许多。

除了以上改善，还可以举出若干厕所改善的例子。介绍这些事例，就想传递一个观念：只要心到，精益改善真的可以无处不在。

7.木匠和厨师，谁更容易成为领导

曾几何时，海底捞成功的故事传遍大江南北，专家们如获至宝，因为这个成功案例很好讲，人们爱听，而且谁都听得懂，叫好又叫座。企业CEO们之所以喜欢，是因为方法简单，只要把销售业绩和员工的利益挂钩，经营和管理问题似乎都可以迎刃而解、一剑封喉。其实，这是典型的生意人思维。我的观点是，海底捞的经验不仅帮不上国内多数企业，反而可能令许多CEO和管理者误入歧途。

1983年，我作为国家公派留学生去日本留学。留学期间，和日本朋友交流的时候，他们总是说，中国人做生意很厉害，到处是中餐馆，很赚钱。后来和华侨求证的时候，他们也说，华人来到日本之后主要从事餐饮，别的产业基本不做。当年日本制造如日中天，留学生经常聚在一起谈起这个话题，总是对“华人为什么不做制造”百思不得其解。

后来，我毕业回国后进了深圳理光公司。这家公司曾经生产过一款经典产品，这款产品的图纸、模具、工具和生产线等成套技术和装备同时卖给了桂林理光（国内企业），桂林理光还选派了数十名员工前往日本学习研修数月。最后的结果是，深圳理光可以做到近100%的直通率，桂林理光却只能做到一半左右（即有一半机器在生产线上许多。

除了以上改善，还可以举出若干厕所改善的例子。介绍这些事例，就想传递一个观念：只要心到，精益改善真的可以无处不在。

7.木匠和厨师，谁更容易成为领导

曾几何时，海底捞成功的故事传遍大江南北，专家们如获至宝，因为这个成功案例很好讲，人们爱听，而且谁都听得懂，叫好又叫座。企业CEO们之所以喜欢，是因为方法简单，只要把销售业绩和员工的利益挂钩，经营和管理问题似乎都可以迎刃而解、一剑封喉。其实，这是典型的生意人思维。我的观点是，海底捞的经验不仅帮不上国内多数企业，反而可能令许多CEO和管理者误入歧途。

1983年，我作为国家公派留学生去日本留学。留学期间，和日本朋友交流的时候，他们总是说，中国人做生意很厉害，到处是中餐馆，很赚钱。后来和华侨求证的时候，他们也说，华人来到日本之后主要从事餐饮，别的产业基本不做。当年日本制造如日中天，留学生经常聚在一起谈起这个话题，总是对“华人为什么不做制造”百思不得其解。

后来，我毕业回国后进了深圳理光公司。这家公司曾经生产过一款经典产品，这款产品的图纸、模具、工具和生产线等成套技术和装备同时卖给了桂林理光（国内企业），桂林理光还选派了数十名员工前往日本学习研修数月。最后的结果是，深圳理光可以做到近100%的直通率，桂林理光却只能做到一半左右（即有一半机器在生产线上发生不良，需要移出生产线进行处理），深圳理光的生产效率是桂林理光的数倍。

同样是在中国的工厂，为什么会有如此大的差异？我开始慢慢思考这个问题，后来发现，在深圳理光，中方员工从日本专家那里学到了技术以外的东西，那就是工业化思维模式。这里的管理者和员工深深地懂得：企业经营是一个科学分析、系统规划和扎实落地的逻辑过程，产品制造也是一个基于优良设计、工艺保障及严谨操作的创造过程，解决问题更是一个计划、分析、提案、实施和验证的科学过程。这些过程要比中餐馆的经营逻辑更复杂、更科学，所以仅知道绩效和员工利益挂钩是不能解决产品制造过程中的复杂的管理问题的。

