新定义？

前两项需求一目了然。我们往往忽视的是第三个需求，而它往往

是最重要的。这里有一个例子。

有家造纸企业专事生产高级纸张，其市场营销知识应该在于首先

它很懂印刷行业，其次它擅长为印刷业提供服务，另外它还谙熟印刷

企业的业务。但是，为了向那些拥有办公室复印设备且需使用复印纸

的新顾客推销自己的产品，这家造纸企业可能不得不将自己的市场营

销知识重新定义为复印市场的知识或图文艺术市场的知识。这就要求

这家造纸企业必须学习一些新东西，因为在新顾客的企业，纸张只是

补给品，偶尔复印时才会用到；在商务印刷企业，纸张是最基本也是

最昂贵的原材料；两类企业采购纸张的方式截然不同。不过，在这个

例子中，一个明确的新定义或许就能起到关键作用，否则，造纸企业

就不会把原有知识中可利用的部分运用到新市场，甚至可能丧失目前

的领先地位。

随着这种自我分析一步一步走到最后，企业经营者就应该能够看

清楚自己企业经营的是什么、企业现在在做什么以及还能做什么。此

时，经营者应该能在以下几方面给出确定的答案。新定义？

前两项需求一目了然。我们往往忽视的是第三个需求，而它往往

是最重要的。这里有一个例子。

有家造纸企业专事生产高级纸张，其市场营销知识应该在于首先

它很懂印刷行业，其次它擅长为印刷业提供服务，另外它还谙熟印刷

企业的业务。但是，为了向那些拥有办公室复印设备且需使用复印纸

的新顾客推销自己的产品，这家造纸企业可能不得不将自己的市场营

销知识重新定义为复印市场的知识或图文艺术市场的知识。这就要求

这家造纸企业必须学习一些新东西，因为在新顾客的企业，纸张只是

补给品，偶尔复印时才会用到；在商务印刷企业，纸张是最基本也是

最昂贵的原材料；两类企业采购纸张的方式截然不同。不过，在这个

例子中，一个明确的新定义或许就能起到关键作用，否则，造纸企业

就不会把原有知识中可利用的部分运用到新市场，甚至可能丧失目前

的领先地位。

随着这种自我分析一步一步走到最后，企业经营者就应该能够看

清楚自己企业经营的是什么、企业现在在做什么以及还能做什么。此

时，经营者应该能在以下几方面给出确定的答案。·企业的产品或服务打算为顾客提供哪些方面的满足感？这些产

品和服务应满足人们的什么愿望？企业要做出什么贡献才有望获得回

报？

·为了做出自己所期望的贡献，企业需要在哪些知识领域做到出

类拔萃？为了赢得生存和发展机会，企业需要认识到自己在哪些方面

能够做得比其他企业好？为此，企业需要确定自己应器重什么样的人

以及需要什么样的人力资源？

·企业为哪些顾客、市场和最终用户贡献与众不同的价值？为了

触达这些顾客、市场和最终用户，企业必须开辟哪些分销渠道，并像

满足顾客一样去满足渠道的需要？

·这些目标在哪些技术、流程、产品或服务领域可以实现，并通

过它们化为实实在在的可见的成果？

·在每一个成果区域分别需要具有什么样的领先优势？

在成果分析、收入和资源分析以及成本结构和成本要素分析的基

础上，再叠加市场分析和知识分析，不仅仅会带来新的事实和数据，

还将赋予管理者知识、愿景和方向感。有了知识，管理者就能说“我

们的企业是这样的”；有了愿景，管理者就能说“我们的企业可以是·企业的产品或服务打算为顾客提供哪些方面的满足感？这些产

品和服务应满足人们的什么愿望？企业要做出什么贡献才有望获得回

报？

·为了做出自己所期望的贡献，企业需要在哪些知识领域做到出

类拔萃？为了赢得生存和发展机会，企业需要认识到自己在哪些方面

能够做得比其他企业好？为此，企业需要确定自己应器重什么样的人

以及需要什么样的人力资源？

·企业为哪些顾客、市场和最终用户贡献与众不同的价值？为了

触达这些顾客、市场和最终用户，企业必须开辟哪些分销渠道，并像

满足顾客一样去满足渠道的需要？

·这些目标在哪些技术、流程、产品或服务领域可以实现，并通

过它们化为实实在在的可见的成果？

·在每一个成果区域分别需要具有什么样的领先优势？

在成果分析、收入和资源分析以及成本结构和成本要素分析的基

础上，再叠加市场分析和知识分析，不仅仅会带来新的事实和数据，

