■ 忽视细节。见上文。

■ 太依靠别人。坏的商务拓展人员会过于依赖公司的其他职能部门，比方说，不懂一个反复出现的法律术语，因为“那是法务的事”。对公司很重要的条款有时被当成法律暗语或“技术细节”掩藏了起来，而优秀的商务拓展人员是会发现这些问题的。

■ 为自身和自身人脉，而非公司利益服务。作为对外接触的守门人，有些商务拓展人员可能会利用这一地位牟取私利。他们可能会开出过于宽大的条件，损害公司利益来讨好合作伙伴。他们也可能会不停地参与外部的杂事和活动，为自己赚名声，而不是真正干活。

■ 牛仔心态。有些商务拓展人员不经内部商议或批准就擅自敲定交易，或者对外人开出覆水难收的条件。当被质问时，他们可能会为自己辩护，觉得自己是在“把事干成”。

■ 情绪化。达成交易的过程是跌宕起伏的，你需要把身子站稳。

■ 在内部搞推销。向公司内部的老板、同事或高管团队提建议时，商务拓展人员需要“收敛”。你要雇的人不能在内部搞推销或者商务拓展那一套，即使对外推销有时是他们的职责所在。■ 忽视细节。见上文。

■ 太依靠别人。坏的商务拓展人员会过于依赖公司的其他职能部门，比方说，不懂一个反复出现的法律术语，因为“那是法务的事”。对公司很重要的条款有时被当成法律暗语或“技术细节”掩藏了起来，而优秀的商务拓展人员是会发现这些问题的。

■ 为自身和自身人脉，而非公司利益服务。作为对外接触的守门人，有些商务拓展人员可能会利用这一地位牟取私利。他们可能会开出过于宽大的条件，损害公司利益来讨好合作伙伴。他们也可能会不停地参与外部的杂事和活动，为自己赚名声，而不是真正干活。

■ 牛仔心态。有些商务拓展人员不经内部商议或批准就擅自敲定交易，或者对外人开出覆水难收的条件。当被质问时，他们可能会为自己辩护，觉得自己是在“把事干成”。

■ 情绪化。达成交易的过程是跌宕起伏的，你需要把身子站稳。

■ 在内部搞推销。向公司内部的老板、同事或高管团队提建议时，商务拓展人员需要“收敛”。你要雇的人不能在内部搞推销或者商务拓展那一套，即使对外推销有时是他们的职责所在。如何筛选出优秀的商务拓展人员

■ 过往成果。他们亲自谈成过哪些交易？交易条款的复杂程度如何？他们谈成过哪些公司上下没有人相信对方会接受的条件？他们巧妙地达成过哪些艰难的交易？交易对公司造成了哪些实际影响？

■ 推荐人。商务拓展人员往往有很多朋友，因为他们的工作就是对外的，而且他们可能是魅力型的人物。他们可能会给你列出一长串毫无意义的推荐人（例如他们在当前公司里的朋友，这些人其实不太了解他们的工作，只是觉得他们“厉害”）。要向在交易洽谈过程中与他们亲身合作过的人了解情况，秘密收集关于他们的更多信息。询问他们经手过哪些具体交易，他们有多顽强，脑筋有多灵活，他们达成的交易对公司造成了何种可见的影响。他们谈的条件最后成效如何，有没有造成反效果？有没有他们当初没想到，结果造成负面效果的不常见情况？他们是否坚持过回报丰厚的强硬立场？

■ 贯彻性。他们在面试过程中是否表现出坚持做到最后的品质？他们有条理吗？他们在谈薪酬时是用何种方式？

■ 文化。他们追求什么？头衔，股权，未来成长，还是其他东西？如何筛选出优秀的商务拓展人员

■ 过往成果。他们亲自谈成过哪些交易？交易条款的复杂程度如何？他们谈成过哪些公司上下没有人相信对方会接受的条件？他们巧妙地达成过哪些艰难的交易？交易对公司造成了哪些实际影响？

