关培训等。联合团队要千方百计排除万难，创造条件帮助人们做他们

想做的事，以更好地推进变革。

步骤6：取得短期成效

有了紧迫感，又有既定愿景和策略的指引，再加上赋予的自主权，

人们很快就会凝心聚力，取得一个又一个成功。所取得的成就有目共

睹、无可争议，原本怀疑变革的人也就变成了变革的支持者。有些人

原本以为变革者都是出于私心，现在也无话可说，变革势头也就越发

强劲。

步骤7：坚持不懈

早期取得的成功，虽是大家都想要的，但也会带来自满的情绪。

要实现重大变革，暂时取得的一些成就远远不够，所以必须坚决克服

自满情绪。在成功推进大规模变革的过程中，要预先考虑到这种问题，

并采取措施不断增强大家的紧迫感，不断激励大家取得更多的成就，

永不放弃，直至实现所有必需的变革。只有这时，组织的变革愿景才

会变为现实。只有在大家都清楚地了解了这一点之后，努力的方向才

能转向最后一步。关培训等。联合团队要千方百计排除万难，创造条件帮助人们做他们

想做的事，以更好地推进变革。

步骤6：取得短期成效

有了紧迫感，又有既定愿景和策略的指引，再加上赋予的自主权，

人们很快就会凝心聚力，取得一个又一个成功。所取得的成就有目共

睹、无可争议，原本怀疑变革的人也就变成了变革的支持者。有些人

原本以为变革者都是出于私心，现在也无话可说，变革势头也就越发

强劲。

步骤7：坚持不懈

早期取得的成功，虽是大家都想要的，但也会带来自满的情绪。

要实现重大变革，暂时取得的一些成就远远不够，所以必须坚决克服

自满情绪。在成功推进大规模变革的过程中，要预先考虑到这种问题，

并采取措施不断增强大家的紧迫感，不断激励大家取得更多的成就，

永不放弃，直至实现所有必需的变革。只有这时，组织的变革愿景才

会变为现实。只有在大家都清楚地了解了这一点之后，努力的方向才

能转向最后一步。步骤8：把变革固化到组织文化中

新的运作秩序一开始总是很脆弱的。一个组织有其多年来秉承的

行事方式，而且运转得也不错，这种非常强大的传统力量可能会把它

拉回到原来的状态。要实现成功的变革，只有在那些变革已经以制度

的形式被大家接受之后，工作才算完结。新秩序需要确定的组织结构、

运行体制和推进过程，当这种新的组织文化出现时，它最终会把整个

组织凝聚在一起。于是，组织就获得了稳定性，这时再怎么强大的传

统力量也无法颠覆已经确立的新的组织行为方式。

获得认同感所面临的挑战

提议要想获得支持，面临的基本问题在步骤4，而且除了本书所

讨论的之外，还包括其他许多问题。然而，在这所有的八大步骤当中，

想法、建议和计划都有可能会被否决，这对一项变革或会产生潜在的

致命影响。本书提供的方法和策略适用于变革进程的方方面面。例如，

在向大家说明所在组织面临的大好机会时，提议被否决了（这发生在

步骤1）；提议一个特别能干的人来为引领变革的团队工作，遭到拒

绝（这发生在步骤2）；提出的一个变革愿景或策略非常合理，但还

是被否决了（这发生在步骤3）……以此可以类推到步骤8。步骤8：把变革固化到组织文化中

新的运作秩序一开始总是很脆弱的。一个组织有其多年来秉承的

行事方式，而且运转得也不错，这种非常强大的传统力量可能会把它

拉回到原来的状态。要实现成功的变革，只有在那些变革已经以制度

的形式被大家接受之后，工作才算完结。新秩序需要确定的组织结构、

运行体制和推进过程，当这种新的组织文化出现时，它最终会把整个

组织凝聚在一起。于是，组织就获得了稳定性，这时再怎么强大的传

统力量也无法颠覆已经确立的新的组织行为方式。

获得认同感所面临的挑战

提议要想获得支持，面临的基本问题在步骤4，而且除了本书所

