（比如在观察过程中发生的即兴对话）不同，半结构化访谈依赖于预先设定的开放式问题来引导对话，其优势在于灵活性：问题的开放性可以让受访者有机会把握谈话的走向，也可以让你更深入地了解特定话题的细节，从而理解受访者的想法和感受。

在设计访谈大纲时请谨记，我们的目的不是对某个预先形成的假设进行验证或测试，而是要去探索。这样想能帮助你避免提出引导性问题。你提出的问题应该基于你的研究目标，也就是你想了解什么。优秀的问题是简洁的、容易理解的、开放性的。你可以要求对方针对特定经历给出具体描述。举例来说，你可以问：“你能给我举个例子吗？”然后就可以利用记者常用的“5W1H”方法来了解整个故事的来龙去脉：谁（Who）、什么事（What）、在哪里（Where）、何时（Whe）、怎么发生的（How）以及为什么发生（Why）。请注意，“为什么”位于列表的末尾。请人们解释他们的行为、想法和感受的深层次原因，对与他们产生共情而言是至关重要的，但这样做也会让他们产生戒心和防备意识。等人们描述了他们的具体经历之后再去问为什么，就可以最小化这些风险，并展开更丰富、更有见地的对话。

想要写好访谈大纲，你需要请一位经验丰富的访谈者提供反馈意见。完成这份大纲之后，就可以开始访谈了，你在半结构化访谈中怎样与用户发生互动，决定了你能从中获取多少信息。表7-2提供了附加的指导原则。

表7-2　怎样进行半结构化访谈（比如在观察过程中发生的即兴对话）不同，半结构化访谈依赖于预先设定的开放式问题来引导对话，其优势在于灵活性：问题的开放性可以让受访者有机会把握谈话的走向，也可以让你更深入地了解特定话题的细节，从而理解受访者的想法和感受。

在设计访谈大纲时请谨记，我们的目的不是对某个预先形成的假设进行验证或测试，而是要去探索。这样想能帮助你避免提出引导性问题。你提出的问题应该基于你的研究目标，也就是你想了解什么。优秀的问题是简洁的、容易理解的、开放性的。你可以要求对方针对特定经历给出具体描述。举例来说，你可以问：“你能给我举个例子吗？”然后就可以利用记者常用的“5W1H”方法来了解整个故事的来龙去脉：谁（Who）、什么事（What）、在哪里（Where）、何时（Whe）、怎么发生的（How）以及为什么发生（Why）。请注意，“为什么”位于列表的末尾。请人们解释他们的行为、想法和感受的深层次原因，对与他们产生共情而言是至关重要的，但这样做也会让他们产生戒心和防备意识。等人们描述了他们的具体经历之后再去问为什么，就可以最小化这些风险，并展开更丰富、更有见地的对话。

想要写好访谈大纲，你需要请一位经验丰富的访谈者提供反馈意见。完成这份大纲之后，就可以开始访谈了，你在半结构化访谈中怎样与用户发生互动，决定了你能从中获取多少信息。表7-2提供了附加的指导原则。

表7-2　怎样进行半结构化访谈沉浸　参与者观察的一种极端做法是沉浸式观察，即让自己模拟一位参与者，记录下自己的观察结果。你要像用户那样生活，反思自己的经历，从而更好地理解用户。

举例来说，如果你想要解决医疗服务提供商在监测慢性病（如糖沉浸　参与者观察的一种极端做法是沉浸式观察，即让自己模拟一位参与者，记录下自己的观察结果。你要像用户那样生活，反思自己的经历，从而更好地理解用户。

举例来说，如果你想要解决医疗服务提供商在监测慢性病（如糖尿病）方面所面临的挑战，就可以去模拟糖尿病患者一天或更长时间的生活。这就意味着，你要改变你的饮食，减少摄入单糖和碳水化合物，严格遵循锻炼计划，每天多次监测血糖水平，采集血液样本，继而调整你的饮食和锻炼计划。通过将糖尿病患者所面临的约束条件放在自己身上，你就能与他们产生共情，从而为问题的解决生成有用的见解。

沉浸式体验允许你通过参与其中来发掘对用户体验更加深入的个人化理解。当你将自己嵌入用户的环境中，并与现有解决方案进行交互时，就是在将实际经验与你从观察和参与中获得的经验进行比较，产生新的领悟，为最终的解决方案添砖加瓦。

