2.箭头的数字是相关系数。

表2-6 愿景共享力的源泉

愿景共享的起点是高管层凭借现场意识推动变革。“倾听逆耳的负面信息，彻底了解状况，查明原因”“敏锐地觉察、感知经营环境的变化，灵活应对”“以长远的目光为企业发展谋篇布局”，这些举措为愿景共享打下了坚实的基础。换言之，高管层必须亲自投身于愿景2.箭头的数字是相关系数。

表2-6 愿景共享力的源泉

愿景共享的起点是高管层凭借现场意识推动变革。“倾听逆耳的负面信息，彻底了解状况，查明原因”“敏锐地觉察、感知经营环境的变化，灵活应对”“以长远的目光为企业发展谋篇布局”，这些举措为愿景共享打下了坚实的基础。换言之，高管层必须亲自投身于愿景的实践，在生产经营一线接触每天发生的实际情况，否则不管他们多么不遗余力地宣扬愿景，所谓的愿景也只能沦为空谈、流于形式。

“经常讲述经营理念和方针”“为实现愿景、战略，全力以赴”，高管层通过这样的方式促使愿景渗透到组织的每一个角落，而现场意识带来的变革强化了渗透的效果，实现了整个组织的愿景共享。

高管层的言行一致和切实行动还能带动中层管理人员，让他们“经常向周围的人讲述公司、部门、团队未来想要实现的愿望或理想状态”“决策总是与企业理念保持一致”。为了避免组织愿景成为纸上谈兵，使其在生产经营一线深入人心，中层管理人员的一项非常重要的任务就是在现场将愿景分解、细化。

要想让愿景及其意义、背景渗透到组织的每一个角落，为全员所共享，必须开展以下的协调联动。

·高管层以现场意识推动变革；

·高管层展现愿景，使其渗透于组织；

·中层管理人员将愿景分解，使其渗透于组织。

高管层利用负面信息

丰田有一项原则叫作“坏消息第一”（Bad News First），只要工厂出现问题，现场的员工就立即暂停生产线，以便全体员工及时知道发生的异常状况。共享坏消息并不是为了追究责任，而是为了查明真正的原因并加以改进。丰田把坏消息的作用发挥到了极致。的实践，在生产经营一线接触每天发生的实际情况，否则不管他们多么不遗余力地宣扬愿景，所谓的愿景也只能沦为空谈、流于形式。

“经常讲述经营理念和方针”“为实现愿景、战略，全力以赴”，高管层通过这样的方式促使愿景渗透到组织的每一个角落，而现场意识带来的变革强化了渗透的效果，实现了整个组织的愿景共享。

高管层的言行一致和切实行动还能带动中层管理人员，让他们“经常向周围的人讲述公司、部门、团队未来想要实现的愿望或理想状态”“决策总是与企业理念保持一致”。为了避免组织愿景成为纸上谈兵，使其在生产经营一线深入人心，中层管理人员的一项非常重要的任务就是在现场将愿景分解、细化。

要想让愿景及其意义、背景渗透到组织的每一个角落，为全员所共享，必须开展以下的协调联动。

·高管层以现场意识推动变革；

·高管层展现愿景，使其渗透于组织；

·中层管理人员将愿景分解，使其渗透于组织。

高管层利用负面信息

丰田有一项原则叫作“坏消息第一”（Bad News First），只要工厂出现问题，现场的员工就立即暂停生产线，以便全体员工及时知道发生的异常状况。共享坏消息并不是为了追究责任，而是为了查明真正的原因并加以改进。丰田把坏消息的作用发挥到了极致。然而，在北美建立工厂时，丰田着实费了一番工夫才让美国人理解“坏消息第一”的意义。当时，在美国暂停生产线的员工通常会被就地裁员，所以他们都很抗拒这样的举动。于是，时任丰田北美工厂的负责人张富士夫亲自来到生产一线，指导员工改进业务，最终获得了员工的理解，由此“坏消息第一”作为一项制度固定下来。

丰田前总裁渡边捷昭也曾说：“假如问题被隐藏起来，我一晚上都睡不着觉，所以我告诉员工，我不希望他们隐瞒任何事，我希望第一个听到坏消息。”人都会犯错，而错误是解决潜藏着的问题的契机，丰田高管层持续地发出这样的信号，增强了整个组织的主动性。

