如何改进绩效

在问题原因分析完成后，紧接着的工作就是形成任务清单，进而形成改进方案，其中包含具体的行动计划。

改进方案中的行动计划是核心内容，具体的行动措施主要分为3种，具体如下。

第一种，通过自己的能力可以改善或解决问题的行动措施——自己行动来解决问题；

第二种，通过组织和团队的能力可以改善或解决问题的行动措施——通过沟通反馈，整合资源来解决问题；

第三种，外部客观原因，在相当长时间内组织、团队和个人能力都无法改变的现象，只能选择应对。

具体的行动措施，又称之为工作任务项，工作任务项加上时间和责任人，就构成了行动计划。因此，究竟要做什么行动，也就是工作任务项需要明确下来，这是改进方案的关键。

当然这些行动计划的任务项不是空穴来风，而是要根据前期问题原因分析的结果来整合处理后进行匹配，做到“对症下药”。下面还是以面馆的经营为例。

在完成工作任务项的罗列工作（见表3-1）后，就可以形成绩效改进计划表了。在计划表中，应该按照“先重要后次要”的原则进行如何改进绩效

在问题原因分析完成后，紧接着的工作就是形成任务清单，进而形成改进方案，其中包含具体的行动计划。

改进方案中的行动计划是核心内容，具体的行动措施主要分为3种，具体如下。

第一种，通过自己的能力可以改善或解决问题的行动措施——自己行动来解决问题；

第二种，通过组织和团队的能力可以改善或解决问题的行动措施——通过沟通反馈，整合资源来解决问题；

第三种，外部客观原因，在相当长时间内组织、团队和个人能力都无法改变的现象，只能选择应对。

具体的行动措施，又称之为工作任务项，工作任务项加上时间和责任人，就构成了行动计划。因此，究竟要做什么行动，也就是工作任务项需要明确下来，这是改进方案的关键。

当然这些行动计划的任务项不是空穴来风，而是要根据前期问题原因分析的结果来整合处理后进行匹配，做到“对症下药”。下面还是以面馆的经营为例。

在完成工作任务项的罗列工作（见表3-1）后，就可以形成绩效改进计划表了。在计划表中，应该按照“先重要后次要”的原则进行排列，即工作任务项对绩效改进帮助和促进作用大的排在前边，而作用小的排在后边。

表3-1　明确工作任务项

还是以面馆的绩效问题改进为例，具体的绩效改进计划表（示例）见表3-2。

注意，绩效改进计划需要量力而行，可以根据自身资源的实际情况循序渐进进行选择性的安排。

表3-2　绩效改进计划表排列，即工作任务项对绩效改进帮助和促进作用大的排在前边，而作用小的排在后边。

表3-1　明确工作任务项

还是以面馆的绩效问题改进为例，具体的绩效改进计划表（示例）见表3-2。

注意，绩效改进计划需要量力而行，可以根据自身资源的实际情况循序渐进进行选择性的安排。

表3-2　绩效改进计划表当绩效改进计划表完成后，后续要做的就是控制计划执行与落地了。这里我们就不做赘述了，和前面计划管理章节中谈到的内容是基本一致的。

另外，在绩效问题的改善和解决过程中，因为会受到各种资源的限制等因素影响，所以最终的执行效果各异。作为经理人，我们应该怀着积极的心态来面对绩效问题的改善工作，“尽人事，听天命”，把我们自己能够做好的事情做好，对于通过整合资源能够做好的事当绩效改进计划表完成后，后续要做的就是控制计划执行与落地了。这里我们就不做赘述了，和前面计划管理章节中谈到的内容是基本一致的。

另外，在绩效问题的改善和解决过程中，因为会受到各种资源的限制等因素影响，所以最终的执行效果各异。作为经理人，我们应该怀着积极的心态来面对绩效问题的改善工作，“尽人事，听天命”，把我们自己能够做好的事情做好，对于通过整合资源能够做好的事情，我们应该主动沟通协调；对于短时间无法改变的情况，我们还要学会适应，并时刻关注情况的变化以主动猎寻可能的机遇。

“山不来就我，我便去就山。”这也许就是“如何移动富士山”的最好答案。

绩效改进的关键在于“人”，人心在想，事情才能成。我最喜欢的一句英文谚语就是：“Where there is a will，there is a way.”只要经理人多行动，不能懒；多思考，不能傻；多关心，不冷漠，那么不论是“灰犀牛”还是“黑天鹅”，就都是“浮云”了。

专栏

“云学坊”绩效改进工作坊——云计算一般的研讨组织技巧

传统研讨组织的“痛点”在哪？

如果让25个人讨论5个业务的难题，最终要得出5个问题的讨论结果，那么你将怎么做呢？或许你会把25人分成若干小组，每个组都就这5个问题进行逐一讨论，并且记录归纳出来，各组之间再进行轮流分享。当讨论结束后，再由会务人员按照问题将各组的讨论结果汇总提炼，形成最终的5个问题的讨论结果。

这样的讨论是不是耗时长？而且各组讨论出来的结果往往又有80%以上的相似性，耗费很多的重复性劳动？

作为参与研讨者中的我可能对这个话题并不感兴趣，可是我还得勉强参与或者开小差，或者干脆离开讨论区域？情，我们应该主动沟通协调；对于短时间无法改变的情况，我们还要学会适应，并时刻关注情况的变化以主动猎寻可能的机遇。

“山不来就我，我便去就山。”这也许就是“如何移动富士山”的最好答案。

绩效改进的关键在于“人”，人心在想，事情才能成。我最喜欢的一句英文谚语就是：“Where there is a will，there is a way.”只要经理人多行动，不能懒；多思考，不能傻；多关心，不冷漠，那么不论是“灰犀牛”还是“黑天鹅”，就都是“浮云”了。

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传统研讨组织的“痛点”在哪？

如果让25个人讨论5个业务的难题，最终要得出5个问题的讨论结果，那么你将怎么做呢？或许你会把25人分成若干小组，每个组都就这5个问题进行逐一讨论，并且记录归纳出来，各组之间再进行轮流分享。当讨论结束后，再由会务人员按照问题将各组的讨论结果汇总提炼，形成最终的5个问题的讨论结果。

这样的讨论是不是耗时长？而且各组讨论出来的结果往往又有80%以上的相似性，耗费很多的重复性劳动？

作为参与研讨者中的我可能对这个话题并不感兴趣，可是我还得勉强参与或者开小差，或者干脆离开讨论区域？是不是往往讨论第1个问题的时候大家都聚精会神，精力充沛，等到讨论第3个问题的时候，大家已经开始疲累，再等到第5个问题时估计已经昏昏欲睡或者才思枯竭了？

是不是一言堂，一家之言，思考的角度比较狭窄片面，没有碰撞出来创新火花？

那么，怎样避免研讨过程中的这些尴尬情况呢？不妨试试云学坊研讨法。

什么是云学坊研讨法

云学坊研讨法，是原来苏宁大学团队在集团互联网转型（云商）初期发明的一种高效的研讨方法，主要应用于大区总经理或子公司总经理培训班业务研讨环节。

“云学坊”场地示意图是不是往往讨论第1个问题的时候大家都聚精会神，精力充沛，等到讨论第3个问题的时候，大家已经开始疲累，再等到第5个问题时估计已经昏昏欲睡或者才思枯竭了？

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“云学坊”场地示意图