● ● 福特公司会继续生产T型车。● ● 埃尔法罗号的船员们会继续沿着大西洋航线行驶。

继续做手头工作的这种愿望并不只发生在过去的工作场所。我曾与一家全球技术硬件领先企业合作。企业管理者们告诉我一个故事。他们曾持续生产数百万台已经卖不出去的技术产品，甚至是在“每个人”都清楚地看到市场已经转入了另一种形式之后。如今，他们面临着处置淘汰的产品的问题。

他们花钱制造、运输、存储这些产品，最后又花钱处理掉它们。幸运的是，该公司其他产品的实力支撑着它度过了这次低潮期。然而并非每个人都能如此幸运。

如果每天的工作（或生活）都似乎千篇一律，它们看上去不过是你昨天看不清结局的事情的持续——那么此刻你就是陷入了持续模式。你的工作在多大程度上是这个样子？那些组织的层级制度中职位较低的人员的工作又如何？我们在海军部队有一个词“SSDD”，意思是不同的日子（differet day），不变的东西（same stuff）。

如何完成

完成战术出现在我们退出红色工作返回到蓝色工作的那一刻。完成战术与控制时钟息息相关。在某些情况下，它通过计划和预先程序化的方式控制时钟。计划红色工作周期的时长以及蓝色工作的干预频率是组织中运行节奏的关键设计元素。如果希望侧重于学习和成长，可以在计划中缩短红色工作时间，增加完成项。如果希望侧重于生产，● ● 福特公司会继续生产T型车。● ● 埃尔法罗号的船员们会继续沿着大西洋航线行驶。

继续做手头工作的这种愿望并不只发生在过去的工作场所。我曾与一家全球技术硬件领先企业合作。企业管理者们告诉我一个故事。他们曾持续生产数百万台已经卖不出去的技术产品，甚至是在“每个人”都清楚地看到市场已经转入了另一种形式之后。如今，他们面临着处置淘汰的产品的问题。

他们花钱制造、运输、存储这些产品，最后又花钱处理掉它们。幸运的是，该公司其他产品的实力支撑着它度过了这次低潮期。然而并非每个人都能如此幸运。

如果每天的工作（或生活）都似乎千篇一律，它们看上去不过是你昨天看不清结局的事情的持续——那么此刻你就是陷入了持续模式。你的工作在多大程度上是这个样子？那些组织的层级制度中职位较低的人员的工作又如何？我们在海军部队有一个词“SSDD”，意思是不同的日子（differet day），不变的东西（same stuff）。

如何完成

完成战术出现在我们退出红色工作返回到蓝色工作的那一刻。完成战术与控制时钟息息相关。在某些情况下，它通过计划和预先程序化的方式控制时钟。计划红色工作周期的时长以及蓝色工作的干预频率是组织中运行节奏的关键设计元素。如果希望侧重于学习和成长，可以在计划中缩短红色工作时间，增加完成项。如果希望侧重于生产，可以在计划中延长红色工作时间，减少完成项。

完成可以让我们获得自我重置，摆脱过去的决定所造成的心理影响。庆祝是完成战术的关键部分。庆祝可以让我们意识到前面的活动已经结束，同时让我们在完成工作的愉悦心情里继续开展下一步的工作。这种心理上的脱离有助于预防我们陷入承诺升级的泥潭，同时对于自我反思和改进有重要作用。

1.让工作前期的完成项更频繁，后期的完成项更少

在项目或新产品开发的早期，如果决策制定过程中有许多选项，那么红色工作—蓝色工作节奏将偏重于蓝色工作，重点放在学习上。这就意味着红色工作会被许多蓝色工作打断，同时也意味着成长、学习和改进将成为关注的焦点。随着项目的推进，决策时段结束，选择项减少。此时重点应该转向行动——而且红色工作的时间可能会变长，而蓝色工作干预的频率会降低。可以在计划中延长红色工作时间，减少完成项。