我想说的是，大书特书餐馆成功的故事和生意人思维，对中国企业特别是制造型企业的管理提升基本上有害无益。原因是，这样的故事听多了反而会让制造企业CEO和管理者的思维变短变浅，一旦目标不能达成，首先想到的是分清责任归属，研究奖罚或激励，少有对自身管理进行反省，以及对过程管理进行研究和改进。

其实，中国企业管理更需要学习木匠具有的工匠精神与工业化思维。

记得小时候，农村家里几乎每年都会请木匠、篾匠或者棉花匠等来家里做活，按天付工钱。每当这些师傅工作的时候，我都会对他们从无到有的“创造”过程及高超技艺充满兴趣。对比下来，木匠活难度最大，工钱和待遇最高，也属木匠师傅的工作过程最令人着迷。就我的观察，发现木匠的工作过程有以下几个特点。发生不良，需要移出生产线进行处理），深圳理光的生产效率是桂林理光的数倍。

同样是在中国的工厂，为什么会有如此大的差异？我开始慢慢思考这个问题，后来发现，在深圳理光，中方员工从日本专家那里学到了技术以外的东西，那就是工业化思维模式。这里的管理者和员工深深地懂得：企业经营是一个科学分析、系统规划和扎实落地的逻辑过程，产品制造也是一个基于优良设计、工艺保障及严谨操作的创造过程，解决问题更是一个计划、分析、提案、实施和验证的科学过程。这些过程要比中餐馆的经营逻辑更复杂、更科学，所以仅知道绩效和员工利益挂钩是不能解决产品制造过程中的复杂的管理问题的。

我想说的是，大书特书餐馆成功的故事和生意人思维，对中国企业特别是制造型企业的管理提升基本上有害无益。原因是，这样的故事听多了反而会让制造企业CEO和管理者的思维变短变浅，一旦目标不能达成，首先想到的是分清责任归属，研究奖罚或激励，少有对自身管理进行反省，以及对过程管理进行研究和改进。

其实，中国企业管理更需要学习木匠具有的工匠精神与工业化思维。

记得小时候，农村家里几乎每年都会请木匠、篾匠或者棉花匠等来家里做活，按天付工钱。每当这些师傅工作的时候，我都会对他们从无到有的“创造”过程及高超技艺充满兴趣。对比下来，木匠活难度最大，工钱和待遇最高，也属木匠师傅的工作过程最令人着迷。就我的观察，发现木匠的工作过程有以下几个特点。第一，事先准备工作多且细。工作台、刨凳及各种工具都需要进行事先准备调试，会花不少时间。

第二，工作（开锯、开凿）前或过程中师傅思考最多。从木头开始到产成品为止，整个生产流程相对较长，需要对产品结构、工艺和外观等有一个缜密的思考和规划。

第三，工艺相对复杂，需要掌握多种作业技能，锯、削、刨、凿、钻、磨、漆等都需要专业训练。

第四，一旦发生错误修补困难，而且会极大地影响产品的可靠性，所以一次做对十分重要。我就见过这样的情况，师傅通常只许徒弟做一些诸如凳子之类简单的活。即便如此，徒弟也会犯错，比如榫头连接不够紧密，师傅会在榫头处嵌入一些小楔子进行事后修补。但这些经修补的凳子通常会较早损坏。

可见，木匠工作本身就是一个标准的工业化思维和产品制造实现的过程，这样的过程不仅需要熟练的工艺技术，更需要缜密的逻辑思维能力。可以肯定地说，中国制造企业管理者和员工与其从海底捞学管理，还不如从木匠身上学思维之法，悟管理之道。

中国制造企业要想由大到强，并做到基业长青，企业上下要去除简单的生意人思维，始终以工业化思维模式（我给予的定义：过程标准化、可复制，内容求创新、能超越）和精细化工作态度对待技术创新、产品研发、产品制造及制造服务，做好中国产品，做强中国制造。第一，事先准备工作多且细。工作台、刨凳及各种工具都需要进行事先准备调试，会花不少时间。

