有得到奖金或者得到的较少而感到不满。

因此，管理者在实施激励时，必须做到三点：

（1）懂得区分保健因素和激励因素。保健因素通常包括环境、福利、公平和工资等。激励因素通常包括工作带来的表现机会、喜悦度和成就感。

（2）多研究激励因素研究人性。员工的保健因素需要被满足，但真正激励员工的是激励因素。用一些偶然和不可预测的激励来激励员工，让员工内心感觉到“太好了”而不是“应得的”。

（3）要防止激励因素变为保健因素。因为适应性感知的存在，激励因素目标性和导向性模糊，多次重复同样的数量金额的资金，员工就会习惯地认为是保健因素。

2.增进信任，加强有效激励。

员工对管理者的命令认真执行，绝不仅是因为职务上的上下级关系。管理者要搭建良好的工作氛围和工作关系，管理者在分配任务阶段和执行任务阶段，就分批给予员工一定的帮扶和奖励，主动帮助员工消除工作中的障碍，让员工感觉企业和管理者是可以依靠的，激励才更有效。有效激励是让员工在达成组织目标和个人成就的道路上并非是一个人在战斗，始终得到上级领导的关注鼓励、有同事的帮助，个人在工作进步的道路上充满着动力。企业文化是激励机制的一种重要载体，对员工进行企业文化培训，形成良好的文化氛围，协调的人际关系，使员工把企业的目标当作自己的奋斗目标，企业才会从情感有得到奖金或者得到的较少而感到不满。

因此，管理者在实施激励时，必须做到三点：

（1）懂得区分保健因素和激励因素。保健因素通常包括环境、福利、公平和工资等。激励因素通常包括工作带来的表现机会、喜悦度和成就感。

（2）多研究激励因素研究人性。员工的保健因素需要被满足，但真正激励员工的是激励因素。用一些偶然和不可预测的激励来激励员工，让员工内心感觉到“太好了”而不是“应得的”。

（3）要防止激励因素变为保健因素。因为适应性感知的存在，激励因素目标性和导向性模糊，多次重复同样的数量金额的资金，员工就会习惯地认为是保健因素。

2.增进信任，加强有效激励。

员工对管理者的命令认真执行，绝不仅是因为职务上的上下级关系。管理者要搭建良好的工作氛围和工作关系，管理者在分配任务阶段和执行任务阶段，就分批给予员工一定的帮扶和奖励，主动帮助员工消除工作中的障碍，让员工感觉企业和管理者是可以依靠的，激励才更有效。有效激励是让员工在达成组织目标和个人成就的道路上并非是一个人在战斗，始终得到上级领导的关注鼓励、有同事的帮助，个人在工作进步的道路上充满着动力。企业文化是激励机制的一种重要载体，对员工进行企业文化培训，形成良好的文化氛围，协调的人际关系，使员工把企业的目标当作自己的奋斗目标，企业才会从情感上留住人才，并激励人才旺盛的创新活力。

只唯上不唯下

马云经常说：“大公司一定要明白你不要什么，因为进来的都是人才，每个人的想法都很多。小公司要明白你要什么，要什么东西就奖励谁，达不到的也以此惩罚谁。只有这样，公司才能均衡发展。”在激励实施中，企业管理者要明确一点，激励不公和激励偏差会导致很多管理问题，甚至会导致企业崩塌。现实中不少企业存在不公和偏差体现在“只激励高层，不激励基层”或者“高层奖金多，基层奖金少”。

某地级市的母婴用品公司，销售经理下属8名销售员。这8名销售员每天外出跑业务，非常辛苦，2019年为该部门获得了破5000万的销售额。年底公司除兑现了销售提成，还奖励销售部经理10万元，以表彰他领导有方，8名业务员每人500～1000元不等的奖励。

对销售人员来说，工作在一线，天天跑门店，一家一家地推销产品，明明自己是最辛苦的，得到的奖金却最少。而销售经理大部分时间用于开会、每周做报表和统计分析数据，对一线销售的支持指导的力度并不大，销售业绩增长的主要原因是县城区域市场中独家品牌销售垄断，并非销售经理带领团队完成的业绩，这是典型的“只关注高层，不关注基层”的激励误区。这样的激励无疑是存在问题的，一旦市场各品牌母婴产品充分竞争，业绩较强的销售员没能得到有效的激励，有可能会跳槽到其他品牌公司，跳槽后可能会产生一系列的竞争上留住人才，并激励人才旺盛的创新活力。

只唯上不唯下

马云经常说：“大公司一定要明白你不要什么，因为进来的都是人才，每个人的想法都很多。小公司要明白你要什么，要什么东西就奖励谁，达不到的也以此惩罚谁。只有这样，公司才能均衡发展。”在激励实施中，企业管理者要明确一点，激励不公和激励偏差会导致很多管理问题，甚至会导致企业崩塌。现实中不少企业存在不公和偏差体现在“只激励高层，不激励基层”或者“高层奖金多，基层奖金少”。