花王曾经发生过强制销售化妆品的丑闻，虽然金额只占销售额的0.4%，但时任总裁后藤卓也在东京证券交易所发布声明，称这不是真正的业绩，并明确了责任，处理了相关人员。后藤卓也表示：“因为我很担心，如果不把坏事不留情面地公布出来，人们就会认为做坏事也没有关系。”花王高管层以自身的实际行动展现了接下来将要介绍的“花王之路”中的“坚守正道”。

由此可见，高管层倾听负面信息并正面面对的态度能够证明企业理念和愿景不是“画大饼”，并推动愿景在日常工作中落地生根。

高层与基层联动，共享愿景

2004年6月，尾崎元规就任花王总裁，同年6月，他正式提出了“花王之路”的企业理念。尾崎说过，“要想在世界范围内把生意做大，坚定不移的理念是必不可少的。”“由于全球化与业务范围的扩大，花王成了庞然大物。如果算上海外员工，花王的员工多达两万人。因然而，在北美建立工厂时，丰田着实费了一番工夫才让美国人理解“坏消息第一”的意义。当时，在美国暂停生产线的员工通常会被就地裁员，所以他们都很抗拒这样的举动。于是，时任丰田北美工厂的负责人张富士夫亲自来到生产一线，指导员工改进业务，最终获得了员工的理解，由此“坏消息第一”作为一项制度固定下来。

丰田前总裁渡边捷昭也曾说：“假如问题被隐藏起来，我一晚上都睡不着觉，所以我告诉员工，我不希望他们隐瞒任何事，我希望第一个听到坏消息。”人都会犯错，而错误是解决潜藏着的问题的契机，丰田高管层持续地发出这样的信号，增强了整个组织的主动性。

花王曾经发生过强制销售化妆品的丑闻，虽然金额只占销售额的0.4%，但时任总裁后藤卓也在东京证券交易所发布声明，称这不是真正的业绩，并明确了责任，处理了相关人员。后藤卓也表示：“因为我很担心，如果不把坏事不留情面地公布出来，人们就会认为做坏事也没有关系。”花王高管层以自身的实际行动展现了接下来将要介绍的“花王之路”中的“坚守正道”。

由此可见，高管层倾听负面信息并正面面对的态度能够证明企业理念和愿景不是“画大饼”，并推动愿景在日常工作中落地生根。

高层与基层联动，共享愿景

2004年6月，尾崎元规就任花王总裁，同年6月，他正式提出了“花王之路”的企业理念。尾崎说过，“要想在世界范围内把生意做大，坚定不移的理念是必不可少的。”“由于全球化与业务范围的扩大，花王成了庞然大物。如果算上海外员工，花王的员工多达两万人。因此，把花王的特色面对面地传承下去，让员工们形成习惯，这件事越来越难。”企业理念的渗透非常困难，但是高管层亲自做出了组织承诺。

在明确提出“花王之路”时，尾崎元规对照自己在花王工作30年的经验，对理念的表述一字一句地反复推敲，“我们根据时代的变化改变目标和战略，但不能改变看待事物的方式和立场。”此外，花王还用9国语言制作了解释“花王之路”的小册子。

为了让员工真正理解花王的每一项价值观和行为准则，尾崎元规从不吝惜花费了多少时间和力气。除了文字说明，花王还举办了旨在加深对“花王之路”理解的工作坊，把“永不停止的革新”“消费者起点”等与“花王之路”相关的年度主题逐一分配给各大海外分公司，要求它们拿出成果。这样做的目的是让他们贯彻落实“花王之路”，积累经验，对这一理念产生深刻体会。

尾崎元规还说过：“不到生产经营一线去，就发现不了使企业理念深入人心的好故事。”因此，自2005年起，花王每季度举办一次名为“尾崎总裁亲临生产一线”的集体活动，在消费者咨询中心、研究所、工厂、营销公司等场所，召集来自各个部门的员工开展自由讨论，让他们分享体现“花王之路”的故事，再由尾崎元规在其他场合分享、传播。

此外，花王还举办了“花王之路工作坊”，让员工们在生产经营一线讨论“花王之路”的行动标准，相互分享自己在业务工作中的感受。各部门和子公司也对照各自的业务内容解读“花王之路”，将二此，把花王的特色面对面地传承下去，让员工们形成习惯，这件事越来越难。”企业理念的渗透非常困难，但是高管层亲自做出了组织承诺。