■ 推荐人。商务拓展人员往往有很多朋友，因为他们的工作就是对外的，而且他们可能是魅力型的人物。他们可能会给你列出一长串毫无意义的推荐人（例如他们在当前公司里的朋友，这些人其实不太了解他们的工作，只是觉得他们“厉害”）。要向在交易洽谈过程中与他们亲身合作过的人了解情况，秘密收集关于他们的更多信息。询问他们经手过哪些具体交易，他们有多顽强，脑筋有多灵活，他们达成的交易对公司造成了何种可见的影响。他们谈的条件最后成效如何，有没有造成反效果？有没有他们当初没想到，结果造成负面效果的不常见情况？他们是否坚持过回报丰厚的强硬立场？

■ 贯彻性。他们在面试过程中是否表现出坚持做到最后的品质？他们有条理吗？他们在谈薪酬时是用何种方式？

■ 文化。他们追求什么？头衔，股权，未来成长，还是其他东西？他们与你的公司文化是否契合？商务拓展人员与技术或产品人员会有许多方面的差异，但他们应该坚守你的核心文化理念。他们与你的公司文化是否契合？商务拓展人员与技术或产品人员会有许多方面的差异，但他们应该坚守你的核心文化理念。优秀的商务拓展人员往往并非优秀的合作伙

伴经理

不要指望擅长构思和执行交易的人也是优秀的合作伙伴经理（交易后管理）。归根结底，公司同时需要这两类人。优秀的商务拓展人员往往并非优秀的合作伙

伴经理

不要指望擅长构思和执行交易的人也是优秀的合作伙伴经理（交易后管理）。归根结底，公司同时需要这两类人。规模化不只是数字游戏——玛丽亚姆·纳菲西访谈录

玛丽亚姆·纳菲西是Mited（敏特德）公司的创始人兼CEO。她创办Mited是为了创造一个永远保持新鲜的零售平台，利用众包和数据分析技术，以最快的速度将最好的设计推向市场。从1998年创办第一家线上美妆零售平台Eve.com（后以超过一亿美元的价格出售）以来，她一直在倡导消费互联网模式。玛丽亚姆现为Yelp和Every Mother Couts（每个母亲都重要）两家公司的董事会成员。她曾就读于斯坦福商学院和威廉姆斯学院。

玛丽亚姆·纳菲西对规模化是有一些见解的。自2008年上线以来，电子商务网站Mited.com的经营范围已经从定制文具拓展到了限量版艺术品、家庭用品、婚庆用品等等——全部由一个日益壮大的全球设计社区创作出品。

纳菲西近年来的事业在保持团队精干的同时实现了增长，因此我迫切地想要了解她的扩张化思路，以及她对初次经历高速增长的创业者会有什么样的教益。规模化不只是数字游戏——玛丽亚姆·纳菲西访谈录

玛丽亚姆·纳菲西是Mited（敏特德）公司的创始人兼CEO。她创办Mited是为了创造一个永远保持新鲜的零售平台，利用众包和数据分析技术，以最快的速度将最好的设计推向市场。从1998年创办第一家线上美妆零售平台Eve.com（后以超过一亿美元的价格出售）以来，她一直在倡导消费互联网模式。玛丽亚姆现为Yelp和Every Mother Couts（每个母亲都重要）两家公司的董事会成员。她曾就读于斯坦福商学院和威廉姆斯学院。

玛丽亚姆·纳菲西对规模化是有一些见解的。自2008年上线以来，电子商务网站Mited.com的经营范围已经从定制文具拓展到了限量版艺术品、家庭用品、婚庆用品等等——全部由一个日益壮大的全球设计社区创作出品。

纳菲西近年来的事业在保持团队精干的同时实现了增长，因此我迫切地想要了解她的扩张化思路，以及她对初次经历高速增长的创业者会有什么样的教益。