第二，工作（开锯、开凿）前或过程中师傅思考最多。从木头开始到产成品为止，整个生产流程相对较长，需要对产品结构、工艺和外观等有一个缜密的思考和规划。

第三，工艺相对复杂，需要掌握多种作业技能，锯、削、刨、凿、钻、磨、漆等都需要专业训练。

第四，一旦发生错误修补困难，而且会极大地影响产品的可靠性，所以一次做对十分重要。我就见过这样的情况，师傅通常只许徒弟做一些诸如凳子之类简单的活。即便如此，徒弟也会犯错，比如榫头连接不够紧密，师傅会在榫头处嵌入一些小楔子进行事后修补。但这些经修补的凳子通常会较早损坏。

可见，木匠工作本身就是一个标准的工业化思维和产品制造实现的过程，这样的过程不仅需要熟练的工艺技术，更需要缜密的逻辑思维能力。可以肯定地说，中国制造企业管理者和员工与其从海底捞学管理，还不如从木匠身上学思维之法，悟管理之道。

中国制造企业要想由大到强，并做到基业长青，企业上下要去除简单的生意人思维，始终以工业化思维模式（我给予的定义：过程标准化、可复制，内容求创新、能超越）和精细化工作态度对待技术创新、产品研发、产品制造及制造服务，做好中国产品，做强中国制造。8.超级匠人秋山先生能拯救日本吗

国宝级匠人秋山利辉先生生于1943年，今年77岁，经营着一家纯手工家具公司，员工近40名，年销售额5000多万元。除了开料工序使用机械外，产品加工是纯手工的，用户包括日本皇室、国会议事厅、高级酒店、一流珠宝商及一些个人高端定制客户。这家企业规模虽小，名气却很大，几乎每天都有来自世界各地的参观者，其中不乏世界500强的总裁和高管们。这样一位老人何以有如此超人的魅力？

2015年6月19日下午，我们一行人如约来到了位于日本横滨市郊区的秋山木工公司，几个穿着浅灰色工装的年轻员工已经候在门口引导我们。门口左边是相邻的三个加工车间，每个车间面积估计不到300平方米，典型的作坊式街边小厂，进门后直接上到二楼就是公司的办公室和会议室。办公室很不起眼，会议室也很小，只能摆下20多张小椅子的样子。我们看在眼里，内心开始犯嘀咕，如此作坊有那么神奇吗？到这样的地方来到底能学到什么？

我们刚刚坐定，一位老者笑眯眯地来到会议室，他就是今天的主人公秋山先生，还有四男一女高中生模样的员工陪在身边。然后，他快人快语地开始了个人和公司的介绍，过程中侃侃而谈，总是和女翻译抢话，每当被翻译强行打断的时候，他还做鬼脸，好不快活。看得出来，他是一位态度和蔼且富有激情的长者。

他说自己天生笨拙，读不好书不说，连音乐、绘画、体育等课外活动也样样不行，感觉自己就是个废物。初中毕业后，偶然的机会进8.超级匠人秋山先生能拯救日本吗

国宝级匠人秋山利辉先生生于1943年，今年77岁，经营着一家纯手工家具公司，员工近40名，年销售额5000多万元。除了开料工序使用机械外，产品加工是纯手工的，用户包括日本皇室、国会议事厅、高级酒店、一流珠宝商及一些个人高端定制客户。这家企业规模虽小，名气却很大，几乎每天都有来自世界各地的参观者，其中不乏世界500强的总裁和高管们。这样一位老人何以有如此超人的魅力？

2015年6月19日下午，我们一行人如约来到了位于日本横滨市郊区的秋山木工公司，几个穿着浅灰色工装的年轻员工已经候在门口引导我们。门口左边是相邻的三个加工车间，每个车间面积估计不到300平方米，典型的作坊式街边小厂，进门后直接上到二楼就是公司的办公室和会议室。办公室很不起眼，会议室也很小，只能摆下20多张小椅子的样子。我们看在眼里，内心开始犯嘀咕，如此作坊有那么神奇吗？到这样的地方来到底能学到什么？

