基本就放手了，不再去干那些自己确实擅长的事情，也不去做那些其实只有自己适合做的决定了。

克莱尔：这对公司来说不是好兆头，因为大家会想：“等等，他们再也不管这些事了吗？”我认为你完全正确。平衡确实重要，这就回到了谈话的开头，要明确谁在做什么，大家如何共事。

埃拉德：对于正在摸索如何领导扩张中的公司，面临战略规划方面的新需求的创始人，你有什么想法或者建议呢？

克莱尔：说起来容易，花时间落实就难了。我只有一条建议：一定要挤出时间做这些事，因为这样的时间真的很珍贵。作为Stripe的领导团队，我们会花很多时间待在一起，讨论我们需要做什么，协调彼此的步调。

随着公司的扩大，信息传播的方式也必须进化。

——克莱尔·休斯·约翰逊

还有最后一件事：不要太安逸了。因为如果你成功实现了规模化，你就不会充分利用一切资源应对下一个阶段的发展。要让公司上下习惯这是一个迭代的过程，你们是一个不断学习的有机体，而且提倡要比抗拒好得多。当你不得不求变的时候，你可能几乎会觉得自己失败了。不是这样的。这意味着你正在取得成功，你需要新的东西。公司有时会害怕为了下一个阶段的发展而另起炉灶，我真的希望人们明白，另起炉灶是合情合理的。

埃拉德：有意思，因为从员工方面考虑，公司每隔三到六个月就要基本就放手了，不再去干那些自己确实擅长的事情，也不去做那些其实只有自己适合做的决定了。

克莱尔：这对公司来说不是好兆头，因为大家会想：“等等，他们再也不管这些事了吗？”我认为你完全正确。平衡确实重要，这就回到了谈话的开头，要明确谁在做什么，大家如何共事。

埃拉德：对于正在摸索如何领导扩张中的公司，面临战略规划方面的新需求的创始人，你有什么想法或者建议呢？

克莱尔：说起来容易，花时间落实就难了。我只有一条建议：一定要挤出时间做这些事，因为这样的时间真的很珍贵。作为Stripe的领导团队，我们会花很多时间待在一起，讨论我们需要做什么，协调彼此的步调。

随着公司的扩大，信息传播的方式也必须进化。

——克莱尔·休斯·约翰逊

还有最后一件事：不要太安逸了。因为如果你成功实现了规模化，你就不会充分利用一切资源应对下一个阶段的发展。要让公司上下习惯这是一个迭代的过程，你们是一个不断学习的有机体，而且提倡要比抗拒好得多。当你不得不求变的时候，你可能几乎会觉得自己失败了。不是这样的。这意味着你正在取得成功，你需要新的东西。公司有时会害怕为了下一个阶段的发展而另起炉灶，我真的希望人们明白，另起炉灶是合情合理的。

埃拉德：有意思，因为从员工方面考虑，公司每隔三到六个月就要因为扩张得太快而重组一次会造成非常混乱和不确定的感觉。

克莱尔：就是这样。那么，你要如何管理好预期，真正去提倡未来要经历的一些混沌的事情呢？我的建议是：想到大家前头，让大家对不可避免的变化做好准备，以免产生无端的恐惧或忧虑。

埃拉德：初创公司开始扩大时，围绕战略规划和决策方式会产生许多困惑。公司做计划应该分为哪几个层次？不同的层次要怎样结合起来？计划应该多久做一次？

克莱尔：我认为，随着公司的发展壮大，这个方面绝对需要同步跟进。如果你还没完成产品市场契合，那么你大概需要另一种节奏，要更灵活一点，因为你正在拉新（tractio）。你可能需要更关注短期目标：“好了，我们要实现这几个里程碑，开始接受市场检验，证明我们的产品与市场是有契合度的。”

一旦你的核心产品拉新成功，那么你应该很快就能达成用来标示进度的关键目标或指标。你可以说：“为了真正把产品做好，这些是我们的短期、中期和长期目标。”因为拉新完成后，你往往还有很多事情要做，要趁热打铁，更上一层楼。

注重短期目标和注重长期目标之间有一个权衡。对我来说，关键是两份文档。第一份——在Stripe，我们叫“宪章”——是勾画长期目标，讲我们的团队、产品、公司存在的意义是什么，最顶层的战略是什么，乃至未来三到五年间的奋斗目标。第二份是偏短期的计划：“那么，我们近期要做成哪些事？” 它看起来类似于基于结果的管理模式和OKR——目标与关键成果——模式。但团队可以这样说：“那因为扩张得太快而重组一次会造成非常混乱和不确定的感觉。

克莱尔：就是这样。那么，你要如何管理好预期，真正去提倡未来要经历的一些混沌的事情呢？我的建议是：想到大家前头，让大家对不可避免的变化做好准备，以免产生无端的恐惧或忧虑。