某地级市的母婴用品公司，销售经理下属8名销售员。这8名销售员每天外出跑业务，非常辛苦，2019年为该部门获得了破5000万的销售额。年底公司除兑现了销售提成，还奖励销售部经理10万元，以表彰他领导有方，8名业务员每人500～1000元不等的奖励。

对销售人员来说，工作在一线，天天跑门店，一家一家地推销产品，明明自己是最辛苦的，得到的奖金却最少。而销售经理大部分时间用于开会、每周做报表和统计分析数据，对一线销售的支持指导的力度并不大，销售业绩增长的主要原因是县城区域市场中独家品牌销售垄断，并非销售经理带领团队完成的业绩，这是典型的“只关注高层，不关注基层”的激励误区。这样的激励无疑是存在问题的，一旦市场各品牌母婴产品充分竞争，业绩较强的销售员没能得到有效的激励，有可能会跳槽到其他品牌公司，跳槽后可能会产生一系列的竞争压力，对公司来说是得不偿失。

所以，作为企业管理者，必须注意在激励时不能有不公心理，不能因为是管理者的位置就给予高奖励，基层员工的位置低就只给低奖励。而是要根据该职位及个人的业绩和对企业的贡献程度来进行公平激励。

1.利用期望理论进行公平激励。

期望理论由著名心理学家维克托·弗鲁姆提出。他指出的期望理论是：激励水平=期望值×效价。

期望值是做成这件事的可能性。效价是你对激励的渴望程度。

通俗来讲，目标要看着挺高，但跳一跳够得着。这样的目标，人们才会以高度的热情去追求，对基层员工来说，这样的期望才是有追求意义的。管理者一定要利用“期望理论”来激励员工。

（1）解决“可能性”，即努力和绩效的关系。对基层员工来说，相当容易的目标不足以引起较大的兴趣和努力。适当困难程度的目标可以维持高的努力和通过完成该目标产生满足感，而超过个人所达到的目标会通过产生失望而降低努力动机。

（2）解决“关联性”，即绩效与奖励的关系。绩效是企业追求的目标，奖励则是员工追求的目标。奖金、晋升、提级、表扬，必须紧密地、清晰地和绩效关联起来，才能产生激励的最大效果。

2.建立公平激励文化。压力，对公司来说是得不偿失。

所以，作为企业管理者，必须注意在激励时不能有不公心理，不能因为是管理者的位置就给予高奖励，基层员工的位置低就只给低奖励。而是要根据该职位及个人的业绩和对企业的贡献程度来进行公平激励。

1.利用期望理论进行公平激励。

期望理论由著名心理学家维克托·弗鲁姆提出。他指出的期望理论是：激励水平=期望值×效价。

期望值是做成这件事的可能性。效价是你对激励的渴望程度。

通俗来讲，目标要看着挺高，但跳一跳够得着。这样的目标，人们才会以高度的热情去追求，对基层员工来说，这样的期望才是有追求意义的。管理者一定要利用“期望理论”来激励员工。

（1）解决“可能性”，即努力和绩效的关系。对基层员工来说，相当容易的目标不足以引起较大的兴趣和努力。适当困难程度的目标可以维持高的努力和通过完成该目标产生满足感，而超过个人所达到的目标会通过产生失望而降低努力动机。

（2）解决“关联性”，即绩效与奖励的关系。绩效是企业追求的目标，奖励则是员工追求的目标。奖金、晋升、提级、表扬，必须紧密地、清晰地和绩效关联起来，才能产生激励的最大效果。

2.建立公平激励文化。传统文化中存在的集体主义思想等在不同程度上影响了激励措施的实施。例如，传统观念中“枪打出头鸟”“木秀于林，风必摧之”的思想，很容易使员工不愿意表现出工作积极性或对受到激励者进行嫉妒、排挤；集体主义的思想常常使员工的积极表现得不到重视；而“老资格”、论资排辈则容易滋生老员工高高在上，新员工畏首畏尾的现象，使一些能力强的新员工难以施展才能。这些都不利于激励作用的发挥。

公平不是一朝一夕促成的，而是在企业文化的价值观基础上建立起来的。体制是公平的最大保证，因此企业要创新体制，建立适合现代员工思维观念和价值观的新体制。树立一种能够充分发挥个人潜能和实现个人价值的用人理念，企业要努力创造一个公平、公正、公开的竞争环境。让基层员工明白，不因职位高低，努力个人能够获得公正的奖金激励和晋升激励。

响鼓无须重锤

在企业管理中，很多管理者认为在激励员工时即使他们工作上有问题，但碍于以前工作优秀，是“领头羊”，即便是出现错误和偏差，也只是容忍或者旁敲侧击点一下，他们就能改正。这种想法并不科学，“响鼓不用重锤”在管理中只适用于那些自觉、优秀的员工。但是对普通员工来说，还是需要在关键时刻来一击“重锤”。因此，管理者需要明确三点：

