约定。如果管理者只是表达了下次面谈的相关事项，最后未向员工确认相关事项，员工也未给出明确的反馈，就不能算是约定。因此，在确定下次面谈的主题之后，理者和员工双方都认同即可。正常情况下，1对1面谈的时间间隔为一个星期，地点一般选在会议室或管理者个人的办公室。

（2）约定下次面谈的核心内容

除了约定面谈的时间和地点，管理者和员工还需进一步约定下次面谈的核心内容。下次面谈是以本次面谈为基础的，其核心内容一般围绕本次面谈确定的行动计划、尚未解决的事项等内容展开。同时，下一次面谈的内容又涉及本次面谈结束后到下次面谈开始前这一段时间内发生的事情，这些暂时是未知的。所以，在约定下次面谈的核心内容时不能过于具体，要适当留有余地。

一般来说，下次面谈的核心内容主要包括了解员工的工作进展和遇到的障碍或新变化等。例如，管理者和员工在此次面谈中定下了要做的新项目，并对具体的工作做了流程安排，员工在接下来的时间会根据流程开展工作。这是此次面谈的重点。那么，下次面谈的重点就是员工的工作进展到了哪一步，是否出现了障碍或新变化等。

另外，下次面谈需要准备资料，也需要提前告知员工。例如，“下次面谈时，你可以把你想要展示的内容用PPT简短地表现出来。”

（3）约定的形式

约定一定要有形式，否则就不能称为约定。如果管理者只是表达了下次面谈的相关事项，最后未向员工确认相关事项，员工也未给出明确的反馈，就不能算是约定。因此，在确定下次面谈的主题之后，管理一定要以明确的方式和员工建立约定。

一般来说，约定的形式包括口头约定和书面约定两种。

口头约定即通过口头问答的形式建立约定。例如，管理者问：“我们约定下次面谈的时间是……地点是……核心内容是……你没有问题吧？”员工答：“没有问题。”双方基本就建立了约定。

书面约定是指通过书面文字的形式建立约定。例如，签订一份下次面谈事项的计划书或邀请员工填写相关的表格。

面谈前制定战略、确认规则、交换想法、确认行动的障碍、相互讨论并总结改善意见、与员工一起制定行动计划、约定下次面谈的事项，这7个步骤能够帮助管理者避免盲目面谈、无效面谈，在30分钟内与员工开展真正有助于解决问题、激发员工干劲、提升员工行动力的有效面谈。管理一定要以明确的方式和员工建立约定。

一般来说，约定的形式包括口头约定和书面约定两种。

口头约定即通过口头问答的形式建立约定。例如，管理者问：“我们约定下次面谈的时间是……地点是……核心内容是……你没有问题吧？”员工答：“没有问题。”双方基本就建立了约定。

书面约定是指通过书面文字的形式建立约定。例如，签订一份下次面谈事项的计划书或邀请员工填写相关的表格。

面谈前制定战略、确认规则、交换想法、确认行动的障碍、相互讨论并总结改善意见、与员工一起制定行动计划、约定下次面谈的事项，这7个步骤能够帮助管理者避免盲目面谈、无效面谈，在30分钟内与员工开展真正有助于解决问题、激发员工干劲、提升员工行动力的有效面谈。第4章　1对1面谈实施过程中的关键行动

要想员工在面谈后有收获、有行动，管理者还要实施对应的11个关键行动，全面发挥面谈的价值。

一定要建立信任关系

人与人之间坦诚交流的基本前提是信任。如果两个人互不信任、互相猜疑，就很难真诚相处、交流。在管理者和员工之间的1对1面谈中更是如此。

周总问：“有什么困难需要我帮忙吗？”

许可想了想：“应该没有，等我真的有困难时再找您吧！”

周总又问：“你有什么想问的吗？”

许可又说：“没有，等我想到了，我再跟您说！”第4章　1对1面谈实施过程中的关键行动

要想员工在面谈后有收获、有行动，管理者还要实施对应的11个关键行动，全面发挥面谈的价值。

一定要建立信任关系

人与人之间坦诚交流的基本前提是信任。如果两个人互不信任、互相猜疑，就很难真诚相处、交流。在管理者和员工之间的1对1面谈中更是如此。

周总问：“有什么困难需要我帮忙吗？”

许可想了想：“应该没有，等我真的有困难时再找您吧！”

周总又问：“你有什么想问的吗？”

许可又说：“没有，等我想到了，我再跟您说！”许可并不打算遇到困难时找周总商量，因为她不相信周总会真诚地提供帮助。同时，她认为周总的那句“有什么困难需要我帮忙吗”也只是说说而已，没有领导会喜欢员工每天因为各种工作难题麻烦他，毕竟他招聘员工的目的不就是帮他处理难题的嘛！

为什么许可会有这么多顾虑呢？关键原因在于许可内心深处不信任周总。换句话说，周总与许可之间没有建立信任关系。因此，在他们的1对1面谈中，许可没有敞开心扉，即使周总问了，许可也只是敷衍作答，导致面谈的效果几乎为零。

事实上，这并不是个例。在日常工作中，因为管理者和员工的角色、位置不同，二者往往很难真正建立信任关系。在员工看来，管理者不会真心想帮助自己，也不会真的跟自己坦诚相对。基于这样的认知，员工不会主动与管理者建立信任关系。因此，管理者必须在1对1面谈中主动和员工建立信任关系。这不仅有利于开展1对1面谈，而且有利于促进管理者和员工之间的关系。

具体地说，管理者可以采取以下方法，如图4-1所示。许可并不打算遇到困难时找周总商量，因为她不相信周总会真诚地提供帮助。同时，她认为周总的那句“有什么困难需要我帮忙吗”也只是说说而已，没有领导会喜欢员工每天因为各种工作难题麻烦他，毕竟他招聘员工的目的不就是帮他处理难题的嘛！

为什么许可会有这么多顾虑呢？关键原因在于许可内心深处不信任周总。换句话说，周总与许可之间没有建立信任关系。因此，在他们的1对1面谈中，许可没有敞开心扉，即使周总问了，许可也只是敷衍作答，导致面谈的效果几乎为零。

事实上，这并不是个例。在日常工作中，因为管理者和员工的角色、位置不同，二者往往很难真正建立信任关系。在员工看来，管理者不会真心想帮助自己，也不会真的跟自己坦诚相对。基于这样的认知，员工不会主动与管理者建立信任关系。因此，管理者必须在1对1面谈中主动和员工建立信任关系。这不仅有利于开展1对1面谈，而且有利于促进管理者和员工之间的关系。

具体地说，管理者可以采取以下方法，如图4-1所示。图4-1 建立信任关系的方法

（1）主动、真诚地关注员工

在1对1面谈中，因为职务不对称，话语权大多掌握在管理者的手上，而员工大多处于被动回答问题的状态。在这样的情况下，双方很难建立信任关系。因此，管理者要保持对员工主动、真诚的关注，对员工多一些了解和关心。

（2）让员工感受到管理者是一个可靠的人图4-1 建立信任关系的方法

（1）主动、真诚地关注员工

在1对1面谈中，因为职务不对称，话语权大多掌握在管理者的手上，而员工大多处于被动回答问题的状态。在这样的情况下，双方很难建立信任关系。因此，管理者要保持对员工主动、真诚的关注，对员工多一些了解和关心。

（2）让员工感受到管理者是一个可靠的人