还将赋予管理者知识、愿景和方向感。有了知识，管理者就能说“我

们的企业是这样的”；有了愿景，管理者就能说“我们的企业可以是这样的”；有了方向感，管理者就能说“我们这样做就可以从当下到

达我们要去的地方”。这样的”；有了方向感，管理者就能说“我们这样做就可以从当下到

达我们要去的地方”。第二部分　聚焦机会

第9章　依靠优势

对整个企业及其基本经济状况的分析总是呈现出一幅年久失修的

景象，破败之甚超出所有人的想象。人人夸傲的产品结果成了昔日的

主要盈利产品或是管理者自以为是地投入的产品；无人留意的活动到

头来成了主要的成本要素，而且花费之巨，已危及企业的竞争地位；

企业中人人都认为质量上乘的产品经过验证对顾客意义不大；重要且

珍贵的知识要么用到了不能结出果实的地方，要么结出了果实却乏人

问津。在我认识的企业管理者中，有不止一位在做完分析后恨不能忘

记他所了解的一切，重新回到“亡命夺宝”的昔日，因为那时候他们[1]可以“肠满今朝愁，莫添他日忧”。

但正因为企业有如此繁多、如此纷杂的重要领域，所以日常的管

理方法即使在最小、最简单的企业中也显得力有不逮。因为衰退是正

常发生的现象，也就是说，除非有人能阻止这种现象，不然企业就必

须制订一套系统化的、有针对性的方案；必须将几乎望不到边的可行

之事减少到管控得过来的数量；必须将珍稀资源集中在最大的机会和第二部分　聚焦机会

第9章　依靠优势

对整个企业及其基本经济状况的分析总是呈现出一幅年久失修的

景象，破败之甚超出所有人的想象。人人夸傲的产品结果成了昔日的

主要盈利产品或是管理者自以为是地投入的产品；无人留意的活动到

头来成了主要的成本要素，而且花费之巨，已危及企业的竞争地位；

企业中人人都认为质量上乘的产品经过验证对顾客意义不大；重要且

珍贵的知识要么用到了不能结出果实的地方，要么结出了果实却乏人

问津。在我认识的企业管理者中，有不止一位在做完分析后恨不能忘

记他所了解的一切，重新回到“亡命夺宝”的昔日，因为那时候他们[1]可以“肠满今朝愁，莫添他日忧”。

但正因为企业有如此繁多、如此纷杂的重要领域，所以日常的管

理方法即使在最小、最简单的企业中也显得力有不逮。因为衰退是正

常发生的现象，也就是说，除非有人能阻止这种现象，不然企业就必

须制订一套系统化的、有针对性的方案；必须将几乎望不到边的可行

之事减少到管控得过来的数量；必须将珍稀资源集中在最大的机会和成果上；必须只做少数几件正当的事情，并做到出类拔萃。

要使经营更有成效，管理者可以采用三种屡试不爽并经过验证的

路径。

1.他可以从“理想化企业”模式开始，即利用现有市场和知识获

取最大成果或至少获取从长远来看对企业最有利的成果。

2.他可以把现有资源集中在最有前景的机会上，并专注于此来获

取可能得到的最大成果，从而实现机会的最大化。

3.他可以最大限度地利用资源去寻找机会（如果自己创造不出来

机会的话），从而使现有的优质资源发挥出最大作用。

在经济史上，每一个真正伟大企业的崛起无一不是基于这三种路

径。

通用汽车的崛起

通用汽车的崛起是理想化企业经营模式的一个好例子。通用汽车

是全球最大的汽车公司，也是全球最大的制造企业。阿尔弗雷德·斯

隆（Alfred P.Sloa，Jr.）首先重新规划了通用汽车，随后他作为首成果上；必须只做少数几件正当的事情，并做到出类拔萃。

要使经营更有成效，管理者可以采用三种屡试不爽并经过验证的

路径。

1.他可以从“理想化企业”模式开始，即利用现有市场和知识获

取最大成果或至少获取从长远来看对企业最有利的成果。

2.他可以把现有资源集中在最有前景的机会上，并专注于此来获

取可能得到的最大成果，从而实现机会的最大化。

3.他可以最大限度地利用资源去寻找机会（如果自己创造不出来

机会的话），从而使现有的优质资源发挥出最大作用。

在经济史上，每一个真正伟大企业的崛起无一不是基于这三种路

径。

通用汽车的崛起

通用汽车的崛起是理想化企业经营模式的一个好例子。通用汽车

是全球最大的汽车公司，也是全球最大的制造企业。阿尔弗雷德·斯

隆（Alfred P.Sloa，Jr.）首先重新规划了通用汽车，随后他作为首