埃拉德：初创公司开始扩大时，围绕战略规划和决策方式会产生许多困惑。公司做计划应该分为哪几个层次？不同的层次要怎样结合起来？计划应该多久做一次？

克莱尔：我认为，随着公司的发展壮大，这个方面绝对需要同步跟进。如果你还没完成产品市场契合，那么你大概需要另一种节奏，要更灵活一点，因为你正在拉新（tractio）。你可能需要更关注短期目标：“好了，我们要实现这几个里程碑，开始接受市场检验，证明我们的产品与市场是有契合度的。”

一旦你的核心产品拉新成功，那么你应该很快就能达成用来标示进度的关键目标或指标。你可以说：“为了真正把产品做好，这些是我们的短期、中期和长期目标。”因为拉新完成后，你往往还有很多事情要做，要趁热打铁，更上一层楼。

注重短期目标和注重长期目标之间有一个权衡。对我来说，关键是两份文档。第一份——在Stripe，我们叫“宪章”——是勾画长期目标，讲我们的团队、产品、公司存在的意义是什么，最顶层的战略是什么，乃至未来三到五年间的奋斗目标。第二份是偏短期的计划：“那么，我们近期要做成哪些事？” 它看起来类似于基于结果的管理模式和OKR——目标与关键成果——模式。但团队可以这样说：“那是我们的长远目标。这是本季度的焦点。我们希望拉动X和Y指标。”

如果你在做一件处于早期阶段的产品——哪怕公司已经有比较成熟的产品了——那么短期计划看起来就会不一样。你很可能都不知道X和Y指标是什么。你还处在里程碑阶段。任何计划都需要适合产品的生命周期，如果你愿意的话。你要设定一条路线图，让公司上下明白你的产品都有哪几个阶段。

不过，在每一个阶段，你都应该在长期宪章（“我们存在的意义是什么？”）和短期计划（“我们现在要做什么？”）之间找到一个平衡。

埃拉德：你认为两者分别应该怎么迭代？比方说，长期宪章要每年还是每半年更新一次呢？修订宪章和设定短期目标或OKR的节奏应该怎么把握？

克莱尔：我认为宪章需要每年大体重新审视一遍。短期目标和OKR大概每季度或半年更新一次，根据产品类型来定。我们现在每年要做的一件事——除了宪章以外——是制定来年要达到的指标。我们每个季度也会参照年度指标来调整计划。

埃拉德：宪章，或者说战略规划应该设想到多远？

克莱尔：我一贯认为，“建司文献”——这是我起的名字——对任何公司来说都很重要，尤其是发展到50人或100人的时候。文献里包括使命和愿景，但也要包括最顶层的长期目标。当我为Stripe撰写这份文档时，我是把它当作三到五年的计划写的。但公司里公开就叫长期目标。如果你今天去看这些目标——是我，是领导团队三年前是我们的长远目标。这是本季度的焦点。我们希望拉动X和Y指标。”

如果你在做一件处于早期阶段的产品——哪怕公司已经有比较成熟的产品了——那么短期计划看起来就会不一样。你很可能都不知道X和Y指标是什么。你还处在里程碑阶段。任何计划都需要适合产品的生命周期，如果你愿意的话。你要设定一条路线图，让公司上下明白你的产品都有哪几个阶段。

不过，在每一个阶段，你都应该在长期宪章（“我们存在的意义是什么？”）和短期计划（“我们现在要做什么？”）之间找到一个平衡。

埃拉德：你认为两者分别应该怎么迭代？比方说，长期宪章要每年还是每半年更新一次呢？修订宪章和设定短期目标或OKR的节奏应该怎么把握？

克莱尔：我认为宪章需要每年大体重新审视一遍。短期目标和OKR大概每季度或半年更新一次，根据产品类型来定。我们现在每年要做的一件事——除了宪章以外——是制定来年要达到的指标。我们每个季度也会参照年度指标来调整计划。

埃拉德：宪章，或者说战略规划应该设想到多远？

克莱尔：我一贯认为，“建司文献”——这是我起的名字——对任何公司来说都很重要，尤其是发展到50人或100人的时候。文献里包括使命和愿景，但也要包括最顶层的长期目标。当我为Stripe撰写这份文档时，我是把它当作三到五年的计划写的。但公司里公开就叫长期目标。如果你今天去看这些目标——是我，是领导团队三年前制定的——它们还是一样的。我认为，甚至再过三到五年也不会变。它们就是我们的长期目标。

接下来是经营原则，或者说价值观，用词随你选。你需要奠定一套原则和作风，然后贯彻为企业文化。建司文献不应该经常变动。我们每年都会更新经营原则，但不会大改。我认为建司文献不应该频繁变动。

你需要奠定一套原则和作风，然后贯彻为企业文化。

——克莱尔·休斯·约翰逊

如果是一个产品或一个经营领域，那么最长远的规划期大概是三年。因为扩张期的变化太迅速了，你确实走不了太远。我们有一份未来三年的财务计划，目的是方便检验假设。但如果要有意义地展望未来五年的发展，那就太难了。

