这种意识，领导才会更加信任、重视你。

真正让好机制产生作用的是组织内部的有效沟通。这种意识，领导才会更加信任、重视你。

真正让好机制产生作用的是组织内部的有效沟通。第八章

组织生命之案例篇

三流组织，共同规则；二流组织，共同利益；一流组织，共同信仰；顶级组织，至情至性。

——马云

谈到组织的时候，马云是这样说的：

三流组织，共同规则；

二流组织，共同利益；

一流组织，共同信仰；

顶级组织，至情至性。

这四个阶段就是组织发展从业人员要追求的四个不同的工作阶段。

面对日益复杂的世界，组织需要处理的信息量是巨大的，关系复第八章

组织生命之案例篇

三流组织，共同规则；二流组织，共同利益；一流组织，共同信仰；顶级组织，至情至性。

——马云

谈到组织的时候，马云是这样说的：

三流组织，共同规则；

二流组织，共同利益；

一流组织，共同信仰；

顶级组织，至情至性。

这四个阶段就是组织发展从业人员要追求的四个不同的工作阶段。

面对日益复杂的世界，组织需要处理的信息量是巨大的，关系复杂、参数众多甚至相互矛盾。

为了避免盲人摸象，组织管理应遵循以下六大原则。

1.整体性

系统的特性只有在宏观层面才会得到具体显现，而在微观层面，各要素的性质和行为都会影响到整体。就像细胞一样，你看一个细胞会觉得它很厉害，但是当你看到整个生命体的时候，你就会发现它仅仅是一个细胞。

2.联系性

管理者要发现几件事之间的联系和规律，以相同的思路优化不同的执行方法。

3.制约性

在从事组织发展工作的过程中，OD相关人员需要了解时间和资源的稀缺性，因为对其中某一件事的过多投入会影响对其他事物的布局。

4.有序性

管理组织时，必须体现行动优先级，需要分清什么时间、在什么环境下、和什么人一起做什么事。只有这样，组织才能变得更加高效。

5.动态性

在组织中，管理者从不同的观察角度获取不同的信息。这提醒我杂、参数众多甚至相互矛盾。

为了避免盲人摸象，组织管理应遵循以下六大原则。

1.整体性

系统的特性只有在宏观层面才会得到具体显现，而在微观层面，各要素的性质和行为都会影响到整体。就像细胞一样，你看一个细胞会觉得它很厉害，但是当你看到整个生命体的时候，你就会发现它仅仅是一个细胞。

2.联系性

管理者要发现几件事之间的联系和规律，以相同的思路优化不同的执行方法。

3.制约性

在从事组织发展工作的过程中，OD相关人员需要了解时间和资源的稀缺性，因为对其中某一件事的过多投入会影响对其他事物的布局。

4.有序性

管理组织时，必须体现行动优先级，需要分清什么时间、在什么环境下、和什么人一起做什么事。只有这样，组织才能变得更加高效。

5.动态性

在组织中，管理者从不同的观察角度获取不同的信息。这提醒我们，计划和执行不应该太过机械。唯有切换视角，并根据需要重新分配资源，组织管理工作才能有效。

6.最优化

在既定条件下，利用各种方法最大化实现组织目标，借鉴已有的方法分别进行优化。方法不会只有一种，找到核心的最优解即最高效的工作方法。

第一节 阿里巴巴公司的组织管理

如今，阿里巴巴公司已是一家“巨无霸”型企业。但在创业初期，它和所有的初创公司一样，只求能够活下去。

阿里巴巴的铁军们为开展业务跑遍了全国，向人们推荐公司的软件和服务，让他们积极拥抱互联网。那时的阿里巴巴就是一家销售驱动型企业。现在，它已成为一家以数据驱动为主，影响国内商业版图的大型企业。

一、主动求变，犯错就是攒经验

2010年，阿里巴巴公司推出合伙人制，张勇以职业经理人的身份进入最高决策层。在此之前，他并非公司内部培养的合伙人，而是公司从外部引进的高级管理人才。

张勇面临着所有继任者都会遇到的难题：到底是求稳，还是求变。们，计划和执行不应该太过机械。唯有切换视角，并根据需要重新分配资源，组织管理工作才能有效。

6.最优化

在既定条件下，利用各种方法最大化实现组织目标，借鉴已有的方法分别进行优化。方法不会只有一种，找到核心的最优解即最高效的工作方法。

第一节 阿里巴巴公司的组织管理

如今，阿里巴巴公司已是一家“巨无霸”型企业。但在创业初期，它和所有的初创公司一样，只求能够活下去。

阿里巴巴的铁军们为开展业务跑遍了全国，向人们推荐公司的软件和服务，让他们积极拥抱互联网。那时的阿里巴巴就是一家销售驱动型企业。现在，它已成为一家以数据驱动为主，影响国内商业版图的大型企业。

一、主动求变，犯错就是攒经验

2010年，阿里巴巴公司推出合伙人制，张勇以职业经理人的身份进入最高决策层。在此之前，他并非公司内部培养的合伙人，而是公司从外部引进的高级管理人才。

张勇面临着所有继任者都会遇到的难题：到底是求稳，还是求变。张勇选择了求变。

最近几年，阿里巴巴公司已经不再强调业务，而是强调成为互联网行业的基础设施。在这样的大变局之下，创新与犯错、机遇与风险几乎同时而至。

所以，阿里巴巴公司将主动权交给了年轻人，并在创新的过程中允许他们犯错。张勇说：“创新可能犯错，但年轻人的成长对未来更有价值。”这句话就像是给所有员工吃了一颗定心丸。

二、年轻的管理者不要仅仅为KPI而活

到2020年，阿里巴巴公司的员工数量已经接近 12 万人，也有了很多“90后”，甚至“95 后”管理者。于是，阿里巴巴公司衍生出了以下几个现象：

（1）管理层正在逐渐年轻化；

（2）更年轻的成员开始慢慢加入员工队伍；

（3）管理团队受到了年轻管理者的影响。

于是，阿里巴巴公司出台了多种措施，旨在培养年轻管理者。例如，让年轻管理者不要仅仅为了KPI而活。这句话同样适用于所有从事人力资源管理和组织发展工作的人员，如果每个员工都是为了一个数字、一个绩效评语而工作，那么公司既走不远，也走不好。

在阿里巴巴公司看来，重视培养年轻管理人员，也就是重视公司张勇选择了求变。

最近几年，阿里巴巴公司已经不再强调业务，而是强调成为互联网行业的基础设施。在这样的大变局之下，创新与犯错、机遇与风险几乎同时而至。

所以，阿里巴巴公司将主动权交给了年轻人，并在创新的过程中允许他们犯错。张勇说：“创新可能犯错，但年轻人的成长对未来更有价值。”这句话就像是给所有员工吃了一颗定心丸。

二、年轻的管理者不要仅仅为KPI而活

到2020年，阿里巴巴公司的员工数量已经接近 12 万人，也有了很多“90后”，甚至“95 后”管理者。于是，阿里巴巴公司衍生出了以下几个现象：

（1）管理层正在逐渐年轻化；

（2）更年轻的成员开始慢慢加入员工队伍；

（3）管理团队受到了年轻管理者的影响。

于是，阿里巴巴公司出台了多种措施，旨在培养年轻管理者。例如，让年轻管理者不要仅仅为了KPI而活。这句话同样适用于所有从事人力资源管理和组织发展工作的人员，如果每个员工都是为了一个数字、一个绩效评语而工作，那么公司既走不远，也走不好。

在阿里巴巴公司看来，重视培养年轻管理人员，也就是重视公司