我们刚刚坐定，一位老者笑眯眯地来到会议室，他就是今天的主人公秋山先生，还有四男一女高中生模样的员工陪在身边。然后，他快人快语地开始了个人和公司的介绍，过程中侃侃而谈，总是和女翻译抢话，每当被翻译强行打断的时候，他还做鬼脸，好不快活。看得出来，他是一位态度和蔼且富有激情的长者。

他说自己天生笨拙，读不好书不说，连音乐、绘画、体育等课外活动也样样不行，感觉自己就是个废物。初中毕业后，偶然的机会进了一家大阪的木工所工作，经历了整整五年严苛的学徒生活，自己竟然有了脱胎换骨的进步，不仅很好地掌握了木工技术，更重要的是学会了做人，学会了感恩。从自己的经验中，再看看当今社会孩子教育方面的诸多问题，他得出结论，传统的师傅带徒弟比现代教育强太多，自己的使命大概就是传承这种优秀的模式。

他相信，日本要保持持久的竞争力，光靠科学技术是肯定不行了，还必须积极传承匠人精神。从这个意义上讲，自己执着于培养超一流匠人，就是为了拯救日本这个国家。他骄傲地告诉我们，他已经培养了数十名卓越的木工匠人活跃在日本各地，传播他的理念、思想和技术。日本国家电视台花了整整四年时间跟踪他的匠人弟子成长过程的电视剧也已经发行，并期望以此推动整个日本社会关注匠人和匠人精神的传承与培养。

他之所以备受关注，不是因为具有超一流的匠人技术，而是因为他自创了一套“八年制超级匠人培养制度”。他的这套制度，目的是要培养心智成熟、人格高尚的超级匠人，而不仅仅限于培养技术熟练工。因为他相信，心是一流的，技术肯定是一流的。

“八年制超级匠人培养制度”包括见习生一年、学徒四年和匠人三年三个阶段。

见习生学习一年，名义是秋山学校（和工厂一起，秋山先生任校长）的学生，吃住免费，由公司给他们发放一定额度的奖学金（零花钱）。见习生原则上不直接参与客户订单的家具生产，主要任务是在现场给前辈打下手，帮CEO接待客人，学练锯、刨、凿、磨等基本了一家大阪的木工所工作，经历了整整五年严苛的学徒生活，自己竟然有了脱胎换骨的进步，不仅很好地掌握了木工技术，更重要的是学会了做人，学会了感恩。从自己的经验中，再看看当今社会孩子教育方面的诸多问题，他得出结论，传统的师傅带徒弟比现代教育强太多，自己的使命大概就是传承这种优秀的模式。

他相信，日本要保持持久的竞争力，光靠科学技术是肯定不行了，还必须积极传承匠人精神。从这个意义上讲，自己执着于培养超一流匠人，就是为了拯救日本这个国家。他骄傲地告诉我们，他已经培养了数十名卓越的木工匠人活跃在日本各地，传播他的理念、思想和技术。日本国家电视台花了整整四年时间跟踪他的匠人弟子成长过程的电视剧也已经发行，并期望以此推动整个日本社会关注匠人和匠人精神的传承与培养。

他之所以备受关注，不是因为具有超一流的匠人技术，而是因为他自创了一套“八年制超级匠人培养制度”。他的这套制度，目的是要培养心智成熟、人格高尚的超级匠人，而不仅仅限于培养技术熟练工。因为他相信，心是一流的，技术肯定是一流的。

“八年制超级匠人培养制度”包括见习生一年、学徒四年和匠人三年三个阶段。

见习生学习一年，名义是秋山学校（和工厂一起，秋山先生任校长）的学生，吃住免费，由公司给他们发放一定额度的奖学金（零花钱）。见习生原则上不直接参与客户订单的家具生产，主要任务是在现场给前辈打下手，帮CEO接待客人，学练锯、刨、凿、磨等基本