狗愿意吃这种狗粮吗

在我们进行定位以适应外部环境并实现盈利时，我们总会遇到本章开头遇到的问题：狗愿意吃这种狗粮吗？举个例子，消费者愿意付费购买这些通信、数据、声音、影像内容相结合的服务吗？购买量能够让供应商赚钱吗？由于华尔街的推动，有许多公司试图提供这样的综合服务。投资者愿意冒很大的风险，抱着得到高回报的预期鼓励多个行业的兼并，如印刷业、娱乐（内容）业和流通业等。于是，大联合的概念应运而生，并被认为是一个非常明智的想法。

联合相关产业公司，例如娱乐业、出版业、移动电信业等，会改善现金流和资产回报率，这种观念曾经很有吸引力。特别是在20世纪90年代末，那个互联网“改变一切”的时代，人们认为兼并后的公司能够提供更多样化的产品和服务，这种打包式服务会比传统的单一服务给顾客带来更多的价值。因此，盈利的前景一片光明。美国在线/时代华纳（AOL/Time-Warer）和维亚康姆都被这个概念迷住了，但在实施了之后才发现是行不通的。顾客看不到这种结合了有线服务、杂志、手机业务的服务能给他们带来什么新的附加价值，因此不愿意支付比单个服务更多的费用。这些联合的大集团并不比专业化小公司具有明显的竞争优势，因此没办法实现盈利。对公司合并后能够通过狗愿意吃这种狗粮吗

在我们进行定位以适应外部环境并实现盈利时，我们总会遇到本章开头遇到的问题：狗愿意吃这种狗粮吗？举个例子，消费者愿意付费购买这些通信、数据、声音、影像内容相结合的服务吗？购买量能够让供应商赚钱吗？由于华尔街的推动，有许多公司试图提供这样的综合服务。投资者愿意冒很大的风险，抱着得到高回报的预期鼓励多个行业的兼并，如印刷业、娱乐（内容）业和流通业等。于是，大联合的概念应运而生，并被认为是一个非常明智的想法。

联合相关产业公司，例如娱乐业、出版业、移动电信业等，会改善现金流和资产回报率，这种观念曾经很有吸引力。特别是在20世纪90年代末，那个互联网“改变一切”的时代，人们认为兼并后的公司能够提供更多样化的产品和服务，这种打包式服务会比传统的单一服务给顾客带来更多的价值。因此，盈利的前景一片光明。美国在线/时代华纳（AOL/Time-Warer）和维亚康姆都被这个概念迷住了，但在实施了之后才发现是行不通的。顾客看不到这种结合了有线服务、杂志、手机业务的服务能给他们带来什么新的附加价值，因此不愿意支付比单个服务更多的费用。这些联合的大集团并不比专业化小公司具有明显的竞争优势，因此没办法实现盈利。对公司合并后能够通过协同优势赚钱的希望最终落空了，甚至连需要偿付债务的钱都没赚到，这些公司最终被迫大幅削减成本和剥离资产。

不可否认，大概念很容易让人激动。那些处在前沿、塑造这些概念的领导者会得到巨大的认同和成就感，其他领导者也不想错失良机。这时，我们就会看到整个行业都在向错误的方向行驶。领导者们的激情对投资者往往是很有感染力的，至少暂时是这样的。当事与愿违，预想结果没有实现的时候，常常已经耽误了很长时间。业务定位往往需要一些专业的预测，但要将个人情感因素排除在外。有时赚大钱的预期会扭曲我们对未来情况的预测，包括做出一些后来证明是错误的判断，一些意料之外的事情的发生。也许利润会很高，但能够持续多久？什么时候才能真正产生现金收入？如果竞争者做出意外的举动，例如降价，会怎么样？成功领导者具备判断不确定性的准确来源的认知能力、把握风险大小和时机的能力，以及当危机发生时平和地应对的心态。

在马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）所著的《眨眼之间：不假思索的决断力》（Blik：The Power of Thikig Without Thikig）中表达了这样一个观点——我们对某种情况的第一直觉也许是正确的。这种观点放到定位能力中却是非常危险的。随着情况的改变，我们需要进行与以往不同的思考，大多数情况下，要求拿出的解决方案都跟我们以往的经验无关，毫无经验可循。只有经过长期反复的实践，经历和了解过其中的许多因素之后，我们才可以相信自己的直觉和勇气。当事情无法得到解决时，我们或许将经历一段焦虑和沮丧的时期，这正是考验一个领导者承受长期的不确定性的能力的时协同优势赚钱的希望最终落空了，甚至连需要偿付债务的钱都没赚到，这些公司最终被迫大幅削减成本和剥离资产。