完成可以让我们获得自我重置，摆脱过去的决定所造成的心理影响。庆祝是完成战术的关键部分。庆祝可以让我们意识到前面的活动已经结束，同时让我们在完成工作的愉悦心情里继续开展下一步的工作。这种心理上的脱离有助于预防我们陷入承诺升级的泥潭，同时对于自我反思和改进有重要作用。

1.让工作前期的完成项更频繁，后期的完成项更少

在项目或新产品开发的早期，如果决策制定过程中有许多选项，那么红色工作—蓝色工作节奏将偏重于蓝色工作，重点放在学习上。这就意味着红色工作会被许多蓝色工作打断，同时也意味着成长、学习和改进将成为关注的焦点。随着项目的推进，决策时段结束，选择项减少。此时重点应该转向行动——而且红色工作的时间可能会变长，而蓝色工作干预的频率会降低。与此同时，项目生命周期中的主导思维模式也发生了变化：从早期的“改进和成长”思维模式转变为后来的“证明和绩效”思维模式。两种思维模式都不是单一的，而是在早期时“改进”多而“证明”少，后期是“证明”多而“改进”少。随着项目进入尾声，我们会有一个较长时间的蓝色工作阶段，用来思考如何从整体上改进项目。

领导者应该负责调节红色工作—蓝色工作的节奏，以便适当地在项目的初期强调蓝色工作，而在后期强调红色工作。

我猜想在某个项目期间你可能对此也有所体验。项目初期，产品与此同时，项目生命周期中的主导思维模式也发生了变化：从早期的“改进和成长”思维模式转变为后来的“证明和绩效”思维模式。两种思维模式都不是单一的，而是在早期时“改进”多而“证明”少，后期是“证明”多而“改进”少。随着项目进入尾声，我们会有一个较长时间的蓝色工作阶段，用来思考如何从整体上改进项目。

领导者应该负责调节红色工作—蓝色工作的节奏，以便适当地在项目的初期强调蓝色工作，而在后期强调红色工作。

我猜想在某个项目期间你可能对此也有所体验。项目初期，产品可以有多个不同的发展方向——而在项目后期，你只想在不受任何干扰的情况下完成工作。

从频繁转向极少，这就是开始实施完成战术的时刻。

没有完成哪有庆祝

完成让我们能够去庆祝成功。如果没有对某个阶段，某个里程碑，某个项目，某个产品，某个季度的完成感，就只能感觉到工作的没完没了，也就没有什么是值得庆祝的。

但是“我为什么应该庆祝”是我经常遇到的问题。“他们只不过是在做自己分内的工作——看到自己工资的那一刻他们就可以庆祝了。”有这种想法的人是受到了工业时代的结构和语言的影响。在工业时代，老板的思维过程就是如此。工作就是交易，所以你为什么要停下来庆祝团队的工作，尤其是当这样做会妨碍他们干更多的活的时候？

如果做得对，庆祝会带给我们几点好处——它会给我们带来成就感，让我们摆脱对过去的依恋，投入到下一件工作中，而且如果做得对，庆祝还会强化有助于我们取得成功的行为。

在思考、创造力、创新和决策变得如此重要的当今职场中，人们很容易假装自己已经尽力而为——而作为领导者的你却根本无从知晓真相。如果我们希望员工全身心地投入工作，就应该奖励我们希望看到的行为，而这就意味着应该庆祝这种投入行为。

在一次领导力培训活动中， 4名戴着虚拟现实耳机的高管参加了可以有多个不同的发展方向——而在项目后期，你只想在不受任何干扰的情况下完成工作。

从频繁转向极少，这就是开始实施完成战术的时刻。

没有完成哪有庆祝

完成让我们能够去庆祝成功。如果没有对某个阶段，某个里程碑，某个项目，某个产品，某个季度的完成感，就只能感觉到工作的没完没了，也就没有什么是值得庆祝的。

但是“我为什么应该庆祝”是我经常遇到的问题。“他们只不过是在做自己分内的工作——看到自己工资的那一刻他们就可以庆祝了。”有这种想法的人是受到了工业时代的结构和语言的影响。在工业时代，老板的思维过程就是如此。工作就是交易，所以你为什么要停下来庆祝团队的工作，尤其是当这样做会妨碍他们干更多的活的时候？

