给滑雪场颁发营业许可证。这个例子说明，在一个官僚化的组织中，规则的目标化、绝对化是多么的愚蠢。

同时，我们还需要注意设置规则的方法。特别是薪酬制度的设计，如果不注意方法，很可能带来与目标完全背离的结果。社会心理学家爱德华·德西（Edward Deci）根据实验结果认为，金钱可以降低一个人的内在动机。一个人本来是因为自身感兴趣才去从事某项工作，如果因此获得了报酬，他会觉着这项工作不是自己自由选择的，而是别人让自己去干的，因此他工作的动力和满足感都会降低。

下面是一个不良薪酬制度的例子。

肯·奥布赖恩（Ke O'Brie）是20世纪80年代到90年代活跃在美式橄榄球职业赛事纽约喷气机队（New York Jets）的四分卫（Quarterback）。在美式橄榄球中，四分卫是临场指挥的领袖，大部分进攻将由他发动，他可以根据现场情况选择传球或是自己持球冲锋。然而，奥布赖恩年轻时，他的传球经常被对方断走（被拦截）。于是，球队在和他的合同中增加了如果传球失败就扣除相应报酬的条款。

这个合同条款增加后，奥布赖恩传球被断的次数确实减少了。但是，传球失误减少的原因是，他因为害怕传球失败而减少了传球，即使在一些应该传球的情况下，他也会犹豫是否做出传球的选择。像这样，基于扣除主义的评价薪酬体系，阻碍了一些本该尝试的挑战。

严格定义岗位职责的弊端给滑雪场颁发营业许可证。这个例子说明，在一个官僚化的组织中，规则的目标化、绝对化是多么的愚蠢。

同时，我们还需要注意设置规则的方法。特别是薪酬制度的设计，如果不注意方法，很可能带来与目标完全背离的结果。社会心理学家爱德华·德西（Edward Deci）根据实验结果认为，金钱可以降低一个人的内在动机。一个人本来是因为自身感兴趣才去从事某项工作，如果因此获得了报酬，他会觉着这项工作不是自己自由选择的，而是别人让自己去干的，因此他工作的动力和满足感都会降低。

下面是一个不良薪酬制度的例子。

肯·奥布赖恩（Ke O'Brie）是20世纪80年代到90年代活跃在美式橄榄球职业赛事纽约喷气机队（New York Jets）的四分卫（Quarterback）。在美式橄榄球中，四分卫是临场指挥的领袖，大部分进攻将由他发动，他可以根据现场情况选择传球或是自己持球冲锋。然而，奥布赖恩年轻时，他的传球经常被对方断走（被拦截）。于是，球队在和他的合同中增加了如果传球失败就扣除相应报酬的条款。

这个合同条款增加后，奥布赖恩传球被断的次数确实减少了。但是，传球失误减少的原因是，他因为害怕传球失败而减少了传球，即使在一些应该传球的情况下，他也会犹豫是否做出传球的选择。像这样，基于扣除主义的评价薪酬体系，阻碍了一些本该尝试的挑战。

严格定义岗位职责的弊端最后，以规则为准绳，对岗位职责进行严格的定义，并根据履职结果进行评价的机制也不能很好地发挥作用，让我们用一个熟悉的例子来说明一下。我的一位同事，他的孩子正在上小学，他认为让孩子轻易地获得零花钱不是一件好事。但是，孩子的小伙伴们都有零花钱，所以必须满足孩子对零花钱的需求。因此，为了既能使孩子获得零花钱，又能培养孩子的勤劳意识，让孩子明白没有不劳而获的事情，我的同事决定让孩子做家务，并根据劳动量给予一定的零花钱。这位同事还制作了劳务清单及对应的费用表，月底统一结算。在这个清单里，洗一次碗可以获得50日元，叠衣服也是50日元，倒垃圾是20日元。

在一段时间内，这个制度确实起到了一定的作用。我的同事认为，将零花钱作为对孩子帮忙的奖励而不是一种馈赠的礼物，能够使孩子认识到工作的重要性。

但是，后来这个制度开始出现问题，对于劳务清单外的事情，孩子完全不再做了。例如，突然变天时，想让孩子帮忙收下衣服；没有调味料了，想让他去买一点，这时孩子都会显露出不情愿的表情，并明确表示拒绝。因为不在清单上的事情不会获得零花钱，这种事连孩子都明白。

这是一个大家很容易理解的关于错误制度的例子。过于严格地规定应该做的事情，并依此做出评价，确定薪酬，就会导致没人去做规定外的事情。对岗位职责定义得越清晰，那么不需要做的事情也就越清晰。严格的规则会阻碍自发的行动。如果人们认为做某项事情不会带来回报，那么他们就不会对此采取行动。最后，以规则为准绳，对岗位职责进行严格的定义，并根据履职结果进行评价的机制也不能很好地发挥作用，让我们用一个熟悉的例子来说明一下。我的一位同事，他的孩子正在上小学，他认为让孩子轻易地获得零花钱不是一件好事。但是，孩子的小伙伴们都有零花钱，所以必须满足孩子对零花钱的需求。因此，为了既能使孩子获得零花钱，又能培养孩子的勤劳意识，让孩子明白没有不劳而获的事情，我的同事决定让孩子做家务，并根据劳动量给予一定的零花钱。这位同事还制作了劳务清单及对应的费用表，月底统一结算。在这个清单里，洗一次碗可以获得50日元，叠衣服也是50日元，倒垃圾是20日元。