与谁共情

访谈和观察是与用户产生共情的两种强大手段。但是，你究竟应该观察和接触什么样的用户呢？大多数问题解决者总是倾向于去关注普通用户。但正如蒂姆·布朗所警告的那样，“如果只关注钟形曲线中心的凸起……那么我们更有可能会对已经知道的东西进行确认，而无法获得全新的、令人惊讶的东西”。为了在移情阶段实现差异化，为了扩大对问题空间的理解范围，提高找到创新解决方案的机会，我们就要将目光转向极端用户。这些人处于用户钟形曲线的两头，他们的需求、行为、态度和情绪都是非典型性的。观察和接触极端用户，可以帮助你确定其他未曾预料到和无法想象的解决方案、技巧和用途。如果不去了解现有解决方案的边缘用户，你就不太可能找到适合他们的全新解决方案。而且，适合这群人的解决方案，也很可能适用于主流用户。我们不应该因为极端用户是非典型性的少数群体而忽视他们尿病）方面所面临的挑战，就可以去模拟糖尿病患者一天或更长时间的生活。这就意味着，你要改变你的饮食，减少摄入单糖和碳水化合物，严格遵循锻炼计划，每天多次监测血糖水平，采集血液样本，继而调整你的饮食和锻炼计划。通过将糖尿病患者所面临的约束条件放在自己身上，你就能与他们产生共情，从而为问题的解决生成有用的见解。

沉浸式体验允许你通过参与其中来发掘对用户体验更加深入的个人化理解。当你将自己嵌入用户的环境中，并与现有解决方案进行交互时，就是在将实际经验与你从观察和参与中获得的经验进行比较，产生新的领悟，为最终的解决方案添砖加瓦。

与谁共情

访谈和观察是与用户产生共情的两种强大手段。但是，你究竟应该观察和接触什么样的用户呢？大多数问题解决者总是倾向于去关注普通用户。但正如蒂姆·布朗所警告的那样，“如果只关注钟形曲线中心的凸起……那么我们更有可能会对已经知道的东西进行确认，而无法获得全新的、令人惊讶的东西”。为了在移情阶段实现差异化，为了扩大对问题空间的理解范围，提高找到创新解决方案的机会，我们就要将目光转向极端用户。这些人处于用户钟形曲线的两头，他们的需求、行为、态度和情绪都是非典型性的。观察和接触极端用户，可以帮助你确定其他未曾预料到和无法想象的解决方案、技巧和用途。如果不去了解现有解决方案的边缘用户，你就不太可能找到适合他们的全新解决方案。而且，适合这群人的解决方案，也很可能适用于主流用户。我们不应该因为极端用户是非典型性的少数群体而忽视他们的存在，而是应该设法向他们学习。

哈佛大学商学院教授吉尔·埃弗里（Jill Avery）和迈克尔·诺顿（Michael Norto）建议用以下方式来识别极端用户：

●　目标产品的专家级用户和从未使用过该产品的人群。

●　因约束条件而在使用产品时重重受阻的人，和以你无法想象的方式去使用产品的人。

●　产品的狂热爱好者和那些觉得产品很垃圾的人。

●　（出于原则或必要性）成天高强度使用产品的人和那些拒绝使用产品的人。

向极端用户学习的一个优秀案例，就是奥秀易握系列厨房工具（OXO Good Grips kitche tools）的开发。萨姆·法伯（Sam Farber）从他创立的厨具公司退休后，和妻子去往法国南部度假。萨姆注意到，妻子因为患有轻微的关节炎而在使用蔬菜削皮器时遇到了麻烦，这让他想到，为什么普通的厨房工具并不总是得心应手。于是，萨姆产生了一个新点子，决定设计生产出更舒适、更容易使用的烹饪工具。这些工具将让所有用户受益，而不仅仅针对那些患有轻度关节炎的人。

不久之后，萨姆和儿子约翰合作，聘请了纽约的一家工业设计公司Smart Desig来研究和开发全新的厨房工具。1990年，经过广泛的研究，在建构数百个模型，经历数十次设计迭代之后，第一批15种奥秀易握系列厨房工具正式进入美国市场，其中就包括它们标志性的拳头产品——削皮器。这些符合人体工程学设计的厨房工具，配有的存在，而是应该设法向他们学习。

