2．“未雨绸缪”型

组织运行正常，但管理层有极强的危机意识，已经预见到组织将要面临的困难，在组织面临困境前着手进行业务流程再造，避免危机的发生，这种类型称为“未雨绸缪”型。

3．“高瞻远瞩”型

组织处于业界领先地位，近期或远期都不存在可能面临的困境，但管理层极其富有进取心，不满足目前取得的成就，主动抛弃当前给组织带来成效的做法，把业务流程再造看作进一步扩大组织优势的机遇，期望通过业务流程再造使组织获取更好的业绩表现，这种类型称为“高瞻远瞩”型。

8.2.3　流程再造的步骤1．通过图表来表明组织内业务工作的流动情况

组织内业务流程是与业务活动相对应的，但在大多数的组织中业务流程往往因为部门的存在而被割裂，所以流程在组织内通常都是无形的。实际上就像组织中的部门一样，业务流程也可以通过图表来展示，通过图表展示的业务流程反映了组织内业务工作流程的情况。某通信设备制造企业的业务流程如图8-2所示。2．“未雨绸缪”型

组织运行正常，但管理层有极强的危机意识，已经预见到组织将要面临的困难，在组织面临困境前着手进行业务流程再造，避免危机的发生，这种类型称为“未雨绸缪”型。

3．“高瞻远瞩”型

组织处于业界领先地位，近期或远期都不存在可能面临的困境，但管理层极其富有进取心，不满足目前取得的成就，主动抛弃当前给组织带来成效的做法，把业务流程再造看作进一步扩大组织优势的机遇，期望通过业务流程再造使组织获取更好的业绩表现，这种类型称为“高瞻远瞩”型。

8.2.3　流程再造的步骤1．通过图表来表明组织内业务工作的流动情况

组织内业务流程是与业务活动相对应的，但在大多数的组织中业务流程往往因为部门的存在而被割裂，所以流程在组织内通常都是无形的。实际上就像组织中的部门一样，业务流程也可以通过图表来展示，通过图表展示的业务流程反映了组织内业务工作流程的情况。某通信设备制造企业的业务流程如图8-2所示。图8-2　某通信设备制造企业业务流程

用图表的形式来描述组织的业务流程在本指南第4章已做探讨。流程总体框架和分层分级的流程地图就是采用图表法来描述组织业务流程的结果。需要说明的是，组织在进行流程再造时，往往期望对业务流程做比较深层次的变革，所以尽管组织在早期已经输出了流程总体框架和各级流程地图，但在通常情况下，组织还会对流程总体框架和组织的流程再造目标进行重新分析，以了解组织最新的业务流程整体状况。

2．选择要再造的业务流程

通过图表来展示组织的业务流程后，组织就要确定哪些流程需要再造。通常来说，流程再造是一项“浩大的工程”，一个组织不会同时开展所有的一级流程的再造。具体业务中可从以下三个方面进行考虑。

1）严重性图8-2　某通信设备制造企业业务流程

用图表的形式来描述组织的业务流程在本指南第4章已做探讨。流程总体框架和分层分级的流程地图就是采用图表法来描述组织业务流程的结果。需要说明的是，组织在进行流程再造时，往往期望对业务流程做比较深层次的变革，所以尽管组织在早期已经输出了流程总体框架和各级流程地图，但在通常情况下，组织还会对流程总体框架和组织的流程再造目标进行重新分析，以了解组织最新的业务流程整体状况。

2．选择要再造的业务流程

通过图表来展示组织的业务流程后，组织就要确定哪些流程需要再造。通常来说，流程再造是一项“浩大的工程”，一个组织不会同时开展所有的一级流程的再造。具体业务中可从以下三个方面进行考虑。

1）严重性通常情况下，组织内对哪些业务流程存在严重的问题是能够感知的，因为存在严重问题的流程非常显眼，不易被忽略，经常会因为客户对组织提供的产品或服务不满意而使组织管理层感到“麻烦”。但需要注意的一点是，对有些问题发生的原因，管理层不一定总能正确判断，需要仔细分析，避免误诊。