不可否认，大概念很容易让人激动。那些处在前沿、塑造这些概念的领导者会得到巨大的认同和成就感，其他领导者也不想错失良机。这时，我们就会看到整个行业都在向错误的方向行驶。领导者们的激情对投资者往往是很有感染力的，至少暂时是这样的。当事与愿违，预想结果没有实现的时候，常常已经耽误了很长时间。业务定位往往需要一些专业的预测，但要将个人情感因素排除在外。有时赚大钱的预期会扭曲我们对未来情况的预测，包括做出一些后来证明是错误的判断，一些意料之外的事情的发生。也许利润会很高，但能够持续多久？什么时候才能真正产生现金收入？如果竞争者做出意外的举动，例如降价，会怎么样？成功领导者具备判断不确定性的准确来源的认知能力、把握风险大小和时机的能力，以及当危机发生时平和地应对的心态。

在马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）所著的《眨眼之间：不假思索的决断力》（Blik：The Power of Thikig Without Thikig）中表达了这样一个观点——我们对某种情况的第一直觉也许是正确的。这种观点放到定位能力中却是非常危险的。随着情况的改变，我们需要进行与以往不同的思考，大多数情况下，要求拿出的解决方案都跟我们以往的经验无关，毫无经验可循。只有经过长期反复的实践，经历和了解过其中的许多因素之后，我们才可以相信自己的直觉和勇气。当事情无法得到解决时，我们或许将经历一段焦虑和沮丧的时期，这正是考验一个领导者承受长期的不确定性的能力的时候。

例如，让我们看看2006年年中时的微软。它是一家品牌地位和市场份额独占鳌头的企业，但它的领导者们在6年的时间里都不太明确公司的未来定位。公司已经投入了300亿美元的研发费用，触角深入了若干个不同的细分市场，但还是没有一个清晰的定位。当然，微软当前没有危险。它过去的绝妙定位已经给它带来大量的银行存款，并且还在源源不断地入账。候。

例如，让我们看看2006年年中时的微软。它是一家品牌地位和市场份额独占鳌头的企业，但它的领导者们在6年的时间里都不太明确公司的未来定位。公司已经投入了300亿美元的研发费用，触角深入了若干个不同的细分市场，但还是没有一个清晰的定位。当然，微软当前没有危险。它过去的绝妙定位已经给它带来大量的银行存款，并且还在源源不断地入账。医生如何给自己开方子

1997年，一家专门提供时间管理咨询和培训服务的机构——富兰克林时间规划公司（Frakli Quest）收购了一家名为柯维领导力中心（Covey Leadership Ceter）、专门从事效能提升培训服务的公司，该机构由于史蒂芬·柯维（Stephe Covey）的畅销书《高效能人士的七个习惯》（The 7 Habits of Highly Effective People）而广为人知。新组建的富兰克林柯维公司（Frakli Covey）主推提高个人效能的产品。销售人员向客户公司的人力资源部门和培训经理推销培训服务产品，这些经理人喜欢富兰克林柯维公司提出的提高个人效能的方法。为了满足日益增长的客户需求，富兰克林柯维公司增加了零售店的数量，并在信息技术上投入重金作为支持。同时，公司继续通过小型并购进行扩张。

当时，富兰克林柯维公司的外部环境正在发生变化。它的定位也已与客户的购买方式相脱节。到2000年，这种脱节逐渐从数字上显现出来——高负债、萎缩的现金流和负收入。为了寻找解决方案，董事会把一位外部董事，在企业重新定位方面享有盛誉的鲍勃·惠特曼（Bob Whitma）任命为首席执行官。

作为新任首席执行官，惠特曼在他的团队的帮助下仔细研究了各医生如何给自己开方子

1997年，一家专门提供时间管理咨询和培训服务的机构——富兰克林时间规划公司（Frakli Quest）收购了一家名为柯维领导力中心（Covey Leadership Ceter）、专门从事效能提升培训服务的公司，该机构由于史蒂芬·柯维（Stephe Covey）的畅销书《高效能人士的七个习惯》（The 7 Habits of Highly Effective People）而广为人知。新组建的富兰克林柯维公司（Frakli Covey）主推提高个人效能的产品。销售人员向客户公司的人力资源部门和培训经理推销培训服务产品，这些经理人喜欢富兰克林柯维公司提出的提高个人效能的方法。为了满足日益增长的客户需求，富兰克林柯维公司增加了零售店的数量，并在信息技术上投入重金作为支持。同时，公司继续通过小型并购进行扩张。