在明确提出“花王之路”时，尾崎元规对照自己在花王工作30年的经验，对理念的表述一字一句地反复推敲，“我们根据时代的变化改变目标和战略，但不能改变看待事物的方式和立场。”此外，花王还用9国语言制作了解释“花王之路”的小册子。

为了让员工真正理解花王的每一项价值观和行为准则，尾崎元规从不吝惜花费了多少时间和力气。除了文字说明，花王还举办了旨在加深对“花王之路”理解的工作坊，把“永不停止的革新”“消费者起点”等与“花王之路”相关的年度主题逐一分配给各大海外分公司，要求它们拿出成果。这样做的目的是让他们贯彻落实“花王之路”，积累经验，对这一理念产生深刻体会。

尾崎元规还说过：“不到生产经营一线去，就发现不了使企业理念深入人心的好故事。”因此，自2005年起，花王每季度举办一次名为“尾崎总裁亲临生产一线”的集体活动，在消费者咨询中心、研究所、工厂、营销公司等场所，召集来自各个部门的员工开展自由讨论，让他们分享体现“花王之路”的故事，再由尾崎元规在其他场合分享、传播。

此外，花王还举办了“花王之路工作坊”，让员工们在生产经营一线讨论“花王之路”的行动标准，相互分享自己在业务工作中的感受。各部门和子公司也对照各自的业务内容解读“花王之路”，将二者对应起来。协作交流部在负责策划工作坊的下平博文说：“我们希望清除‘理念归理念，工作归工作’那种简单粗放的观念。”

花王的案例表明，在进一步全球化的变动过程中，只有高层与基层协调联动，才能不断地将愿景转化为日常的行动。

在经营改革中统领全局的理念

2000年，中村邦夫就任松下电器总裁，立即举起了“破坏与创造”的大旗，坚决推行了一系列改革，比如设立“Natioal营销总部”，开展家电物流改革，从集团中拆分出子公司，这些措施在以前是人们无法想象的。中村邦夫带领松下实现了奇迹般的业绩反转，此后于2006年6月将总裁的接力棒交给了大坪文雄。为了打造经久不衰的全球化企业，2008年，大坪文雄宣布松下电器更名为“Paasoic”。“放弃怀旧，走向世界”，大坪文雄的话语中也蕴含了中村改革的精神。

不过，中村邦夫和大坪文雄都继承了松下幸之助的经营哲学，并坚持“企业是社会的公器”的理念。

中村刚刚到任之时，僵化的观念在组织内部蔓延滋长，尽管松下的创始人留下了“日日新”“除了经营理念，没有什么是不能改变的”这些名言警句，但是大家普遍认为不能更改创始人制定的规则。然而，中村邦夫却敢于这样做，例如把事业部制“破坏并创造”为14个业务领域，其原因在于当时大家都非常想进入松下的电视机事业部或洗衣机事业部，而事业部之间的交流几乎为零。者对应起来。协作交流部在负责策划工作坊的下平博文说：“我们希望清除‘理念归理念，工作归工作’那种简单粗放的观念。”

花王的案例表明，在进一步全球化的变动过程中，只有高层与基层协调联动，才能不断地将愿景转化为日常的行动。

在经营改革中统领全局的理念

2000年，中村邦夫就任松下电器总裁，立即举起了“破坏与创造”的大旗，坚决推行了一系列改革，比如设立“Natioal营销总部”，开展家电物流改革，从集团中拆分出子公司，这些措施在以前是人们无法想象的。中村邦夫带领松下实现了奇迹般的业绩反转，此后于2006年6月将总裁的接力棒交给了大坪文雄。为了打造经久不衰的全球化企业，2008年，大坪文雄宣布松下电器更名为“Paasoic”。“放弃怀旧，走向世界”，大坪文雄的话语中也蕴含了中村改革的精神。

不过，中村邦夫和大坪文雄都继承了松下幸之助的经营哲学，并坚持“企业是社会的公器”的理念。

中村刚刚到任之时，僵化的观念在组织内部蔓延滋长，尽管松下的创始人留下了“日日新”“除了经营理念，没有什么是不能改变的”这些名言警句，但是大家普遍认为不能更改创始人制定的规则。然而，中村邦夫却敢于这样做，例如把事业部制“破坏并创造”为14个业务领域，其原因在于当时大家都非常想进入松下的电视机事业部或洗衣机事业部，而事业部之间的交流几乎为零。