哈佛大学商学院教授吉尔·埃弗里（Jill Avery）和迈克尔·诺顿（Michael Norto）建议用以下方式来识别极端用户：

●　目标产品的专家级用户和从未使用过该产品的人群。

●　因约束条件而在使用产品时重重受阻的人，和以你无法想象的方式去使用产品的人。

●　产品的狂热爱好者和那些觉得产品很垃圾的人。

●　（出于原则或必要性）成天高强度使用产品的人和那些拒绝使用产品的人。

向极端用户学习的一个优秀案例，就是奥秀易握系列厨房工具（OXO Good Grips kitche tools）的开发。萨姆·法伯（Sam Farber）从他创立的厨具公司退休后，和妻子去往法国南部度假。萨姆注意到，妻子因为患有轻微的关节炎而在使用蔬菜削皮器时遇到了麻烦，这让他想到，为什么普通的厨房工具并不总是得心应手。于是，萨姆产生了一个新点子，决定设计生产出更舒适、更容易使用的烹饪工具。这些工具将让所有用户受益，而不仅仅针对那些患有轻度关节炎的人。

不久之后，萨姆和儿子约翰合作，聘请了纽约的一家工业设计公司Smart Desig来研究和开发全新的厨房工具。1990年，经过广泛的研究，在建构数百个模型，经历数十次设计迭代之后，第一批15种奥秀易握系列厨房工具正式进入美国市场，其中就包括它们标志性的拳头产品——削皮器。这些符合人体工程学设计的厨房工具，配有柔软的黑色塑料手柄，更容易拿握和使用。奥秀易握系列厨房工具，激发出了用户对整套产品极其强烈的品牌忠诚度。

对于该在何时结束共情阶段，并没有硬性规定。专业的人种志学者可能会花几个月乃至几年的时间沉浸在研究现场，而你需要的时间则相对少得多，只需几天到几周不等。项目时间和预算的限制，以及观察采访对象的意愿和配合度，将在很大程度上决定共情阶段的持续时间。短时间的观察通常就足以促使你产生新的见解，并为你解决问题的过程提供信息。

共情的力量：乐高的翻身仗

跌倒又爬起来的乐高集团，生动体现了通过人种志研究而形成用户共情的巨大力量。20世纪中期，乐高失去了与核心客户的联结，每天损失约100万美元。时任首席执行官约恩·维格·克努德斯道普（Jørge Vig Kudstorp）认为这种螺旋下降的趋势，是由乐高未能利用其品牌影响力进入邻近市场造成的。克努德斯道普认为儿童是乐高的传统核心客户，但他们已经与乐高品牌失去了情感联结，而乐高也抓不住孩子们的心。他意识到，乐高需要更加深刻地理解孩子，找到更为精准的游戏玩法。2005年，这样的机会终于出现了。

那一年，负责以乐高积木为主题创造全新游戏体验的乐高概念实验室负责人索伦·霍尔姆（Søre Holm）参加了丹麦创新咨询公司ReD的合伙人麦克尔·拉斯穆森（Mikkel Rasmusse）举办的讲座。拉斯穆森讲到了使用人类学研究方法来探索消费者的生活，并利用由此产生的洞察来推动创新。其中一张幻灯片给霍尔姆和乐高概念实验柔软的黑色塑料手柄，更容易拿握和使用。奥秀易握系列厨房工具，激发出了用户对整套产品极其强烈的品牌忠诚度。

对于该在何时结束共情阶段，并没有硬性规定。专业的人种志学者可能会花几个月乃至几年的时间沉浸在研究现场，而你需要的时间则相对少得多，只需几天到几周不等。项目时间和预算的限制，以及观察采访对象的意愿和配合度，将在很大程度上决定共情阶段的持续时间。短时间的观察通常就足以促使你产生新的见解，并为你解决问题的过程提供信息。

共情的力量：乐高的翻身仗

跌倒又爬起来的乐高集团，生动体现了通过人种志研究而形成用户共情的巨大力量。20世纪中期，乐高失去了与核心客户的联结，每天损失约100万美元。时任首席执行官约恩·维格·克努德斯道普（Jørge Vig Kudstorp）认为这种螺旋下降的趋势，是由乐高未能利用其品牌影响力进入邻近市场造成的。克努德斯道普认为儿童是乐高的传统核心客户，但他们已经与乐高品牌失去了情感联结，而乐高也抓不住孩子们的心。他意识到，乐高需要更加深刻地理解孩子，找到更为精准的游戏玩法。2005年，这样的机会终于出现了。

那一年，负责以乐高积木为主题创造全新游戏体验的乐高概念实验室负责人索伦·霍尔姆（Søre Holm）参加了丹麦创新咨询公司ReD的合伙人麦克尔·拉斯穆森（Mikkel Rasmusse）举办的讲座。拉斯穆森讲到了使用人类学研究方法来探索消费者的生活，并利用由此产生的洞察来推动创新。其中一张幻灯片给霍尔姆和乐高概念实验