当时，富兰克林柯维公司的外部环境正在发生变化。它的定位也已与客户的购买方式相脱节。到2000年，这种脱节逐渐从数字上显现出来——高负债、萎缩的现金流和负收入。为了寻找解决方案，董事会把一位外部董事，在企业重新定位方面享有盛誉的鲍勃·惠特曼（Bob Whitma）任命为首席执行官。

作为新任首席执行官，惠特曼在他的团队的帮助下仔细研究了各项业务数据，并寻找原因。业务收入看上去比较稳定，但这是由并购行为支撑的；核心的培训业务实际上正在下滑，连他们出售的诸如日程计划之类的产品都在被一些电脑软件、掌中导航（Palm Pilots）和在办公用品商店就可以买到的其他类似产品挤占市场。由于管理费用逐年增加，公司利润也在逐渐下滑。

在确定新的业务发展方向之前，惠特曼希望管理团队尽可能去弄清楚市场对富兰克林柯维公司的看法。带着开放的心态，他和管理团队拜访了62位公司客户，由于富兰克林柯维公司在业内享有盛誉，这些客户的高管人员都抽出时间和他们进行了深入坦诚的交谈。惠特曼从这些面谈中了解到许多真实的信息，例如，他们很喜欢富兰克林柯维公司的产品。惠特曼问道，如果是这样的话，那为什么你们5000名员工中只有500名接受了这些培训呢？他们的回答富有启示：客户公司的决策机制变化了。那些富兰克林柯维公司以前的联系对象已经不再是做出购买决策的人了。在大多数组织中，是那些一线经理自己决定接受怎样的培训，而不是人力资源部门或培训经理。这个转变意义重大，不仅意味着富兰克林柯维公司的销售人员一直在错误的方向上努力，还说明一线经理们需要的东西和富兰克林柯维公司所提供的服务价值取向不一样。

一线经理需要的不仅仅是员工的个人效能。他们相信个人效能的重要性，但是个人效能与企业业绩之间的关系却难以测量。一线经理想要一个工具，能够清晰、可测量地改善业绩。他们想知道能够从这些培训中得到什么样的具体回报——例如，是改善了销售效率，还是提高了顾客的忠诚度。项业务数据，并寻找原因。业务收入看上去比较稳定，但这是由并购行为支撑的；核心的培训业务实际上正在下滑，连他们出售的诸如日程计划之类的产品都在被一些电脑软件、掌中导航（Palm Pilots）和在办公用品商店就可以买到的其他类似产品挤占市场。由于管理费用逐年增加，公司利润也在逐渐下滑。

在确定新的业务发展方向之前，惠特曼希望管理团队尽可能去弄清楚市场对富兰克林柯维公司的看法。带着开放的心态，他和管理团队拜访了62位公司客户，由于富兰克林柯维公司在业内享有盛誉，这些客户的高管人员都抽出时间和他们进行了深入坦诚的交谈。惠特曼从这些面谈中了解到许多真实的信息，例如，他们很喜欢富兰克林柯维公司的产品。惠特曼问道，如果是这样的话，那为什么你们5000名员工中只有500名接受了这些培训呢？他们的回答富有启示：客户公司的决策机制变化了。那些富兰克林柯维公司以前的联系对象已经不再是做出购买决策的人了。在大多数组织中，是那些一线经理自己决定接受怎样的培训，而不是人力资源部门或培训经理。这个转变意义重大，不仅意味着富兰克林柯维公司的销售人员一直在错误的方向上努力，还说明一线经理们需要的东西和富兰克林柯维公司所提供的服务价值取向不一样。

一线经理需要的不仅仅是员工的个人效能。他们相信个人效能的重要性，但是个人效能与企业业绩之间的关系却难以测量。一线经理想要一个工具，能够清晰、可测量地改善业绩。他们想知道能够从这些培训中得到什么样的具体回报——例如，是改善了销售效率，还是提高了顾客的忠诚度。