讨论的之外，还包括其他许多问题。然而，在这所有的八大步骤当中，

想法、建议和计划都有可能会被否决，这对一项变革或会产生潜在的

致命影响。本书提供的方法和策略适用于变革进程的方方面面。例如，

在向大家说明所在组织面临的大好机会时，提议被否决了（这发生在

步骤1）；提议一个特别能干的人来为引领变革的团队工作，遭到拒

绝（这发生在步骤2）；提出的一个变革愿景或策略非常合理，但还

是被否决了（这发生在步骤3）……以此可以类推到步骤8。然而最重要的是，对步骤4（有效沟通以获认可）而言，这里的

资料具有特别的意义。

有了新的变革愿景以及实现这一愿景的种种策略，人们在设法就

这些情况进行沟通时，犯的第一个大错误是沟通严重不足。出于种种

完全可以理解的原因，为推动变革，貌似和他人有许多沟通，但实际

收效却可能微乎其微。

在设法推动变革的进程中，任何担当重要角色的人每周都将会花

许多时间就变革进行讨论、开会研究或撰写计划等。在他看来，好像

已就变革愿景及其策略进行了大量令人信服的沟通交流，往前推进似

乎是顺理成章的。但是直到步骤4，组织内部的普通人士才可能听说

大规模变革的一些事，或一个月只有一小时左右来参与其中。是的，

一个月、一小时或更短，这意味着一个人投入变革的时间不到他在岗

时间的0.6%。不到0.6%啊！其他99.4%的时间里，所交流的信息、完

成的任务、参加的会议、撰写的材料和收发的邮件等，完全把那

0.6%的时间里所做的事推到九霄云外去了。

面对大好时机，即使某个经理或员工在了解并认同变革的愿景或

策略之后很有紧迫感，也想为此做些力所能及的事，他又能做什么然而最重要的是，对步骤4（有效沟通以获认可）而言，这里的

资料具有特别的意义。

有了新的变革愿景以及实现这一愿景的种种策略，人们在设法就

这些情况进行沟通时，犯的第一个大错误是沟通严重不足。出于种种

完全可以理解的原因，为推动变革，貌似和他人有许多沟通，但实际

收效却可能微乎其微。

在设法推动变革的进程中，任何担当重要角色的人每周都将会花

许多时间就变革进行讨论、开会研究或撰写计划等。在他看来，好像

已就变革愿景及其策略进行了大量令人信服的沟通交流，往前推进似

乎是顺理成章的。但是直到步骤4，组织内部的普通人士才可能听说

大规模变革的一些事，或一个月只有一小时左右来参与其中。是的，

一个月、一小时或更短，这意味着一个人投入变革的时间不到他在岗

时间的0.6%。不到0.6%啊！其他99.4%的时间里，所交流的信息、完

成的任务、参加的会议、撰写的材料和收发的邮件等，完全把那

0.6%的时间里所做的事推到九霄云外去了。

面对大好时机，即使某个经理或员工在了解并认同变革的愿景或

策略之后很有紧迫感，也想为此做些力所能及的事，他又能做什么呢？通常情况下，他们除了问问正在做哪些事之外，做得很少。作为

回应，如果只是在会议上简单通报一下，那样的话，要使他们理解那

个引领变革的联合团队做的所有工作，充分理解变革的愿景及其策

略，要他们全心全意地认可支持这一切，其可能性几近于零。可高层

管理人员通常就是看不到或不相信这个事实，因此沟通不足的问题会

持续存在。

明智的变革愿景及其策略——变革的方向有利于推动组织向前

发展，也有利于规避风险，抓住机遇——在努力使它获得认可的过

程中，人们常犯的第二个大错误是，仅有“思想”的交流，而没有用

“心”的沟通。这一错误通常的表现是，大谈特谈“商业案例”，分析

得头头是道。即使经理和员工会逐渐会理解这一新的愿景及其策略，

他们的理解也仅仅是停留在思想上，而没有感情的投入。这样的支持