如果做得对，庆祝会带给我们几点好处——它会给我们带来成就感，让我们摆脱对过去的依恋，投入到下一件工作中，而且如果做得对，庆祝还会强化有助于我们取得成功的行为。

在思考、创造力、创新和决策变得如此重要的当今职场中，人们很容易假装自己已经尽力而为——而作为领导者的你却根本无从知晓真相。如果我们希望员工全身心地投入工作，就应该奖励我们希望看到的行为，而这就意味着应该庆祝这种投入行为。

在一次领导力培训活动中， 4名戴着虚拟现实耳机的高管参加了一项沉浸式领导力模拟训练。可以说，那实际上是一次“沉没式”领导力模拟训练，因为他们是在执行救援任务的潜艇中。他们齐心协力，成功地拯救了沉船里的乘客。然而最后没有任何欢呼，没有任何掌声，也没有任何形式的庆祝，用来表彰团队成员的努力。任务完成后，他们将继续进行下一个任务。

在一家大型科技公司的领导会议上，首席执行官宣布：公司赢得了一个重大的质量奖项。消息宣布后，底下一片鸦雀无声。稍顿片刻之后，首席执行官继续进行手头的其他事情。

在一家小型咨询公司，一名员工给老板发了条短信，告诉他关于一个新产品的想法，并随之附带了几张草图。正在另一个大洲出差的老板很快就回了条短信，说：“非常好，不过，那个……怎么样？”然后针对她的产品提出了三点改进建议。不久之后两人的交流便中断了。

在一家跨国科技公司，一位为了公司而终日废寝忘食工作了32年的老员工即将退休。这家公司有着业界公认的一流的工作环境，以及开明的领导和关怀员工的创始人。但是公司创始人很久以前就卸任了。由于疏忽，人力资源部在参加公司全员庆功会的离职员工名单中漏掉了他的名字。他也没有收到任何表示感谢的奖励或者奖状。实际上，关于他离开公司这件事在任何地方都只字未提。他的老板和同事，要么是不知情，要么是不愿中断手中的工作，都没有为纠正这一问题说一句话。

这里仅仅举出几个这样的例子，从中你可以看到我们是如何习惯性地不去庆祝工作中的成就的。我猜想你也见到过“不予庆祝”的例一项沉浸式领导力模拟训练。可以说，那实际上是一次“沉没式”领导力模拟训练，因为他们是在执行救援任务的潜艇中。他们齐心协力，成功地拯救了沉船里的乘客。然而最后没有任何欢呼，没有任何掌声，也没有任何形式的庆祝，用来表彰团队成员的努力。任务完成后，他们将继续进行下一个任务。

在一家大型科技公司的领导会议上，首席执行官宣布：公司赢得了一个重大的质量奖项。消息宣布后，底下一片鸦雀无声。稍顿片刻之后，首席执行官继续进行手头的其他事情。

在一家小型咨询公司，一名员工给老板发了条短信，告诉他关于一个新产品的想法，并随之附带了几张草图。正在另一个大洲出差的老板很快就回了条短信，说：“非常好，不过，那个……怎么样？”然后针对她的产品提出了三点改进建议。不久之后两人的交流便中断了。

在一家跨国科技公司，一位为了公司而终日废寝忘食工作了32年的老员工即将退休。这家公司有着业界公认的一流的工作环境，以及开明的领导和关怀员工的创始人。但是公司创始人很久以前就卸任了。由于疏忽，人力资源部在参加公司全员庆功会的离职员工名单中漏掉了他的名字。他也没有收到任何表示感谢的奖励或者奖状。实际上，关于他离开公司这件事在任何地方都只字未提。他的老板和同事，要么是不知情，要么是不愿中断手中的工作，都没有为纠正这一问题说一句话。

这里仅仅举出几个这样的例子，从中你可以看到我们是如何习惯性地不去庆祝工作中的成就的。我猜想你也见到过“不予庆祝”的例