2）重要性

组织存在的价值就是为客户提供优质的产品或服务，所以最重要的流程往往是对客户影响最大的流程。

3）可实现性

流程再造是一个“大工程”，流程涉及的范围越小，其再造的成功率就会越大；流程再造的成本越低，其再造的成功率也会越大；流程再造人员的实力越强，其再造的成功率也越大。

3．了解现有的业务流程

流程再造之前，组织需要了解现有流程的功能、运行状况以及影响该流程运行的主要问题。需要说明的是，流程再造的目标不是对现有流程进行改善，所以了解现有流程时不必关注流程的所有细节。

流程再造的最终目标是创造能更好地满足客户需求的流程，所以流程再造小组要真正了解客户的需求。例如，客户真正需要的是什么，客户面临哪些业务上的问题。此时，流程再造小组要到客户现场了解情况，这样有助于扩大视野，摆脱原有经验的束缚，甚至还能了解到客户自己忽略的一些情况。流程再造小组到客户现场了解情况，并不通常情况下，组织内对哪些业务流程存在严重的问题是能够感知的，因为存在严重问题的流程非常显眼，不易被忽略，经常会因为客户对组织提供的产品或服务不满意而使组织管理层感到“麻烦”。但需要注意的一点是，对有些问题发生的原因，管理层不一定总能正确判断，需要仔细分析，避免误诊。

2）重要性

组织存在的价值就是为客户提供优质的产品或服务，所以最重要的流程往往是对客户影响最大的流程。

3）可实现性

流程再造是一个“大工程”，流程涉及的范围越小，其再造的成功率就会越大；流程再造的成本越低，其再造的成功率也会越大；流程再造人员的实力越强，其再造的成功率也越大。

3．了解现有的业务流程

流程再造之前，组织需要了解现有流程的功能、运行状况以及影响该流程运行的主要问题。需要说明的是，流程再造的目标不是对现有流程进行改善，所以了解现有流程时不必关注流程的所有细节。

流程再造的最终目标是创造能更好地满足客户需求的流程，所以流程再造小组要真正了解客户的需求。例如，客户真正需要的是什么，客户面临哪些业务上的问题。此时，流程再造小组要到客户现场了解情况，这样有助于扩大视野，摆脱原有经验的束缚，甚至还能了解到客户自己忽略的一些情况。流程再造小组到客户现场了解情况，并不是要学习客户的业务操作方法，而是要清晰地理解客户的业务，找到流程再造的方向和想法。

了解客户的真正需求后，流程再造小组需要了解现有流程本身，明确现有流程能为客户提供什么。但始终要注意的是，了解流程本身不是关注其是如何运作的，而是要了解现有流程的内容和来由，进而重新设计流程。

在了解现有业务流程的同时，再造小组可以尝试了解业界最佳标杆（Bechmarkig）的做法。之所以说是“尝试了解”，参考业界最佳标杆能启发再造小组的思路，促使再造小组做出更加伟大的创新，但同时也会局限思维，使再造小组一味地参考标杆，有可能造成流程创新性不足的问题。业界最佳标杆方法不要局限于本行业，而应该是跨行业的，甚至是跨地区，跨国家的。例如，能源类制造企业在产品研发模式上可以参考通信类公司产品开发过程。即使有标杆可供参考，也不一定能产生我们想要的流程再造结果，正是因为这样，流程再造才充满了魅力，通过流程再造创造出全球最佳的业务流程是流程再造小组的挑战和梦想。

4．重新设计业务流程

显然，重新设计业务流程是流程再造过程中最有创意的一个环节，这部分工作最需要想象力、逻辑推理、归纳总结的思维方法和再造小组的坚持不懈。

重新设计业务流程并没有明确的规则可以遵循，在这个环节中没有明确的步骤，也不可能通过几个工作步骤就能产生一个全新的业务是要学习客户的业务操作方法，而是要清晰地理解客户的业务，找到流程再造的方向和想法。