埃拉德：你认为宪章和OKR应该由谁制定和推行？比方说，我在推特的时候被要求在全公司推行OKR，当时公司有500人。这件事需要当时的CEO迪克·科斯特罗给我们站台。因为公司到了那样的规模，除非老板给每个人打招呼，否则事情根本干不成。公司发展到这个程度才做这事已经相当晚了。不同的流程应该在多大规模的时候实施？谁应该长期把握这件事？

克莱尔：我认为尽早采取某种计划框架对公司有好处。我最近到一家初创公司发言，他们问我何时应该采取何种运营流程。我告诉他们，我不会告诉你们应该实施哪些运营流程，但我会告诉你们，你们制定的——它们还是一样的。我认为，甚至再过三到五年也不会变。它们就是我们的长期目标。

接下来是经营原则，或者说价值观，用词随你选。你需要奠定一套原则和作风，然后贯彻为企业文化。建司文献不应该经常变动。我们每年都会更新经营原则，但不会大改。我认为建司文献不应该频繁变动。

你需要奠定一套原则和作风，然后贯彻为企业文化。

——克莱尔·休斯·约翰逊

如果是一个产品或一个经营领域，那么最长远的规划期大概是三年。因为扩张期的变化太迅速了，你确实走不了太远。我们有一份未来三年的财务计划，目的是方便检验假设。但如果要有意义地展望未来五年的发展，那就太难了。

埃拉德：你认为宪章和OKR应该由谁制定和推行？比方说，我在推特的时候被要求在全公司推行OKR，当时公司有500人。这件事需要当时的CEO迪克·科斯特罗给我们站台。因为公司到了那样的规模，除非老板给每个人打招呼，否则事情根本干不成。公司发展到这个程度才做这事已经相当晚了。不同的流程应该在多大规模的时候实施？谁应该长期把握这件事？

克莱尔：我认为尽早采取某种计划框架对公司有好处。我最近到一家初创公司发言，他们问我何时应该采取何种运营流程。我告诉他们，我不会告诉你们应该实施哪些运营流程，但我会告诉你们，你们需要运营流程，而且还没等你们意识到呢，需要就来了。

我用游戏或运动打了个比方。我说：“你们知道游戏为什么好玩吗？因为有规则，你知道怎么才能赢。你们想一想，一群人来到了运动场，装备五花八门，没有规则。他们会受伤的。你不知道玩的是什么，你不知道怎么算赢，你不知道怎么计分，你也不知道目标是什么。”

每个人都不住地点头——那是一家40人的初创公司——但我看得出来他们正在挣扎，他们没有真正的核心目标。他们肯定还处在寻求产品市场契合，寻找出路的状态下，所以我不认为他们应该背上重负。但组织需要约束和目标，并且优化要以约束和目标为根据，这样大家才能真正独立地决策。

我刚到Stripe的时候，我们没有OKR，甚至连宪章或规划流程都没有，今天我们都有。我们有六个公司目标，再就没有了。我来的头两个季度就干了一件事，把六个目标稍微落实到下面的团队。在大概六到八个月的时间里，情况很不错。我们最起码帮大家知道了各个团队是干什么的。但需要设立架构的时刻来得比你以为的更早，你必须选择哪一种适合你。归根结底，我们早期的方法并不完全正确——或者是不适合Stripe这家公司，或者是我们已经过了那个阶段——但我们锻炼了停下手里的活去制定规划，想到前面，设置目标与衡量成果的能力，这才是你最需要的东西：从早期阶段就有的组织能力。

至于应该由谁来把握，那确实应该由领导把握。这件事需要一点瀑布的感觉，责任要落实到整个公司，从最顶层到最底层。我认为领需要运营流程，而且还没等你们意识到呢，需要就来了。

我用游戏或运动打了个比方。我说：“你们知道游戏为什么好玩吗？因为有规则，你知道怎么才能赢。你们想一想，一群人来到了运动场，装备五花八门，没有规则。他们会受伤的。你不知道玩的是什么，你不知道怎么算赢，你不知道怎么计分，你也不知道目标是什么。”

每个人都不住地点头——那是一家40人的初创公司——但我看得出来他们正在挣扎，他们没有真正的核心目标。他们肯定还处在寻求产品市场契合，寻找出路的状态下，所以我不认为他们应该背上重负。但组织需要约束和目标，并且优化要以约束和目标为根据，这样大家才能真正独立地决策。

我刚到Stripe的时候，我们没有OKR，甚至连宪章或规划流程都没有，今天我们都有。我们有六个公司目标，再就没有了。我来的头两个季度就干了一件事，把六个目标稍微落实到下面的团队。在大概六到八个月的时间里，情况很不错。我们最起码帮大家知道了各个团队是干什么的。但需要设立架构的时刻来得比你以为的更早，你必须选择哪一种适合你。归根结底，我们早期的方法并不完全正确——或者是不适合Stripe这家公司，或者是我们已经过了那个阶段——但我们锻炼了停下手里的活去制定规划，想到前面，设置目标与衡量成果的能力，这才是你最需要的东西：从早期阶段就有的组织能力。

至于应该由谁来把握，那确实应该由领导把握。这件事需要一点瀑布的感觉，责任要落实到整个公司，从最顶层到最底层。我认为领