在一段时间内，这个制度确实起到了一定的作用。我的同事认为，将零花钱作为对孩子帮忙的奖励而不是一种馈赠的礼物，能够使孩子认识到工作的重要性。

但是，后来这个制度开始出现问题，对于劳务清单外的事情，孩子完全不再做了。例如，突然变天时，想让孩子帮忙收下衣服；没有调味料了，想让他去买一点，这时孩子都会显露出不情愿的表情，并明确表示拒绝。因为不在清单上的事情不会获得零花钱，这种事连孩子都明白。

这是一个大家很容易理解的关于错误制度的例子。过于严格地规定应该做的事情，并依此做出评价，确定薪酬，就会导致没人去做规定外的事情。对岗位职责定义得越清晰，那么不需要做的事情也就越清晰。严格的规则会阻碍自发的行动。如果人们认为做某项事情不会带来回报，那么他们就不会对此采取行动。第五章

组织和人力资源管理的关键

催生“变化”的管理

第四章介绍了阻碍优秀企业持续成长的三个壁垒。企业为了打破这些壁垒，既不能沉迷于过去的成功经验，也不能只是探讨组织机制的问题，必须进行自我革新。为此，我们必须让组织产生充满生机的变化，奖励推动产生这种变化的人员并建立客观的变化评价机制等。本章将结合理论和实际案例，提出如何进行组织建设和人才培养才能实现持续成长。

野中郁次郎教授认为，企业本身就是一个“活跃的存在”，处于不断变化的过程中。正如序章中提到的，企业在不断变化的时间长河中，不断重复着依据“此时、此地”进行决策判断，同时创造价值的动态过程。创造这个管理流程的是人，以及能够体现出人与人之间关系性的集合体——组织。因此如何进行组织和人力资源管理，使得他们能够创造“变化”，这比任何事情都重要。

“组织能力调查”显示的组织和人力资源管理

通过“组织能力调查”，我们也获得了企业与人力资源管理相关的聘用、培养、评价、晋升或晋级、安置或调任等，以及与组织管理相关的组织结构、场、理念渗透等情况。并且，我们从其中与“组织和人力资源管理”相关的事项中选出了与提升企业业绩的组织能力密切相关（相关系数0.5或以上）的项目。第五章

组织和人力资源管理的关键

催生“变化”的管理

第四章介绍了阻碍优秀企业持续成长的三个壁垒。企业为了打破这些壁垒，既不能沉迷于过去的成功经验，也不能只是探讨组织机制的问题，必须进行自我革新。为此，我们必须让组织产生充满生机的变化，奖励推动产生这种变化的人员并建立客观的变化评价机制等。本章将结合理论和实际案例，提出如何进行组织建设和人才培养才能实现持续成长。

野中郁次郎教授认为，企业本身就是一个“活跃的存在”，处于不断变化的过程中。正如序章中提到的，企业在不断变化的时间长河中，不断重复着依据“此时、此地”进行决策判断，同时创造价值的动态过程。创造这个管理流程的是人，以及能够体现出人与人之间关系性的集合体——组织。因此如何进行组织和人力资源管理，使得他们能够创造“变化”，这比任何事情都重要。

“组织能力调查”显示的组织和人力资源管理

通过“组织能力调查”，我们也获得了企业与人力资源管理相关的聘用、培养、评价、晋升或晋级、安置或调任等，以及与组织管理相关的组织结构、场、理念渗透等情况。并且，我们从其中与“组织和人力资源管理”相关的事项中选出了与提升企业业绩的组织能力密切相关（相关系数0.5或以上）的项目。在此基础上，我们分别对各项对比结果进行了定性分析，发现与提升企业业绩的组织能力密切相关的组织和人力资源管理存在以下5个关键特征，汇总起来可以用表5-1表示。

组织和人力资源管理的关键如下：

·灵活的组织结构和人员配置；

·场的建立；

·过程评价；

·着眼未来进行人才招聘及培养；

·发挥制度的意义并对其不断完善。

表5-1 与提高整体组织能力密切相关的组织和人力资源管理的关键因素在此基础上，我们分别对各项对比结果进行了定性分析，发现与提升企业业绩的组织能力密切相关的组织和人力资源管理存在以下5个关键特征，汇总起来可以用表5-1表示。

组织和人力资源管理的关键如下：

·灵活的组织结构和人员配置；

·场的建立；

·过程评价；

·着眼未来进行人才招聘及培养；

·发挥制度的意义并对其不断完善。

表5-1 与提高整体组织能力密切相关的组织和人力资源管理的关键因素