了解客户的真正需求后，流程再造小组需要了解现有流程本身，明确现有流程能为客户提供什么。但始终要注意的是，了解流程本身不是关注其是如何运作的，而是要了解现有流程的内容和来由，进而重新设计流程。

在了解现有业务流程的同时，再造小组可以尝试了解业界最佳标杆（Bechmarkig）的做法。之所以说是“尝试了解”，参考业界最佳标杆能启发再造小组的思路，促使再造小组做出更加伟大的创新，但同时也会局限思维，使再造小组一味地参考标杆，有可能造成流程创新性不足的问题。业界最佳标杆方法不要局限于本行业，而应该是跨行业的，甚至是跨地区，跨国家的。例如，能源类制造企业在产品研发模式上可以参考通信类公司产品开发过程。即使有标杆可供参考，也不一定能产生我们想要的流程再造结果，正是因为这样，流程再造才充满了魅力，通过流程再造创造出全球最佳的业务流程是流程再造小组的挑战和梦想。

4．重新设计业务流程

显然，重新设计业务流程是流程再造过程中最有创意的一个环节，这部分工作最需要想象力、逻辑推理、归纳总结的思维方法和再造小组的坚持不懈。

重新设计业务流程并没有明确的规则可以遵循，在这个环节中没有明确的步骤，也不可能通过几个工作步骤就能产生一个全新的业务流程。但也无须过分担心，因为在全球范围内，已经有很多组织，包括企业，甚至是政府部门开展过流程再造，也有一些成功的方法和技术可供借鉴使用。

正是因为重新设计业务流程没有明确的规则，这种创新的过程更像一场智慧的碰撞，所以最有效的创造过程就是再造小组成员以集中研讨的方法进行脑力激荡，这样，小组成员不仅能够高效地沟通，还能够通过各自想法的分享，迸发出新的灵感。

8.2.4　流程再造原则、方法流程再造是一项极富有创造性的工作，任何组织在进行一项流程再造工作时，都没有一套明确的、完整的、一成不变的步骤可以完全照搬。流程管理本身是一门科学，但流程再造既是科学，又是艺术。我们在总结全球范围内已经实施过的流程再造组织的经验中，可以提炼出流程再造的原则和方法。

1．流程再造的原则

1）再造小组突破常规的想象力是流程再造的首要原则

小组成员应暂时放弃原有职位或专业的优越感，使原有业务流程对思维的束缚减少，回归到对业务本质目标的思考，发散思维，产生突破常规的想象力。

2）要围绕业务成果来设计流程，而不是仅仅为了完成任务

流程的结果是为了更好地为客户提供高价值的产品或服务，所以流程。但也无须过分担心，因为在全球范围内，已经有很多组织，包括企业，甚至是政府部门开展过流程再造，也有一些成功的方法和技术可供借鉴使用。

正是因为重新设计业务流程没有明确的规则，这种创新的过程更像一场智慧的碰撞，所以最有效的创造过程就是再造小组成员以集中研讨的方法进行脑力激荡，这样，小组成员不仅能够高效地沟通，还能够通过各自想法的分享，迸发出新的灵感。

8.2.4　流程再造原则、方法流程再造是一项极富有创造性的工作，任何组织在进行一项流程再造工作时，都没有一套明确的、完整的、一成不变的步骤可以完全照搬。流程管理本身是一门科学，但流程再造既是科学，又是艺术。我们在总结全球范围内已经实施过的流程再造组织的经验中，可以提炼出流程再造的原则和方法。

1．流程再造的原则

1）再造小组突破常规的想象力是流程再造的首要原则

小组成员应暂时放弃原有职位或专业的优越感，使原有业务流程对思维的束缚减少，回归到对业务本质目标的思考，发散思维，产生突破常规的想象力。

2）要围绕业务成果来设计流程，而不是仅仅为了完成任务

流程的结果是为了更好地为客户提供高价值的产品或服务，所以