会缺乏强有力的情感要素，而这一要素却是迈向成功道路上攻坚克难

所必需的。

那些变革取得成功的人们，则是通过更为频繁的沟通来克服这些

问题，而且是全身心的沟通。

“更为频繁”通常意味着要运用更多的沟通方式。他们不只是发呢？通常情况下，他们除了问问正在做哪些事之外，做得很少。作为

回应，如果只是在会议上简单通报一下，那样的话，要使他们理解那

个引领变革的联合团队做的所有工作，充分理解变革的愿景及其策

略，要他们全心全意地认可支持这一切，其可能性几近于零。可高层

管理人员通常就是看不到或不相信这个事实，因此沟通不足的问题会

持续存在。

明智的变革愿景及其策略——变革的方向有利于推动组织向前

发展，也有利于规避风险，抓住机遇——在努力使它获得认可的过

程中，人们常犯的第二个大错误是，仅有“思想”的交流，而没有用

“心”的沟通。这一错误通常的表现是，大谈特谈“商业案例”，分析

得头头是道。即使经理和员工会逐渐会理解这一新的愿景及其策略，

他们的理解也仅仅是停留在思想上，而没有感情的投入。这样的支持

会缺乏强有力的情感要素，而这一要素却是迈向成功道路上攻坚克难

所必需的。

那些变革取得成功的人们，则是通过更为频繁的沟通来克服这些

问题，而且是全身心的沟通。

“更为频繁”通常意味着要运用更多的沟通方式。他们不只是发些备忘录，或仅仅在年度管理会议上抽出点时间专门说说新的愿景及

其策略，他们会持续不断地讨论变革事宜。例如：在每一期公司内部

报纸的头版上刊发文章；在电脑桌面上开辟有关变革的沟通渠道，或

充分利用现有的“公司新闻”“与首席执行官对话”的板块；把配套

计划分解给一线主管，便于他们召开会议向员工传达相关精神；在工

厂设立标语；制作视频短片并在公司内部发放等。

不仅在思想上，而且是用“心”去沟通，这意味着他们会利用各

种沟通途径来激发人们的热情。他们所依靠的不是枯燥的“商业案

例”，无论它们多有思想性、多么严谨，而是要更多地利用活生生的

事例和视频（相对于报纸来说），因为前者往往能表现出更多的感情

色彩。我们见过一些取得成功变革的公司，它们的做法是：排练上演

有关剧目；开展具有竞争性的活动；对于未来的发展方向和更长远的

目标（不只是提高股票价格），力促公司首席执行官在谈论这些问题

时和大家坦诚相见。

那么，我们的方法在哪些方面适合上述情况呢？

本书提供的方法无法也不能替代在大规模的成功变革过程中所采

用的其他所有能获得认同的策略，但它却为其增添了一种非常强有力些备忘录，或仅仅在年度管理会议上抽出点时间专门说说新的愿景及

其策略，他们会持续不断地讨论变革事宜。例如：在每一期公司内部

报纸的头版上刊发文章；在电脑桌面上开辟有关变革的沟通渠道，或

充分利用现有的“公司新闻”“与首席执行官对话”的板块；把配套

计划分解给一线主管，便于他们召开会议向员工传达相关精神；在工

厂设立标语；制作视频短片并在公司内部发放等。

不仅在思想上，而且是用“心”去沟通，这意味着他们会利用各

种沟通途径来激发人们的热情。他们所依靠的不是枯燥的“商业案

例”，无论它们多有思想性、多么严谨，而是要更多地利用活生生的

事例和视频（相对于报纸来说），因为前者往往能表现出更多的感情

色彩。我们见过一些取得成功变革的公司，它们的做法是：排练上演

有关剧目；开展具有竞争性的活动；对于未来的发展方向和更长远的

目标（不只是提高股票价格），力促公司首席执行官在谈论这些问题

时和大家坦诚相见。

那么，我们的方法在哪些方面适合上述情况呢？

本书提供的方法无法也不能替代在大规模的成功变革过程中所采

用的其他所有能获得认同的策略，但它却为其增添了一种非常强有力