1.明确什么样的员工是“响鼓”。传统文化中存在的集体主义思想等在不同程度上影响了激励措施的实施。例如，传统观念中“枪打出头鸟”“木秀于林，风必摧之”的思想，很容易使员工不愿意表现出工作积极性或对受到激励者进行嫉妒、排挤；集体主义的思想常常使员工的积极表现得不到重视；而“老资格”、论资排辈则容易滋生老员工高高在上，新员工畏首畏尾的现象，使一些能力强的新员工难以施展才能。这些都不利于激励作用的发挥。

公平不是一朝一夕促成的，而是在企业文化的价值观基础上建立起来的。体制是公平的最大保证，因此企业要创新体制，建立适合现代员工思维观念和价值观的新体制。树立一种能够充分发挥个人潜能和实现个人价值的用人理念，企业要努力创造一个公平、公正、公开的竞争环境。让基层员工明白，不因职位高低，努力个人能够获得公正的奖金激励和晋升激励。

响鼓无须重锤

在企业管理中，很多管理者认为在激励员工时即使他们工作上有问题，但碍于以前工作优秀，是“领头羊”，即便是出现错误和偏差，也只是容忍或者旁敲侧击点一下，他们就能改正。这种想法并不科学，“响鼓不用重锤”在管理中只适用于那些自觉、优秀的员工。但是对普通员工来说，还是需要在关键时刻来一击“重锤”。因此，管理者需要明确三点：

1.明确什么样的员工是“响鼓”。职场中有一部分员工：他们素养很高、能力很强、工作踏实、为人谦恭、积极上进、懂得反省。这样的员工往往能做到知耻而后勇，知不足而奋进。这类员工就是所谓的“响鼓”，“老牛亦解韶光贵，不待扬鞭自奋蹄”。现在经常用“老黄牛”来比喻老老实实、勤勤恳恳工作的工作人员，总是那样进取和开拓，总是默默地耕耘着、奋斗着。

出现失误时，要分清员工出错的原因，如果管理者观察到下属很踏实努力，懂得反省，可能因为出于创新、出于为公司抢节点、争收益，上级若还因为一点小错误就横加指责和大力惩罚，不仅起不到想要的作用，还会伤害员工的自信心和积极性。要帮助“响鼓”们解决遇到的实际问题，不走弯路、不走违规违纪的错路。培养他们的专业技能和理论知识，成为企业员工中的“2+明日之星”“1卓越典范”（见图9-1）。

2.“响鼓”不能不敲。

对待“响鼓”虽然不能重敲，但也绝非一下不敲。有些管理者认为好的员工一切靠自觉，这种想法也是错误的。如果优秀员工犯了错误，管理者视而不见，不加以提醒，就等于在纵容他们，只会害了员工。

在做企业咨询人才盘点中，经常会了解到这样一个情况，企业在业绩较高的几年里突出的几位优秀生产及销售部门的中层管理人员，他们在企业发展过程中成就了公司的上升曲线，但是随着市场竞争激烈，他们还躺在功劳簿上，不主动学习管理知识，不去研究细化市场职场中有一部分员工：他们素养很高、能力很强、工作踏实、为人谦恭、积极上进、懂得反省。这样的员工往往能做到知耻而后勇，知不足而奋进。这类员工就是所谓的“响鼓”，“老牛亦解韶光贵，不待扬鞭自奋蹄”。现在经常用“老黄牛”来比喻老老实实、勤勤恳恳工作的工作人员，总是那样进取和开拓，总是默默地耕耘着、奋斗着。

出现失误时，要分清员工出错的原因，如果管理者观察到下属很踏实努力，懂得反省，可能因为出于创新、出于为公司抢节点、争收益，上级若还因为一点小错误就横加指责和大力惩罚，不仅起不到想要的作用，还会伤害员工的自信心和积极性。要帮助“响鼓”们解决遇到的实际问题，不走弯路、不走违规违纪的错路。培养他们的专业技能和理论知识，成为企业员工中的“2+明日之星”“1卓越典范”（见图9-1）。

2.“响鼓”不能不敲。

对待“响鼓”虽然不能重敲，但也绝非一下不敲。有些管理者认为好的员工一切靠自觉，这种想法也是错误的。如果优秀员工犯了错误，管理者视而不见，不加以提醒，就等于在纵容他们，只会害了员工。

在做企业咨询人才盘点中，经常会了解到这样一个情况，企业在业绩较高的几年里突出的几位优秀生产及销售部门的中层管理人员，他们在企业发展过程中成就了公司的上升曲线，但是随着市场竞争激烈，他们还躺在功劳簿上，不主动学习管理知识，不去研究细化市场